如何整合二岸人力資源管理

如何整合二岸人力資源管理
現在的企業幾乎都已經跨足了兩岸，而企業為了經營更有率，也從早年對大陸子公司的分權自治管理慢慢走向中央集權管理，但是，早就習慣分權自治的大陸子公司，已經自行一套管理模式、運作方法與文化、價值觀，所以，如何能整合駐彼此之間的人力資源管理，確實是一件很深澳的學問與挑戰。
習慣台灣人力資源管理模式與方式的人資朋友，如果初次被總部派到大陸子公司支援、協助，心理的衝擊與感觸一定非常深刻，可能會感覺到自己好像到了另間公司一樣，雖然公司名稱是一樣，不過，所有的人力資源運作模式幾乎差異之大，會造成這些原因，主要是來自於早年很多公司將台灣員工外派到大陸之後，採取了分權自治、放任的管理模式，總部大致僅提供技術移轉與規章、辦法、制度、系統的轉移，其餘的尊重子公司最高主管的管理模式。
隨著時代的進步，以及全球化的到來，還有企業必須因應微利時代的挑戰，台灣總部被迫必須藉由垂直整合，且發揮有效的人力資源整合，來重整整個組織與做更快速與合宜的佈局，而這中間最重要的、也是對企業最有價值的，就是人力資源的整合，其實目前企業所考量的，已經是全球化人力資源整合，只是對台商而言大部分製造基地與廣大員工比例還是以大陸為主，因此，整合兩岸的人力資源管理的優先度與重要性勢必是最高的。
整合兩岸人力資源管理的第一步，一定是從制度、辦法與職級、職等、表單著手，畢竟總公司放任大陸子公司發展一段很長時間，大陸子公司早已自行運作出一套合乎生產、管控的方式，但是，卻也明顯的與台灣總部很多既定的政策完全抵觸、矛盾，所以，台灣總部必須重整體角度，來彙整真正適合企業文化的規章、辦法與制度，尤其是職級、職等，必須建立所謂的三軌制，也就是台灣總部必須要有一套基準的職級、職等，不論輪調至各地或是不同功能部門，一旦調職、升遷，都必須將其職級、職等，回歸到這套基準的職級、職等，舉例來說，某甲在台灣原職務是技術經理，可能因任務需要必須從母公司調職到大陸A廠任職處長，他的職級、職等假設是7職等，輪調過去的職等未變，只是職稱改變，因此當兩、三年後，某甲又從A廠調職回台灣任職，如果是晉升就要回歸從原來7職等到8職等，然後再視新部門的職務給予新的職稱(Title)。
建立了共同適用的制度與職級、職等之後，就可以把招募、薪資、獎金、分紅配股的流程與規範，都逐一建立起來，這算是整合兩岸人力資源管理的第二步；接著第三步當然就是人力資源發展，也就是我們所提到的訓練發展體系，這幾年很多大型企業已經將組織的人力發展整合獨立成一個部門，其最高主管的職級、職等與職稱都高於其他人資部門，這也是因應在整合兩岸人力資源過程，這部份所顯現出來困難性與重要性，以前的訓練發展部門所管轄的僅限於，管理與一般訓練，還有就僅侷限於總部，更顯少談到組織發展，現在既然要整合兩岸的人力資源管理，整個人力發展與關鍵知識、技術、能力的培養與成長，當然就必須全部歸納到總部人力資發展單位，而這部分不僅牽扯廣泛且非常深入，管控的工具與制度也是最多的，從訓練基礎的辦法、制度到e-Learning平台、課程的整合，以及訓練體系與架構的建立、績優員工的個人發展方式、人才評鑑、接班人計畫、知識管理、員工的輪調計畫、績效考核制度的建立與運作，都是由人力發展部門必須掌控與規劃，尤其工廠常年比較忽略有系統的人才培育與建立人才與技術知識庫，因此，人力發展部門可以很快的在這些部份，為自己的組織創造很高的價值。
整合二岸人力資源管理的最後、也是最困難的部份，就是組織發展與組織文化、價值的建立，舉例來說有很多企業在台灣總部標榜的文化是「尊重員工」，可是在大陸子公司卻是出了名的「苛刻員工」的企業，雖然，這跟員工數或是研發中心與工廠管理都有相關，但是，輕鬆與嚴格管理可以因地制宜，不過，組織文化與價值觀卻不容被扭曲，而這些有很多因為牽扯到早年被派駐大陸的台幹，所以，企業在執行到這一階段時，有很多最後都會採取換血或是更換人員的方式來改變，這也是組織重整裡，最嚴峻也是最挑戰之處，如果沒有高階主管的強烈支持，也是人資人員最容易因此陣亡的時刻，不過，一旦改革成功，整個組織就有如脫胎換骨般的「像一條重生的活龍」了。
以上所述僅為個人經驗與淺見，其實要做好整合二岸人力資源管理最重要的還是要組織與最高主管的決心與支持，否則很容易遭遇到反彈與挫折之後，就回歸原點，這也是為何外商企業可以做的比台商好的緣故，畢竟外商一開始就全盤的植入總部文化，嚴格遂行One company的要求，變革與改變決心與可投入的資源又多，而人資部門的人力與能力多遠遠超過台商公司，我想這都是我們可以「他山之石可以攻錯」參考之處。