今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？

今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？
一年多前我看過一部電影叫《一路玩到掛（The Bucket List）》，講一個人聽到自己罹患絕症噩耗時，會想做什麼事？
故事從一個億萬富翁（由傑克尼克遜所飾演），在病房遇到了另一個修車工（由摩根費里曼所飾演）講起，兩個人都因癌症住進醫院，走到了人生盡頭。
本文作者：黑幼龍先生

過世前想看、想體驗的事
有一天，億萬富翁看到技工一直在書寫，很好奇追問才發現他在寫人生清單（a bucket list），他剛進大學時，哲學老師叫他們列出的一份人生清單，寫出他們在過世前想做、想看以及想體驗的事。
億萬富翁聽了之後覺得這個點子太棒了，隨後也列出自己的人生清單，兩個人還結伴做了許多想做的事，包括賽車、打獵和旅行，在世界各地留下許多快樂的足跡。
有一天到了埃及金字塔，技工突然變得很認真嚴肅，不管是表情還是話語都很慎重，他說埃及人一直有個傳說，說人死後到天堂門口會被問兩個問題，回答的內容會決定你往哪裡走。

第一個問題是：「你在世上的這一生快樂嗎？」

億萬富翁聽了之後沉默不語，因為他雖然擁有私人飛機、豪宅和美食，十分富有，極其享受，但他回答不出來，因為他的確不快樂，他知道有很多東西不是金錢能換得的。
他無法回答，催促著趕快說第二個問題，技工說：「那你在世上這一生有沒有幫助別人找到快樂？」
億萬富翁聽了更加沉默，甚至生氣，因為他是個大老闆，對人極為嚴苛，常常挑剔找麻煩，不要說幫助人快樂了，甚至還讓人很不快樂，是別人痛苦的來源。加上自己還離過四次婚，唯一的一個女兒不相往來，他這一輩子從來沒幫助別人快樂過。

減少批評、責備、抱怨，才會快樂起來
我對那一幕印象極為深刻，我們現代人都忙著工作，競爭壓力很大，如果我沒猜錯，很多人跟我一樣，從來沒想過第一個問題：「我這一生快不快樂？」而對第二個問題，反應還會是：「問了還不是白問，我還能怎麼樣？還不是得上班、下班？」
實際上是不是這樣？當然不一定。
同樣的環境職場，同樣的工作，如果我們很能珍惜自己所擁有的，感恩惜福，也會在逆境中抱持正向態度，可以讓自己快樂的程度就不一樣。

至於第二個問題：「我們有沒有幫助別人更快樂？」
可以想的東西就更多了，似乎跟第一個問題關係很密切。一個不快樂的人，很難帶給別人快樂，因為他的想法、作為都是負面的。
卡內基講得很清楚：「人要減少批評、責備、抱怨和挑毛病，才會快樂起來，也才有可能跟別人好好相處溝通，帶給別人快樂。」我有個朋友是快遞公司總經理，有一天他的助理跟他說：「總經理，拜託你不要這麼愁眉苦臉的好不好？」
他生氣地說：「難道我連自己不快樂的權利都沒有嗎？」
那小姐說：「你真的沒有權利愁眉苦臉，因為你害得我們的工作士氣也很低落。」
在家裡也是，如果父母愁眉苦臉，孩子也沒辦法快樂起來，影響一家人。自己積極正向，不僅自己能快樂，也會大大影響別人的。

學會讚美，帶給別人快樂
我最近在看巴菲特的自傳，裡面提到員工都很喜歡跟他一起工作，因為他很會讚美別人。其實巴菲特以前並不是快樂的人，內向、害羞和退縮，他是在二十幾歲參加卡內基訓練之後改變的，他在自傳裡提到卡內基有16次之多， 講到他如何從退縮害羞變得有自信，懂得跟別人溝通，成為一個成功的企業家，甚至讓他娶到老婆。那是他在一次訓練得獎後，十分開心快樂，晚上才有自信開口跟女朋友求婚，結果一舉成功，更加深他日後持續改變，愈來愈有信心。
特別是 40 到 60 歲的人，不太會也不好意思讚美別人。但要帶給別人快樂，就要先學會讚美別人和聆聽別人說話，這部份我們以後慢慢再談。
寫《追逐日光》的尤金•歐凱利是美國 KPMG 會計事務所的總裁兼執行長，他也是在發現自己得腦瘤，生命只剩 100 天後，寫下最想做的事，結果發現前幾項都是想去跟別人說感謝和讚美的話。他寫信給一個高中同學，說自己跟他在一起時有多開心，結果對方沒回應，他乾脆打電話去，才知道對方根本沒收到，他就在電話裡說了起來，對方也很真誠地回答他：「你在我們班上什麼都是跑第一的，第一個當總裁，第一個做什麼什麼的，現在連去天堂都是第一個的，但我們早晚都會在天堂見。」
尤金•歐凱利在死前給我們的建議就是，不管你現在幾歲，身體健康狀況如何，都要把你想做的事情儘量往前移，不要等到五十幾、六十幾才做，現在就去做。
我看完書，立刻打電話給我在美國的妹妹，告訴她我們以前在家裡有多快樂，最佩服她不記仇，不會對人懷恨在心，我講完後好開心，她也好開心，這就是我講的，自己快樂，對別人說出讚美肯定的話，就能帶給別人快樂。
從今天起，不管你是做哪個行業，什麼樣的工作，每天進辦公室前，都可以先問自己這兩個問題：
「我快樂嗎？」、「我能不能幫助別人更快樂？」那麼一天的工作就會很不一樣。

滾石不生苔

滾石不生苔
又到了每年年底的轉換工作的黃金時段，每年這時候有很多人，會開始尋尋覓覓下一個更好的「東家」，其實轉換工作並不是件壞事情，只是要看更換工作的時機，以及更換後的下一份工作，是否能更合適自己，尤其更換工作的次數過於頻繁，或是每份工作待的時間都很短，或每次更換的專業領域都不相同，可能不僅無法提升，反而會削減自己的競爭力。
最近有些同仁準備轉職，我就以人資部門的代表，去跟他們聊聊，其中有位同仁在公司待了1年多就要離開，我就順便了解他過往的資歷，發現他每份工作都做不到2年的時間，而且更令我佩服的是，他居然每次更換工作時，幾乎做的都是不同專業領域，大概待過了整個製造單位的不同部門，我好奇的問他自己對換工作的想法，這位同仁聳聳肩回答我說「想藉由不斷的換工作，來提升自己的競爭力」，我笑著問他「如果你每次的能量都正要醞釀，你就離開了，那過了幾年後，你反而沒有累積到更多的經驗與能力，不就反而更沒有競爭力嗎？」，這位同仁聽完之後沉思了之後，就默默不語，我想這可能是他一直以來，都不曾想過的問題點吧。
中國有句古語「滾石不生苔，轉業不聚財」，這意思也是告訴我們，如果一個人轉換工作過於頻繁，就會像滾石一樣，沒法累積屬於自己的能量，其實轉換工作並不是件壞事情，有時候我們甚至可以藉由工作轉換，來讓自己去重新沉澱與學習新的事務，只是自己要去好好思考，更換工作的時機點，以及更換後的下一份工作，是否能更合適自己，尤其在職場上如果更換工作的次數過於頻繁，或是在每個工作待的時間都沒有很長，都會讓人質疑自己的「穩定性」與「忠誠度」是不足的，通常每份工作都得待上2-3年，是屬於比較正常的歷練，因為這個時間等於可以完整去執行與學習，這份工作的專業以及讓自己的能力可以得到提升。
我自己在人力資源領域這麼多年的經驗，也常常會跟很多年輕人說，人可以隨時去換工作，但是不要隨便去，更換自己的專業領域，因為每次更換的專業領域都不相同，等於之前一切的歷練、經驗與專業能力，全部都得歸零重來，可能不僅無法提升自己，反而會削減自己的競爭力，更糟糕的是浪費了自己寶貴的青春，曾經有位朋友拿到碩士學歷開始工作，十年內他從IT做到採購，然後又去做業務，最後跑去做企劃，已經30多歲的人了，卻還只能不斷的從基層做起，同學都在某些領域裡，都已經可以在職場上獨當一面了，因為無法去累積與延續以往的所有經驗與能力，所以他還是在原地踏步，令人覺得非常的可惜。
當然並不是說我們不能更換專業領域，我的想法與建議是「如果要換就要快，不要浪費時間，當然啦要先思考，自己到底適合什麼領域，想清楚之後，就不要太猶豫，趕快去更換」，尤其如果能在越年輕、越早了解自己的性格與興趣，就可以比人少走一些冤枉路，所以這也是為何要在中年去「轉業」，是非常困難也很不容易的，因為要放掉既有的專長，要從零開始，以新鮮人的角色去投入，還要去跟年輕人去競爭，面對的挑戰與壓力，如果不是過來人，是很去難體會與感受的。
我們在職場適時的去更換工作環境，面對新的挑戰，以及去經歷更多不同的經驗，或去築一個更好的夢想，都是一種學習與成長，也會有利於未來的發展，只是更換工作也是一門學問，如何讓自己藉由適時的滾動，反而可以累積更棒的「青苔」，可以聚到更多的「財富」，是我們每位想轉職的朋友，要好好去深思熟慮的。

人要培養越老越值錢的價值

人要培養越老越值錢的價值
有一句話是這樣說「活到老，學到老」，意思也就是要人不斷的持續學習，才會在職場上永保競爭力，尤其隨著人的年齡越大，若想要在職場上與眾多的年輕人一較高下，絕對是要具備對企業更有價值的「能力」，所以，這也是我們要在職場上永續生存的基本法則。
曾經有個網路笑話「企業就像一棵樹，樹的每層樹枝上都爬滿猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉，下面的猴子往上看，滿眼都是屁股，如果有果子，總是頂層的猴子先吃，當呆在上面的猴子年老體衰，抓不住樹枝的時候，就會被下面年輕力壯的猴子給踢了下去」，在這個寓言故事中，很清楚將職場實錄給描述了出來，企業永遠青睞的是年輕人，而年紀越大的員工，就會產生危機感，甚至面臨了被企業給淘汰的命運，所以很多企業的年紀較資深員工，也就會想辦法去排擠年紀輕的員工，去爭取自己在組織未來的生存空間。
從人力資源的職涯發展角度來看，確實年紀越輕的人，在職場上會比較有更多的選擇機會，如果我們把人生從25歲開始，以每5年為一個結點，我們就會發現，當人在25歲以前幾乎都可以勝任很多職務的，而到了25-30歲之間時，可以去做的工作就少了一些，但是如果與25歲之前相較，差異還算不多，等人到了30-35歲時，工作就開始很明顯的減少，但是還是有所得選擇，等到了35-40歲時，差異就變的非常大，而這時也是每個人，在職場上是否有所成就的分水嶺，很多人可能從此就一厥不振，有人就開始在職場上大放異彩，到了40歲之後，差距就會呈幾何的速度拉大拉遠，要不是炙手可熱，成為市場的搶手貨，就是四處碰壁乏人問津。
每個人的人生，都會從年輕到壯年、然後中年，最後走到老年，這是自然的定律，誰也不能例外，所以人要去「未雨綢繆」，在年輕的時候就開始位自己未來做好準備，尤其很多好的行為，要從年紀很輕的時候，就要先去培養起來，讓它們成為人生的一種好習慣，這樣子到了壯年與中年之後，就可以憑恃這些好習慣與年輕人競爭，好的習慣很重要，尤其不斷的去持續學習，就是在職場上與他人競爭的重要習慣，有一句話是這樣說「活到老，學到老」，意思也就是要人不斷的持續學習，才會在職場上永保競爭力，很多人在職場常會倚老賣老，很早就停止也拒絕持續去學習，結果等到年輕人歷練了一段時間之後，馬上就把他給幹掉了，這種真實案例，在我們週遭幾乎是天天都在上演。
其實職場的替換速度與年齡，已經越來急迫，很多的工作，可能不需要等到35歲時，就已經有可能被後來的年輕人給取代了，所以如果我們不想成為「長江後浪推前浪」的犧牲者，最好的方法就是不斷的讓自己，永遠都有別人所欠缺的價值與能力，因為也只有讓自己是組織或產業，最炙手可熱的人，這樣不僅不用擔心被別人所取代，還能夠隨著自己的年齡成長，而可以水漲船高，這才是真正立於職場於不敗之地的最高境界。

年少15-20時

年少15-20時
每個人都曾經年輕過，都會經歷過年少15-20歲的年紀，只是每個人過的方式不同，有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰，更有人懵懵懂懂的度過，而那段時光也是每個人的人生中最精華、值得懷念的快樂時光。
前些日子我的大學同學打電話告訴我說「過幾天我們要開同學會了，你一定要回來參加啊！」，我很開心的回答他說「那是當然的啊！在忙也要抽空去跟老同學相聚一下」，想想時光過的挺快的，一下子又過了一年，馬上又到了我們每年辦同學會的日子了，而每次同學會也都會讓我有很多不同的感受與想法，尤其都會讓我回想到那些過往，屬於我們大家在15-20時的快樂時光，有著許多喜、怒、哀、樂的往事，而且也有酸、甜、苦、辣的日子。
我常認為上帝是公平的，因為祂給予每個人的時間都是一樣的，一年365天，每天有24小時，所以每個人都會有著年少15-20歲的年紀，只是每個人過的方式不同，有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰，更有人懵懵懂懂的度過，所以當時光飛逝而去時，也不需要有任何的埋怨與記恨，相信每個人在這段成長過程中，充滿了快樂與遺憾，就像我自己當年在大學求學時，曾經擁有的那段時光是相同的，而這段過往的時光，每每在夜深人靜時，都令我陶醉於其中的。
1980年的台灣，正處於經濟起飛的時代，而那時候15-20歲的年輕人，剛好是屬於台灣「戰後嬰兒潮」的尾端，也就是1960年後出生的小孩，不僅人口總數眾多，也剛好面臨台灣經濟、政治開始轉變的年代，而那時也正值青春叛逆期，所以也做了很多讓大人們傷腦筋的事情出來，而我從高中開始就很愛玩，當時參加了由救國團舉辦的「康輔訓練」，曾經帶隊走過多次，在台灣號稱最美麗的風景寶地，後來已經毀於921地震，現在不復見的「中部橫貫公路」健行隊，尤其現在還保存的「太魯閣」那一小段路，更是美麗的令人嘆為觀止。
到入大學時代的我，開始陶醉於樂團(隊)的活動，尤其當時在台灣辦舞會，還是違反「善良風俗」的法令，可是政府與學校越是禁止，我們年輕人越是會想去參加，而樂團(隊)是在整場的舞會中，最耀眼的靈魂人物，所以不管是白天或夜晚，我們整個Band的同學們，都很喜歡帶著墨褐色的鏡片，來自美國進口的「雷朋」太陽眼鏡，然後再穿著褲管寬褲管，像喇叭一樣的牛仔褲，當時這樣的妝扮，套句現在時下年輕人的說法叫做很「Men」，也是眾多女生瘋狂著迷的對象，對我們當時而言，因為年輕所以擁有夢想，因為年輕所以可以叛逆，因為年輕所以可以談那種純純的戀愛，因為年輕所以可以無憂無慮，因為年輕所以可以….。
也許當時因為太投入社團與戶外活動，所以那時候唸書全都是為了「應付」考試，由於我讀的是「文史」科系，每天都跟一群老教授、老學者們活在於，中國過去的幾千年的歷史，以及許許多的古詩，什麼七言與五言絕句，因此只要誰越會「背書」，考試的分數肯定就會越高分，所以我們也常常戲稱，我們系上的考試是「背多分」，也許父母親天生就給了我一個很會「背書」的腦袋，讓我每次的考試都無往不利，分數與排名也總是名列前茅，考完了也就馬上給它忘光光，馬上就收起自己的行李與腦袋，又繼續我的社團戶外活動與表演生涯，有時候想想，當時還真的還蠻對不起那些對我期許很高的老師們，不過，這也是人家所說的「人不輕狂，枉少年」的意思吧！
我們每個人都曾經年輕過，所以人要去學習著，如何把握現在展望未來，這樣才不至於等到「白了少年頭」時才懊悔不已。

你在組織屬於哪種人？

你在組織屬於哪種人？
對於組織而言，整個人力資源可以分成四種，第一種是「人財」、第二種是「人才」、第三種是「人材」、第四種是「人裁」，而這四種不同類型的人，在組織也就會有不同的待遇與結果。
很多人都會這麼的覺得，為什麼同樣都很努力，可是總是得不到如自己預期般的結果，如果我們把人從個人的績效表現與未來發展潛力這兩個構面來看，整個組織的人，大概可以分成四種，第一種是績效既好，又有發展潛力的人是「人財」、第二種績效尚可，但有發展潛力的人是「人才」、第三種是現在績效很好，但是未來缺乏發展潛力的人是「人材」、第四種是既無績效表現，未來也沒有發展潛力的人是「人裁」，而這四種不同類型的人，當然在組織就會有不同的待遇與結果，所以，如果覺得自己為什麼得不到組織的重視，就要先去思考，自己在組織是屬於哪一類型的人。
第一種對於組織而言，是組織現在與未來的棟樑，可以為組織不斷創造「財富」的人，所以也是組織的「常青樹」，第二種人現在的績效尚可，並不能為組織創造太多利益，但是未來的組織發展卻得依賴他們，所以是組織的「明日之星」，而第三種人是現在組織所依賴的人，可以替組織帶來最大的利益，所以也是現在組織的「金母雞」，而第四種人則是過去替組織創造績效與利益的人，但是現在與未來都已經沒法在替組織創造更大價值，也沒有任何的發展潛力，所以也是組織的「過氣的明星」。
企業為了要能夠永續發展，往往都會以更「務實」的角度來運用組織的人力資源，所以對待第一類型的人們，就會把他們當成「財神爺」一樣的服侍著，會給最棒的、也會用最好的來對待他們；而對待第二類型的人們，就會像在栽培田園的幼苗，一樣細心去呵護與培養，慢慢等待這些幼苗長大為組織所用；而對待第三類型的人們，則會使勁的去壓榨他們，就像木材般不斷讓它們去燃燒，為了讓這群人可以奉獻更多，會提供更多的激勵因子來讓他們願意付出；而對待第四類型的人們，就會在全部利用價值都結束之後，等待時機將他們移除，把空的位置讓出來做為組織的新血來替換之用。
如果我們要在組織不成為第四種類型的人，就是要想辦法讓自己永保競爭力，除了創造目前的績效之外，更要去培養自己未來對組織可以創造的價值，如果在組織只是如「曇花一現」般，只能一時的創造績效，卻無法長久的讓自己永保價值，很快的，當這些時間過去之後，馬上就會從組織裡的「當紅炸子雞」，淪落成為沒人問津的「過時之物」，這雖然是現實卻也是事實，而唯一能不讓這樣的事情發生，就掌握在自己的手上了，因此我們必須時常去沈思著與自問，我在組織現在是屬於哪種人？如果已經是第三種人甚至是已經是第四種人，就要警覺努力學習與創造價值，以免慘遭組織在未來淘汰了自己。

職場上要3Q very much

職場上要3Q very much
在職場工作如果要能夠成功，得到長官的賞識，對於IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，這三項「商數」不僅需要，而且還要常常去配合使用，因為，這每一項往往都會是職場成功的關鍵要素。
某甲是一位極有能力且優秀的員工，但是卻因為過於自負，所以常常會在會議時去頂撞自己的長官，也許因為能力足夠，所以當碰到不如己意或受到打擊的情境時，還能去積極面對，只是因為得罪長官，多年來一直沒能向上爬升；而某乙則是一位很能控制自己情緒的員工，也可以欣然的面對挫折與打擊，但是卻因為自己的「知識」與「常識」不足，又不太願意去學習，所以晉升速度也不如自己所預期的，而丙員工則是一位學歷經歷尚可，而對於個人情緒控制也還不錯，只是當碰到不如己意或受到打擊的情境時，就會很消沉、抗拒與躲避來面對，所以失去了幾次晉升的機會。
我們在職場工作，若想要能夠得到長官的賞識，就要掌握IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，這三項的「商數」，而且還要培養、累積自己在這三方面的能力，更要讓自己養成，隨時運用的習慣，其實這3Q不只是天生就具備的，而且可以藉由後天的學習與歷練的，就我自己這麼多年工作的經驗來看，很多人剛從學校畢業時，可能這3Q都不具備，但是經過自己一段時間的努力學習，最後就慢慢培養了這3Q的能力。
我個人認為所謂的IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」，並不是狹隘的只是「聰明」，或者是學歷而已，而是能夠去思考、判斷的「大智慧」，而人要具備可以去思考、判斷的「大智慧」，靠的就是願意不斷學習與成長的結果，人從學校畢業之後，會不會花時間去進修、看書，或是面對了問題，願不願意更深入去思考、判斷與找出問題癥結，久而久之都會影到一個人IQ的成長，所以IQ藉由後天的培養，會優於先天的聰明。
而所謂EQ (Emotional Quotient)「情緒商數」，很多人也會狹隘的認為，是一個人的脾氣好與壞，其實每個人都有喜怒哀樂的情緒，只是有人可以控制好自己的脾氣，不會隨著自己的心情起伏，而讓自己的行為有所偏差，如果我們願意去長期修煉，甚至還可以不管自己的心理，是如何的高興與憤怒，都可以表現出若無其事的樣子，以前有位老師就曾經教導我們，當自己不管是太高興的時候，或是在生氣的時候，一定要記住與學會，讓自己沉默不開口，也不要去做任何的決定，這就是很棒的EQ修煉方式。
而所謂的AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，指的是當我們面對挫折、不如意時的忍受力，而廣義的來說就是當碰到困難的挑戰時，可以願意去想辦法解決問題的態度，我想每個人天生當碰到挫折與挑戰時，都會產生畏縮與抱怨的，如果心境上可以慢慢學會去調適與轉變，將自己畏縮與抱怨的態度，轉變成先想辦法去解決問題，這樣子自己的AQ能力，也就會越來越強，以後碰到任何的挫與打擊時，馬上就從負面的心境，轉向到正面的心境，這樣就會是很棒AQ高手了！
所以在職場上，不管是IQ、EQ、AQ，都是我們必須要長期去培養，並且常常運用到自己的工作上，這樣才能夠當自己面對任何問題時，都可以去迎刃而解的，讓自己成為職場上的常勝軍，也才會被長官賞識而予以提拔。

從付帳看愛情

從付帳看愛情


張小嫻




想看清一個女人的真面目，要在她卸妝之後，想看清一個男人的真面目，則要在跟他分手之後。想知道男人和女人的感情狀況，便要看他們付帳時的態度。

當男人完全不看帳單付錢，並慷慨地付小費，他正在追求這個女人。
當他開始留意帳單上的項目，他已經把這個女人追到手。
當他開始翻帳單，並埋怨收費太高，他跟這個女人感情十分隱定。
當他只是瞄一瞄帳單，然後由女人付帳，則這個女人已經成為他太太，掌握經濟大權。
當女人完全不看帳單，只留意男人付多少小費，她剛開始和這個男人交往。
當她開始留意帳單上的項目，並叮囑男人不要付太多小費，她已經愛上這個男人。
當她埋怨男人翻查帳單，又批評他付小費太吝嗇，她並不愛這個男人。
當她開始翻查帳單，並埋怨男人付太多小費，她已經成為他太太。

女人願意付帳的原因有四。

一、她是他太太；
二、她剛剛收到男人一份名貴的禮物，所以良心發現，獲利回吐；
三、他是她的舊情人，她要向他炫耀她生活得比他好；
四、這個男人妄想追求她，她要挫一挫他的自尊心。
如果一男一女爭著付帳，則他們不可能是情侶。

錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人

錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人
金錢的五大金科定律：金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人；金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作；金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊；金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走；金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。

作者：佚名

根據巴比倫出土的陶磚土記載，巴比倫最有錢的人叫做阿卡德，很多人羨慕他的富有，因此向他請教致富之道。
阿卡德原來是在擔任雕刻陶磚的工作，有一天，有一位有錢人歐格尼斯來向他訂購一塊刻有法律條文的陶磚，阿卡德說，他願意漏夜雕刻，到天亮時就可以完成，但是唯一的條件是歐格尼斯要告訴他致富的秘訣。
格尼斯同意這個條件，因此到天亮時，阿卡德完成了陶磚的雕刻工作，歐格尼斯實踐了他的諾言，他告訴阿卡德：
「 致富的秘訣是：你賺的錢中有一部份要存下來 。」
「 財富就像樹一樣，從一粒微小的種耔開始成長，第一筆你存下來的錢就是你財富成長的種籽，不管你賺多麼少，你一定要存下十分之一。」
一年後，當歐格尼斯再來的時候，他問阿卡德是否有照他的話去做，把賺來的錢省下十分之一。
阿卡德很驕傲的回答，他確實照他的方法作了，
歐格尼斯就問：「那存下來的錢，你如何使用呢？」
阿卡德說：「我把它給了磚匠阿盧瑪，因為他要旅行到遠地買回菲利人稀有的珠寶，當他回來的時候，我們將把這些珠寶賣很高的價格，然後平分這些錢。」
歐格尼斯責罵說：「只有傻子才會這麼做，為什麼買珠寶要信任磚匠的話呢？你的存款已經泡湯了！年輕人，你把財富的樹連根都拔掉了，下次你買珠寶應該去請教珠寶商，買羊毛去請教羊毛商，別和外行人做生意！」
就如同歐格尼斯所說，磚匠阿魯瑪被菲利人騙了，買回來的是不值錢的玻璃，只是看起來像珠寶的東西而已。
阿卡德再次下定決心存下所賺的錢的十分之一，當第二年，歐格尼斯再來的時候，他又詢問阿卡德錢存的如何？
阿卡德回答：「我把存下來的錢借給了鐵匠去買青銅原料，然後他每四個月付我一次租金。」
歐格尼斯說：「很好，那麼你如何使用賺來的租金呢？」
阿卡德說：「我把賺來的租金拿來吃一頓豐富大餐，並買一件漂亮的衣服，我還計劃買一頭驢子來騎。」
歐格尼斯笑了，他說： 「你把存下的錢所衍生的子息吃掉了，你如何期望他們以及他們的子孫能再為你工作，賺更多的錢？當你賺到足夠的財富時，你才能盡情享用而無後顧之憂 。」
又過了二年，歐格尼斯問阿卡德：「你是否達到夢想中的財富？」
阿卡德說：「還沒有，但是我已存下了一些錢，然後錢滾錢，錢又滾錢。」
阿格尼斯又問：「那你是否還向磚匠請教事情？」
阿卡德說：「有關造磚的工作請教他們能得到很好的建議。」
歐格尼斯說： 「你已學會了致富的秘訣。
首先你 學會了從賺來的錢省下錢，其次你學會了向內行的人請教意見，最後你學會了如何讓錢為你工作，使錢賺錢。你已學會如何獲得財富，保持財富，運用財富。」
早在八千年前的巴比倫人就指出： 成功的人都是善於管理、維護、運用創造財富。
致富之道在於聽取專業的意見，並且終生奉行不渝。
這則古老的智慧當中，蘊含著金錢的五大金科定律：
金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人。
每月至少存入十分之一的錢，久而久之可以累積成一筆可觀的資產。
金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作。
那些願意打開心胸，聽取專業的意見，將金錢放在穩當的生利投資上，
讓錢滾錢，利滾利，將會源源不斷創造財富。
金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊。
重視時間報酬的意義，耐心謹慎的維護它的財富，讓它持續增值，而不貪圖暴利。
金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走。
對於擁有金錢而不善經營的人，一眼望去，四處都有投資獲利的機會，事實上卻處處隱藏陷阱，
由於錯誤的判斷，它們常會損失金錢。
金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。
金錢的投資報酬有一定的回收，渴望投資獲得暴利的人常被愚弄，因而失去金錢。
缺乏經驗或外行，是造成投資損失的最主要原因。

用對的人去做好對的事情

用對的人去做好對的事情
如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人，那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤，很多主管因為只在意想把事情給趕快做好，但是事情還是需要由人來解決的，所以是否選對解決事情的最佳人選，將會直接影響事情解決的最後結果。

最近有位同事跟我抱怨，本來找某個部屬進來，是要來幫忙解決組織的一些問題，來分擔個人現在的工作，可是最後不僅沒不如自己的預期，反而個人卻因此更為忙碌，我笑著告訴他說「因為你一開始沒有思考這個職務需要什麼樣的人，而這個職務又需要去解決什麼樣的問題？」，同事聽完之後問我說「可是這個人以前的經歷與能力都不錯啊！」，我笑著跟同事說「這個人在之前的環境、職務表現的好，並不代表他就可以合適現在的工作啊！」，我接著告訴他說「就像有些人在客戶服務部門可以做的很好，可是並不代表他就是好的業務代表啊！更何況每個人合式的組織環境與氣候，也都不盡相同啊」。

如果把人力資源管理學，分成選、訓、用、留這四個模塊來看，我們可以發現這裡面最重的模組，就是「選」得這個部份，包含人員招募、遴選與安置，因為只要一開始人就選錯了，後面的訓練發展、績效管理與薪資獎勵等幾個模塊，都必須因此付出更高的力氣與代價，而且還不一定可以得到很好的成果，我自己從事人力發展（HRD），這麼多年的經驗，雖然都是以「有教無類」作為我的教學宗旨，只是如果教學的對象是「對」的人，那整個課程的預期目標，將會達到「事半功倍」的成效，反之如果不是「對」的人，則訓練的結果，只會有「事倍功半」的成效。

很多主管都會認為「找人」是人資單位的工作，而不是主管自己的責任，在我們公司，對新任主管實施訓練第一單元的入門課程，就開宗明義的告訴主管，「織織裡的人力資源管理工作與職責，不僅是只有是人資部門，主要是在於用人單位的每一位主管」，所以對於用人而言，如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人，那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤，因為選錯人而造影響與傷害最大的人，就是單位的主管，很多主管因為只在意想把事情給趕快做好，但是沒也有去思考過，事情還是需要由人來解決的，如果沒有去找到「對」的人，將會直接影響事情解決的最後結果。

知名的管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾經質問過GM的CEO史隆（Alfred P. Sloan）：「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」，得到的答覆是：「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置， 就得再花四百小時處理我們的錯誤」，這也等於告訴我們，如果組織期望能夠解決問題，產生更高的效益，首要的工作就是要先「找到對的人」，而「那這些對人的人，就會去做好對的事情」，這也是整個人力資源管理的真諦與精神。

在公司裡推行師徒制

在公司裡推行師徒制
本文轉載自台灣EMBA雜誌第275期
（2009年7月出版）
學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。
學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。
昇陽電腦公司（Sun Microsystems）實際推行的結果，呼應了絲堪娜的研究。昇陽從一九九六年開始推行師徒制，為了知道成效，二○○六年時，公司分析了一千多名員工的資料。結果發現，擔任師父的員工，比沒有擔任師父的員工，升遷次數多了六倍，擁有師父的員工則是五倍。參與師徒制的員工，留職率也比沒有參與的員工高許多。
昇陽的分析也顯示，二○○一到二○○四年期間，沒有參與師徒制的員工，加薪幅度平均為五％，擔任師父的員工為二八％、擔任徒弟的員工為二五％。參與師徒制員工的加薪幅度，足足是一般員工的五倍以上。
從這些實例和數據看來，推行師徒制似乎對員工很有幫助，也間接幫助了公司。如果要在公司裡推行師徒制，怎麼做才能提高成功機率？人力資源雜誌（HR Magazine）日前採訪了多位專家，綜合出他們的建議：
1.釐清明確的目標。員工是否都了解，公司為什麼要推行師徒制？推行的重點目標是讓員工學習技能、公司培養接班人，還是為公司留住人才？人力資源部門需要事先想清楚，再以此為基礎設計和執行細節。公司可以藉此讓員工知道，他們在公司裡並不是孤獨一人。
2.訓練、教導、鼓勵和升遷參與的員工。員工對師徒制會有不同的想法與期望，讓大家想法一致很重要。確保師父和徒弟了解他們各自的角色，同時設定書面的、可以評估的正式目標。徒弟應該比師父更積極主動，因為他們是獲得有價值資訊的那一方，節省他們獨自摸索的時間。
3.提供資源。公司是否提供足夠的支持跟資源，讓師徒雙方都能持續保有興趣？有時候，因為員工太懶惰、沒有興趣，或者工作太忙，大家對師徒制的熱情會逐漸冷卻。為了鼓勵師徒制，ＩＢＭ提供員工各種容易運用的資源，包括公司內成功的例子、應該遵守的遊戲規則等。
4.保持彈性。絲堪娜提醒，不見得一位師父能夠解決所有問題，所以可以是一群師父，各教導一名員工不同的面向。而且，徒弟不是要模仿師父，而是要藉由師父的幫忙，把自己的長處做最大的發揮。

團隊力量大

團隊力量大
古人說「三位臭皮匠，勝過一位諸葛亮」，意思就是說，只要能夠有效的發揮眾人的力量，其產生的綜效絕對會大於單一的人，所以一位好的主管，不只是要在專業上去發揮，更要能讓團隊緊密的團結在一起，產出幾何倍數的力量，以完成組織所交付的更艱鉅之工作與任務。
我在大學時代參加的社團是輕音樂社(熱音樂社)，整個樂團(樂隊)總共8位同學，而如果要把一首歌曲很好的表現出來，就需要完美的團隊合作，不僅靠的是默契，更需要相互的配合，就算某位樂器手或歌手的能力很強，如果沒有其他人來搭配，還是不能展現出來最佳的成果，尤其在某些時候誰該表現強一些，而誰又要退到幕後，都是要恰到好處，誰也不能強出頭，否則絕對會亂了套，也會完全走音，讓整個演唱會失去了光采，這也是整個團隊合作的最佳表現，而我也是從那時候就了解到-「如果沒有好的團隊，就不會有極佳的成果產出」。
相信每一位主管都知道團隊是很重要的，但是，好的團隊成員一定「異質」性會高於「同質」性，這樣才能達到所謂「互補」的效果，而不會因為同質性太高，而產生「相斥」的現象，當然團隊的每位成員，也都要去扮演各種不同角色，就像整個樂團(樂隊)是相同的，一位吉他手要彈Soal，另位吉他手要彈Coal，還要有位看起來不起眼，但卻是補助吉他重音的Bass吉他手，其他的如鼓手drummer、鍵盤手keyboard，都是要相輔相成的，當然好的旋律也必須要有，好的歌手來唱出來，歌手也會有唱高音與低音的配合，當每位完全不同才藝的人，都能夠在其位，發揮出自己最大的力量，那就是最佳的樂團(樂隊)，也是完美的團隊(Perfect team)。
如果從人力資源的角度來看，所謂異質性的團隊成員，指的就是專業能力與性格的差異化，尤其在人格特質的部份，彼此的性格差異越大，越能讓團隊達到互補的效果，我們若以PDP(Professional Dynametric Programs)性格測試工具，對人格特質的5種分類來看，假設老虎型性格的主管，無法「包容兼蓄」接受其他完全相異的性格，像無尾熊或貓頭鷹性格的人，那整個團隊就只有以權威導向、重實質報酬、目標導向的成員，那當然就沒人扮演煞車、細心、多點思考的成員，所以就成為只會「盲目向前衝」的團隊，誰也不願意讓誰，反之，如果是無尾熊或貓頭鷹性格的主管，而整個團隊缺乏老虎型、孔雀型的成員，那就會成為都是穩重、守成的團隊，而創意性與積極性就比較不足。
所以如果主管希望能夠組成一個好的，首先的就要從團隊「人力資源」的「異質性」來考量，融入不同性格、不同專業、不同家庭環境、不同學校背景、甚至不同科系畢業的成員，且把每個人依照其不同的特長，安排到合適的位置上，並讓其在這個職位(崗位)上，能夠發揮最大的能量與效益，不同的任務就由不同的人去主導，其餘團隊成員則相支援與搭配，這樣就能產出幾何倍數的團隊力量，也就可以創造出組織的「夢幻團隊」。

活用員工關係的思維來留才

活用員工關係的思維來留才
這幾年很多企業的人資單位，都設有員工關係部門「ER」(Employee Relational)，或是員工關係的專責人員，但是工作內容主要都圍繞於福利委員會，或者只是辦辦活動，鮮少會將員工關係的作用，擴展到「留才」的功能，其實如果好好運用員工關係的手法，是可以提升留才的成效，相對成本也比其他留才手法較低的許多。
每年的年底都是企業人才的出走潮，也是人力資源部門最煩惱的時刻，這時候很多企業的留才手段，也都會紛紛的出籠，大概使用最多方式，是採用調整更高的薪酬、績效、年終獎金與員工配股和員工分紅制度，除此之外，也有些企業，也開始運用員工發展的方式來留才，不過，如果能從員工關係的角度，來思維如何來留才，可能會讓整個留才的作法，可以得到更高的成效，不讓企業只是淪於只能是「金錢」來收買員工，而這時候能否好好的運用員工關係，就成為很重要的關鍵要素了。
什麼是員工關係「ER」(Employee Relational)？大部分的人都只將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，，其實，員工關係基本上是應該有六大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AO(Account Service Officer)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，第三部份則是員工協助方案(EAP)，也就是提供員工再企業畢業的協助，以及心理的諮詢，第四部份是福委會，也就是舉辦社團活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的活動，第五部份是提供員工個人的職涯發展諮詢，第六部份是勞動關係，也就是國家的法令、規範與勞動法規。
如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成(1)生理需求、(2)安全需求、(3)愛與歸屬需求、(4)受人尊重需求和(5)實現理想需求等五類，當員工在生理需求、安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工隨著年齡的增長，到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求階段，可能薪酬已經不再是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，所以從員工關係的角度來看，就會開始提供更多的關懷，以及協助個人未來的職涯的發展諮詢，可能會獲得員工更多的歡迎。
從上面的分析來看，我們大概就可以清楚的看到，當員工隨著年齡的增長，其需求幾乎涵蓋了員工關係與員工發展的兩大領域，所以，這也讓很多人資源部門，慢慢的都會把這兩大領域，都整合在同個部門的因素，畢竟員工發展還是必須依賴於，讓員工願意同意與接受，自己個人未來的需求，是同時可以符合組織未來的發展，另外也分析 與了解員工實際的需要，建立讓員工無憂無慮的工作環境，並增設員工所需要的各項生活機能，還有提供心理諮商、協助的設施與機構，讓員工對企業的吸引力與忠誠度，都可以達到最高點，當然這樣就可以達到留才的目的了。
這些年有越來越多的研究顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是成效卻遠遠高於其他留才方式，這也是越來越多人資部門願意，增設員工關係部門的緣故，只是要將員工關係的作法，來擴展與人力資源管理的「留才」相連結，這是對於從事工關係「ER」(Employee Relational)的朋友來說，將是一項很大挑戰，但卻也同時可以創造出價值之處。

量身訂做的訓練發展

量身訂做的訓練發展
對於負責人力發展(HRD)工作的人來說，如何以「量身訂做」的方式，替組織的關鍵員工，做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」，是最令人傷腦筋的，只是隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工，除了個人的獎金紅利之外，也越加重視自己未來發展規劃，這對於HRD的工作來說，除了是個很大的挑戰，同時也是提供組織最大價值之處。
從事人力資源工作這麼多年，我發覺在最近這兩年，有越來越多主管，更加重視自己部屬的未來發展，這是以前比較少見的現象，我想除了是主管的管理能力越加成熟之外，員工對自己未來發展的重視，因而給了部門主管更大壓力，應該才是讓各級主管，更加重視的主要原因，當然對於人資部門而言，雖然是一種欣慰，但同時伴來的也是種無形的壓力，因為這些關鍵員工所需要的，不只是組織制式的訓練發展計畫，而是需要更多為他們，去「量身訂做」的訓練發展計畫，而訓練發展單位，如果要做到「量身訂做」的員工發展，那除了必需要具備人力發展的專業能力外，也是非常有困難度挑戰之工作。
很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HR學問中最難去執行的呢？」，因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化，所以訓練發展單位的同仁，首先要了解職涯發展與訓練發展的學理，又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式，這又包含了人才評鑑專業技巧與能力，然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力，所以很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，不過一點都沒有錯，假使一位HRD的專業能力，已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，都可以做到，那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎？
因此要做好IDP的工作，除了組織既有的「套餐」發展計畫之外，替每位優秀的關鍵員工，去執行「量身訂做」的發展計畫，才是真正對這些人有最大價值之處，以前我在外商(外資)企業工作時，HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後，都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary)，裡面會針對個人發展項目，提出很多建議方案，這本字典有可能是由HRD自行發展的，也有可能是由顧問公司所出版的，比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版，分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力)，發展需求的兩本書，「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。
而職能字典「CD」的最大功效，是可以讓關鍵員工，依照個人目前不足之處，來「量身訂做」自己的發展計畫，譬如說當HRD評估出來，關鍵員工目前溝通能力是不足的，那他就可以參考職能字典「CD」的建議，可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作，上哪些網站去學習等等，而HRD單位就會協助這些優秀員工，每年去安排計畫執行，而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁，就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展，其執行成效與是否有必要增加與調整之處，而在執行「量身訂做」發展計畫，一段時間之後(大概都是一至兩年時間)，HRD就會再度實施複評，看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善，再予以工作輪調或是晉升新職務。
我想隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工與主管，越來越重視自己未來發展規劃，所以組織的人力資源發展，必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫，進入到「量身訂做」的發展計畫，才能因應這些的需求，我相信這也整個HRD未來最重要的工作，而同時也是提供組織最大價值之處。

永遠超過老闆的預期

永遠超過老闆的預期
在職場尚想得到老闆的肯定，就是要去努力達成老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識。
有一次我把一份資料交給某位部屬，要他在下班前做好分析給我，結果不到兩個小時，他不只做好了分析報告，並把每項數據所代表的意涵，一併將附註給了我，我很驚奇的問他為什麼會多做這麼多？他笑著回答我說「我知道這是處長您明天開會要用的，而這些數據一定總經理會想深入了解的，所以我就預先幫您，把這些數據的意涵整理出來，這樣處長您就不用花很多時間再去整理了」，我聽完了之後笑著對他點點頭，我這位部屬不管是學歷或是能力，在我的整個人資團隊來說，並不是最突出的一位，可是他做事卻是最用心，結果也都是超出我自己與我老闆的預期，在短短的時間內，他就一路不斷的被提拔並晉升。
我從學校畢業就擔任主管，至今已經有20多年了，非常了解「向上管理」的重要性，記得有人曾經這樣說「計畫趕不上變化，變化跟不上老闆的一句話」，這也是說每位老闆的心裡，永遠都會有自己的想法與預期，因此，我們如何去了解與掌握，自己老闆內心的「真正需求」，並以高於老闆所「預期」的標準，來滿足老闆內心的「需求」，就是一門大學問了，清朝乾隆皇帝在位60年，他一直到終老都很寵愛「和珅」這位內務大臣，很多人都誤以為「和珅」，只是那種「逢迎諂媚」的小人，但是卻沒也看到「和珅」，其實也是一位「向上管理」做的非常棒的人，他永遠都能了解乾隆皇帝內心的需求，並可以提供去滿足，高於乾隆皇帝預期的結果。
我曾經碰過一位老闆這樣告訴過我：「做任何事情，一定要有向上三級的思維，這樣才能滿足與超越老闆的預期結果」，因為如果我們缺乏這樣的思維，就只會以自己的想法與格局去看事情，當然就達不到老闆所要的，那就更難去超越老闆的預期了，其實在職場上幾乎每個人，都會去執行老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識，這也是為甚麼有人，很容易可以得到老闆的寵愛，可是有人就是不管怎樣努力的去做事，就是得不到老闆的關懷，原因就是在這裡。
我想天底下的老闆，沒有人不會喜歡，可以提供高於自己預期結果的部屬，所以，我們要做好向上管理的第一件事，就是要站在老闆的高度與角度，去思考「如果我是老闆，會預期有什麼樣的結果」，很多人會去埋怨，自己的老闆老是愛變來變去，其實這可能跟我們不夠瞭解老闆，也有很大的關係，因為老闆也是人，也會有自己的喜、怒、哀、樂，因此要去找出老闆喜歡的方法，才能夠以高於老闆的預期，讓老闆可以龍心大悅，而讓自己在職場的發展，也可以一帆風順。

主管經／鏡影

主管經／鏡影
【經濟日報/林行宜報導2009/1006】
當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。
佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。
此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。
主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？
當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。
有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。
而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。
視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。
有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。

二十年不斷被續寫的傳奇

二十年不斷被續寫的傳奇
人生有多少二十年？而又有多少企業可以經營超過20年？更何況是20年前大陸剛剛改革開放，就已經來到大陸設廠，二十年之間從25位員工，增加到1萬2千多位員工，從一間小工廠擴增到三大廠區，以及十幾個工廠，這是個傳奇故事，也造就了很多人的夢想與舞台。
很多年前知名的商業月刊-「天子雜誌」，曾經有篇針對在東筦的台商，開疆闢土的做了一篇專輯，而專輯的名稱就叫做「石碣造鎮」，內容是描述台灣兩家知名科技公司，在1989年前後，陸續的遠從台灣，來到了廣東省東筦市的石碣鎮，來設立製造工廠，而這個小鎮的居民，原來世代大都是以務農為主的小鄉鎮，絕大部分的台灣人也鮮少聽過這個「地名」，不過，它卻是明末清初時的民族英雄-「袁崇煥」的故鄉，而也因為這兩家台灣企業先後到此設廠，讓這個農村的小鄉鎮，一夜之間整個脫胎換骨，從農村生活的社會，開始變成了現代化的小城鎮，今天隨著這兩家企業，多年來不斷的發展，已經直接、間接的造就了，這個城鎮很多的就業機會，也養活了很多的人口。
我所服務的公司，就是當年到本地來「造鎮」的兩家企業之一，遠在1989年10月份，第一批由台灣派來的主管，經過長時間的舟車勞頓，終於到來也開始長期進駐於此，最初工廠只有25位員工，據說當初鎮民為了爭取這些工作，整個鎮區就如「萬人空巷」般的熱鬧，也因為當年這裡還是純樸的小城鎮，因此每逢假日時，派駐本地的台籍主管，哪兒也沒得去，最大的休閒娛樂，也就是搭乘鎮長的座車，也全鎮唯一的一輛車輛，到盛產荔枝的果園，摘除荔枝來吃，而當時熱心的鎮長，還會很熱情的送每人一籮筐的荔枝，這就是當年在這邊慘澹經營的實況，也是從那時候，就開始奠定了後來成功的基石。
就這樣子，時光飛逝般的從1989年開始不斷向前走，中間我們也歷經了，許許多多的波折與衝擊，但是，公司的規模與員工數量，並沒有受到任何的影響，反而因為業務的大量成長，而更快的擴充與增加，而在同時間，小城鎮也從小農村慢慢的轉型成為繁榮的城區，而城鎮的工廠數量，亦逐漸的增加、變多，也因此需要更多的人力資源，使得外來人口也急速的擴增，所以到了2000年之後，「石碣」這個小城鎮，已經銳變成「東筦市」中，很重要的工業城鎮之一，後來派駐到這裡的台籍主管，在例假日時已經可以在這個鎮區，自由自在的休閒、採購個人所需要的生活用品，而隨著生活機能越來越好，也讓更多來自各地的菁英份子，願意加入我們的陣容，為自己的未來一起來打拼。
我自己非常有幸的，能夠在公司設廠20年時，被長官調派至此，帶領這裡的人資團隊，剛好20周年的廠慶，是很難得的一件大事情，所以公司也決定在本周舉辦大規模的慶祝活動，我們人資團隊也負責參與了幾項工作，其中讓我非常動容的是「20年照片回顧展」，我們人資管理中心的員工關係部門團隊，花了很長的時間，蒐集了許許多多的相片，每張照片都是從1989年草創時期開始，而每張泛黃的照片，都是記錄著這20年，這個廠的點點滴滴，有汗水也充滿了歡樂，看了這些歷史的佐證，讓我內心更是澎湃不已，更能體會出，如果這個工廠過去沒有這麼多人的付出，絕對不會有今天，我們可以坐收這麼好的成果，我想做人要飲水思源，也要記取前人的用心與付出。
我們的人生有多少二十年？而又有多少企業可以經營超過20年？能夠在建廠20周年恭逢其時，對自己而言是榮幸也是喜悅，除了要努力去保持、維護過往的歷史之外，我也深信「凡走過的必留下痕跡」，所以也期許全體人資的同仁們，我們現在所努力與付出的，都會在未來建廠30年、40年、50年時，成為被後人所檢視之，「過往與歷史」中的一段，所以我們正在「不斷續寫著傳奇」，也正創造著未來的歷史，在此也預祝我們「東聚」20周年廠慶的各項活動，都能順利的進行，全體的同仁也都能開開心心的共度這歡愉的一天。

沒有藉口的執行力

沒有藉口的執行力
前幾年有一本書叫做「執行力」，在台灣非常的暢銷，因為「執行力」是很多企業與主管，之所以可以成功並且屹立不搖的原因，而要把執行力做好，其最重要的關鍵要素，就是「沒有任何的藉口」(No excuse)，只是對很多人而言，這也是最困難達到的部份。
在我擔任人力資源管理主管這麼多年，常常看到很多年輕人，雖然擁有的能力很強，可是就是缺乏很強的執行力，到了最後卻淪為「只會說而不會做」，原因其實很簡單，因為每件事情開始執行後，就會遇到很多的困難與挫折，必須以堅定的意志力去貫徹與實施，甚至克服困難、排除障礙，但是大部份的人，都會退縮與逃避，並為自己找個無法執行的理由與藉口，或者是轉移自己執行不力的責任，最後很多的計畫與想法，都只是淪為「只是說說」，或者「只是想想」而已，永遠都不可能「美夢成真」的，當然成功也就永遠不會到來，所以凡事「沒有藉口」(No excuse)，才能做好執行力。
記得我剛到職場工作時，有一天我的老闆派給我一個非常艱難的任務，當時我覺得這根本是不可行，而且也無法於期限內完成，所以就我就跟老闆提出自己的想法，老闆聽完我的報告之後，只淡淡的告訴我說「很好！我已經很清楚你的擔憂與煩惱，我現在只想知道，如果你要在這麼短的期限內完成這項工作，你需要什麼資源與協助？」，我想了想之後就回覆老闆說「應該沒有吧」，老闆看著我說「那你就盡最大的力量去做吧！」，接著他又補充說：「那從現在起，我不想再聽到你來告訴我說，這件事情不可行的任何理由與藉口」，就是從那時候開始，我就學會了「事情在開始實施之前，只要充分表達自己的想法，以及需要協助的部份，如果老闆還是要我去執行，我就盡最大的努力去完成，把結果交給上帝」。
美國西點軍校，在訓練軍校學生時，就極力的訓練與要求學生，做任何事情都「沒有藉口」，因為只要有了藉口與理由，執行力勢必會被打折扣，結果當然就遠遠不如原來的預期，因為在戰場狀況瞬息萬變，軍人所面對的困難與挑戰，絕對有很多意想不到的困難與挑戰，這時候就看哪一方，能夠具備堅定的意志力，貫徹執行與實施，排除障礙才能達成預定目標，相同的我們在職場工作，其實也如戰場般，不管做任何事情，都有很多的困難與挑戰在等待著每個人，而這時候誰能夠把自己的能力，有效的發揮出來，達成所老闆交付的任務，就會是可以立足於職場舞台的「明日之星」。
相信只要是擔任主管職務的人，喜歡的部屬，都是「執行力」很強的人，因為不管是屬於哪種功能別的單位，所有的工作與任務，都是要藉由強而有力的執行力，來克服種種困難才能達成的，所以，如果自己希望未來能夠在職場上得到更多伯樂的欣賞，可以擁有更亮麗的舞台，首要提升的能力就是自己的「執行力」。

人力資源行銷

人力資源行銷
行銷在職場上，對於任何工作都是很需要的，很多人資朋友會認為HR好像不太需要懂行銷，只要依照制度與規範即可，或是去協助支援事業單位即可，其實如果HR沒有做好行銷，結果會是事倍功半，相對的做好行銷工作，結果將會是事半功倍，所以，如何做好行銷工作，對於人資人員而言，是一門很大的學問。
有一次我們人資服務中心，正在推動HR的某項工作，其中有位同仁就向其服務單位的主管宣導，並提出請所有主管們，都能夠配合與協助，這時候有位主管站了起來，對著同仁說「你們人資單位都是要我們去配合，那不就是又要我們浪費了，原來的工作時間，去幫你們HR做事情?」，當場讓我們的同仁，尷尬的不知道如何回覆，回來後他心情沉重的跟我敘述整件事情之後，他很難過的問我說「Peter！我是不是哪裡做錯了？」，我安慰他說「你沒有做錯任何事情，只不過下次你可以多運用行銷的手法」。
什麼是行銷呢？我們可以用比較簡單的概念來談，在行銷學中有個非常有名的4P理論，這是由麥肯錫(McCarthy)顧問公司所提出來的，所謂的4P是指產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)，這也是構成了行銷最簡單的邏輯概念，而我自己覺得，這也是一位人力資源從業人員，所必須了解與學會的基本行銷概念，而這些概念如果能夠有效的被運用到，人力資源管理的工作，將會讓HR的工作與專案，可以被包裝成為很受歡迎的產品，人資單位就不會被其他單位主管，很刻版印象的認為，HR總只會僵化的要求他們與請他們來配合、協助。
我曾經碰過一位老闆，他對於HR的行銷術，要求的非常嚴格，只要是我們人資部門，任何要與其他部門溝通的事情，他都會要我們用4P的角度來做規劃，甚至連任何一份分析報告，我們都要包裝的很精美，當時雖然讓我累的人仰馬翻，不過我也因此養成了處處講行銷的習慣，當我想跟老闆或是主管，去談論任何事情時，我都會先用「行銷」的角度，來思考如何把人力資源的工作可以做的更好，如果我們可以讓員工對於我們HR的產品，都會感到很吸引、有趣，我相信人資單位在推出任何專案，都可以得到很多的支持，畢竟行銷的最高境界，就是讓人「主動」且「願意」來接受產品，這不就是我們HR夢寐以求的結果嗎？
所以當我們在思索著，為什麼沒有更多、更好的人來應徵？在缺乏足夠的薪資條件如何留才？員工為什麼不能自動自發的來接受訓練？如何讓績效管理制度，可以讓員工去執行？怎樣去提升組織的員工個人發展計畫執行率？很多很多平日讓人資人員困惱的問題與疑惑，也許可以比較正面運用「人力資源行銷」的思維，可以以不同的手法來重新運作，也許會有另種不同的結果，畢竟就像行銷學所講的-「天底下只有不會賣的行銷人員，沒有賣不出去的產品」，這句話應該可以讓我們HR從業人員，好好來省思一下的。
我想行銷在職場上，對於任何工作都是很需要的，如果沒有做好行銷，結果會是事倍功半，相對的做好行銷工作，結果將會是事半功倍，所以，我們唯有把行銷充分的運用到工作上，才能讓整個組織的人力資源管理工作，更能有效來推動與進行。

重視員工離職前的徵兆

重視員工離職前的徵兆



從組織的發展的角度來看，如何留住關鍵的員工，是整個人力資源管理中，最重要的工作，只不過很多人都是，到了即將離職的前一刻，主管與人資單位才會被告知，而這時候要挽留員工，大概也已經很難了，所以要如何觀察並掌握到，員工離職前的徵兆，是一門很重要的學問。



張主管最近非常的煩惱，因為他底下有兩位得力部屬，好像是講好一樣，同時都向他遞出辭呈，而且也不接受公司的慰留，害得張主管急急忙忙的，找上人資部門來幫忙，人資客戶服務中心的同仁，再安排與兩位同仁面談之後，才知道兩人想離開公司的辭意，其實已經醞釀了很久，而且也己經多次向主管「暗示」，只不過主管根本沒把這些事放心上，甚至也不以為意，也未把訊息告知人資部門請求協助，結果等到員工遞出辭呈時，就已經無法挽回了。



人是有感情的動物，所以內心的喜、怒、哀、樂，都會展現於平日的表情與行為之中，所以，員工打從心裡想離職，到決定離職，這中間會有一段過程，也就是從希望、失望、到絕望、最後決定放棄，而每個階段員工也會有不同的反應與表現，其實主管只要稍微用心觀察，應該都可以發現一些徵兆的，而當這些徵兆出現的時候，主管就應該要警覺，或者是趕快找人資部門來協助了解，通常只要越早發現，就能夠針對原因提出解決方案，把人給慰留下來。



當員工在工作崗位上，可以穫得如自己的預期時，他的行為與表現，都是比較積極的，也比較願意去投入與付出，而當員工在工作上，開始面對了挫折，或是有些不如預期時，員工通常會開始沉默、觀察，然後慢慢的，也會從主動轉變成被動，這是後主管就要注意，可以適時的關懷與了解，或者是去想辦法，來解決員工的問題，如果問題沒有改善，而且一直持續，甚至慢慢的惡化，那主管就必須趕快找人資部門來協助，共同一起解決問題。



人資部門所轄的人資客戶服務中心，其最重要的工作，就是當單位主管提出需求時，能夠藉由面談，來深入瞭解員工心中的問題，然後提出對應的方法，如果問題非常嚴重，或者經過分析判斷之後，認為整件事情對於BU或組織，將會影響很大的話，就必須立即與人資管理中心協商，成立專案來處理，人資部門也可以燈號，來展現這些問題的嚴重性，甚至做成SOP (Standard Operating Procedure) 「標準作業程序」，列出員工常發生問題與狀況，人資部門與主管處理的作業方式，畢竟員工從心裡想要離職，到決定要離職的過程，時間有時是很短的，如果有外部環境的拉力，那員工就會更快的選擇離開，因此HR是否能夠當機立斷，協助主管去留助人才，就變成很重要了。



當然主管能夠學會了解，員工哪些異常的行為，是離職前的前兆，是整個留才管理流程中，最重要的訊息告來源，所以人資部門就必須針對這部份，向主管實施相關的教育訓練，因為留才的工作，是人資部門很重要的工作外，也是用人主管的人力資源管理的績效指標。

職場女性／專注 突破的關鍵

職場女性／專注 突破的關鍵


(經濟日報/林婉翎報導/20091008)


在傳統眾「男」雲集的科技業，現在也可以看見許多優秀女性嶄露頭角。


根據台灣IBM的最新調查，台灣女性的工作表現，已經獲得愈來愈多企業主的肯定；去年在私人企業中，女性擔任高級主管比率已達31%，高於全球平均的24%，排名居全球第五。


台灣女性如何在職場發光發熱？緯創資通企業產品事業群總經理洪麗甯說：「就是把自己當成中性人。」她表示，科技業不斷創新，生活步調很快，每天猶如和未知的明天奮鬥、學習，女性人才要在科技業求生存，首先要學會將自己當作「中性人」，千萬不要因性別，限制自我的發展空間，才能出類拔萃。


接下來是學會專注。玉山銀行執行副總兼資訊長楊恆華強調：「若水三千只取一瓢，要先知道自己要的。」身處於資訊爆炸的時代，女性上班族必須要專注，看準方向，千萬不要各方討好，才能找到成就事業的關鍵。


IBM人力資源部副總經理張玲娟則指出，家庭與工作如何拿捏，是女性工作者最難應對的習題。她表示，女性要先清楚個人心中第一順位為何，彈性應對每件事情。


掌握女性科技人特質，在科技業成為領導人，還要學會用行動溝通（Communication for action）。特力集團資訊長彭元珍今年甫從IBM轉戰到特力集團，她認為，帶領技術團隊第一要先協助團隊成員找到個人的優缺點，讓每個人清楚認知自己與他人的角色和分工，了解每一位員工需要的資源、給予協助，讓他們安心，就會踏實工作，服從領導。


其次是主動替團隊出題目與挑戰，找到共同「任務」，學著發揮團隊力量達成目標。例如她發現現在帶領的年輕團隊很喜歡玩手機，於是為這群夥伴出個題目：「手機如何提升工作效率。」果然大家樂在其中，並且定期報告。

掌握員工訓練需求

掌握員工訓練需求
在人資界負責訓練工作的朋友，最煩惱的就是要怎麼找出員工的訓練需求，因為如果訓練部門所規劃與執行的訓練課程，並不是組織與員工所需求的，那等於就是在做白工，對於整個組織人力資本的提升，完全都沒有價值，最後只會把訓練淪為是員工的福利。
又到了每年的第四季，也是很多從事教育訓練工作者，開始要傷腦筋的時候，因為馬上要面臨了明年的訓練計畫，整個年度的訓練計畫，除了要包含訓練費用預算之外，也要針對組織與員工明年的需求，規劃出合適的訓練發展課程，而這個部份也是所有負責HRD朋友最煩惱的地方，因為整個訓練需求的調查與分析，就像是對組織與企業實施診斷，如果沒有把問題與需求給診斷清楚，那後面所規劃與執行的訓練課程，就不會是組織與員工所需求的，當然整個執行下來的成效與價值，就不如老闆的預期結果，那到底要怎麼做，才能有效的掌握員工的訓練需求呢？
在HRD極具知名的訓練大師Raymond Noe教授，在其所著作的Employee Training & Development(中譯本為：員工訓練與能力發展)，提出以ISD(Instructional System Design)來做為訓練流程的運用，而所謂的ISD model，主要是以ADDIE五個步驟，來進行訓練的規劃與執行，分別為：A(Analysis分析)、D(Design 設計)、D(Development 發展)、I(Implementation 執行)、E(Evaluation評估)，而從如何做好練的角度來看，在五個步驟中，最重要的是第一個步驟A(Analysis 分析)，也就是訓練需求的分析，而Noe教授所提出的訓練需求分析方式，不只是去找出學員的訓練需求，還要去思考整個課程的預期目標，這是跳脫出整個傳統對於訓練需求的思維。
傳統上對於訓練需求的分析，大致可以分成組織分析(Organization analysis)、工作分析(Task analysis)、個人分析(Person analysis)三種方式，在組織面的訓練需求，大都是與企業未來的願景、目標有相關聯性，這部份對HRD而言比較容易可以獲得與掌握，而在工作需求部份，只要組織擁有工作說明書，或者是在ISO第二階的工作流程，有比較詳細的分類與說明，都是可以作為工作需求分析的參考，而比較困難去分析與掌握的，就是在員工個人需求部份，尤其如果要串聯到IDP(Individual Development Program) 「員工個人發展計畫」，那就更加的複雜了，很多企業的HRD都會以「職能(勝任力)」基礎(Base Competency)，來實施評鑑(Assessment)，或者是360度來分析與了解員工個人的訓練需求。
在我自己從事十多年的訓練發展工作經驗，會比較喜歡運用矩陣圖表，將各部門與各職位的訓練需求，來分門別類將它們逐一的展現出來，並且以符號來代表什麼課程對於什麼職位(崗位)，是屬於必修課程，或者是選修課程，當然這整張表單就完整的涵蓋了，全公司的組織需求與工作需求，而因為大部分企業只會針對，關鍵員工實施個人訓練需求分析，而分析後的結果也會單獨的展現在單獨的IDP計畫表單內，且由HR的同仁持續去追蹤，如果是有AO單位的HR部門，會由AO負責後續的跟催與執行，而如果沒有AO單位的HR部門，則由HRD來負責後續的跟催與執行。
不過，HRD的大師Noe教授，提醒我們訓練人員，不管是哪種的訓練需求，除了要確實掌握需求之外，還要去深入去探討每個訓練需求，想要達到的預期目標為何？因為這些都將作為，ISD model的第二個步驟Design(設計)時，作為很重要的課程規劃依據與參考資料，當我自己拜讀Noe教授的大著，並於中央人資所研修訓練發展課程 (本書為中央人資所教科書)之後，也習慣開始轉變思維，在規劃訓練課程時，除了思考員工的訓練需求之外，也會更進一步的探索每個需求與課程要達成的目標是什麼？這樣才能滿足員工真正的需要。
員工的訓練需求分析是否能得到確認，會直接影響到後面的整個訓練執行，是否有效的結果，有時候我們常常會說錯誤的訓練分析結果，就像醫生診斷錯誤是一樣的，就像吃的藥是神仙妙方，也醫治不好病人的病，因為，根本沒有對症下藥，而訓練需求分析也是相同的，如果沒有真正確認員工的需求，再好的訓練發展也是徒然，這對於每一位HRD的從業人員而言，是必須要牢記在心的理念。

細節決定成敗

細節決定成敗
在職場工作，除了開始要有很完善的計畫外，更要重視過程中的「細節」，因為只要在意「細節」，就可以事先預防可能發生的任何問題，也才能順利的完成工作，達成高績效，且獲得主管的欣賞，所以做事情成敗的關鍵要素，取決於能否對於細節的在意程度，這也是所謂的「細節決定成敗」的意思。
最近有位朋友跟我聊天，談到了自己的主管對於「細節」的要求程度極高，不僅要求報告每項數據的正確度，也會提問每項數據的來源，以及每個數字，其背後所代表的意義，朋友對於這樣重視細節非常的苦惱，我笑著告訴他，在職場工作，除了開始要有很完善的計畫外，更要重視過程中的「細節」，因為只要在意「細節」，就可以事先預防可能發生的任何問題，也才能順利的完成工作，而很多的問題的產生，都是因為過於輕忽細節所造成的。
這讓我想到自己剛到職場工作，曾經碰過一位主管，不管做任何事情，他都會要求的非常細膩，還記得曾經有一次，我們的單位被上級指定，要舉辦一場觀摩活動，當我自認為已針對整場活動，做了很好的全盤規劃時，他卻針對逐項的細節來問我，當下讓我感到非常的不高興，就頂撞了他一句「我們需要花這麼多的時間，來討論這些細節嗎？」，他看了我一眼然後回答說「如果沒有注意這些細節，你的規劃一切都是白忙的」，事後也證明了他要求我去注意的這些細節，在後來都讓我避免了很多可能的問題，也因為他要在意這些細節，因此整個活動，最後不僅圓滿達成，還得到長官的肯定。
有一句諺語「行百里路，半九十」，也就是告訴我們，做事情不只要有好的開始，也要能夠把事情順利且持續的完成，很多人都想要成就大事，但卻疏忽了，任何大事都是從要小事入手，才能夠慢慢把事情給做好並做大，因為唯有把事情的每個環節，以及可能發生的問題，都事先給思考清楚，而不會疏忽掉任何有可能發生的事項，在孫子兵法的第一篇「計篇」，就明確的提到「夫未戰而廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？吾以此觀之，勝負見矣」，這也等於告訴了我們，越多在意一點「細節」，就會越多一點「思考」，而思考多了，當然就會越降低一點「風險」，而風險減少了，當然就會多一點「成功」的勝算了！
而所謂的細節，當然不僅只有做事的方法與思維，也包含了做人的道理，畢竟在現今的職場與社會裡，「人脈就等於錢脈」，而人脈的建立與累積，主要就在於平日與人相處的細節，這也包含了自己平日與部屬、同儕、主管的相處之道，有些人因為不在意這些與人相處的細節，就很容易說錯話、得罪人，無法在組織建立更好的人際關係，或者是屬於自己的人脈圈，當然就比較不容易得到「貴人」的相助，我想輕忽人際關係「細節」的結果，絕對不輸於輕忽工作的「細節」，這也是為何人在職場工作，如果要能夠成功，除了既要能夠做事，也要能夠做人的道理所在了！
「細節決定成敗」，在職場我們唯有多去在意細節，才會有更多問題的預防空間，也可以因此得到更多人的友情與支持，這也是很重要的成功關鍵要素之一。

老闆， 你在想什麼？

老闆， 你在想什麼？
與主管相處之道--「不是主管給你，而是你自己去營造。」
作者：劉鳳珍
台灣CHEERS雜誌(2003年3月)
「你還要辯解？！你給我出去！」站起身，推開椅子，燦坤 3C數位商品部協理閻俊傑往會議室門口方向走去，坐在會議桌正前方的老闆吳燦坤，表情無法置信地看著他的背影，鼓脹的怒氣再度被挑起，「你出去了，就不要給我回來！」　關上門，閻俊傑沒有回頭，另一方面，以老虎性格治軍在業界聞名的吳燦坤也沒有挽留他。

　當時在氣頭上的閻俊傑心灰意冷，跟了老闆12年的革命情感，此刻竟薄如一張棉紙，一翻就破，禁不起這麼點口水之爭，就這樣劃下一個令彼此都錯愕的句點。過了半年，惜才的吳燦坤又把他找了回來。畢竟流通業依然是最能燃起他熱情的行業，氣消後的他其實也深知，吳燦坤是屬於「策略型」的領導人，過去10幾年帶給他的學習刺激遠甚於「管理面」的粗枝大葉與霸氣，更何況兩人早已建立了如兄弟般的深厚情感。這次事件不過發生在一年多前，但重返工作崗位後，閻俊傑卻有了一番新的體會。

　以前兩人直來直往討論事情，如果沒有結論時，吳燦坤總會用台語不耐煩地說︰「啊！甭要跟你爭，我爭不贏你啦！」　閻俊傑覺得彼此已有默契，對於老闆的這種反應，並不以為意。但回來後他對吳燦坤說︰「我以後麥擱跟你爭了！」否則，這種無法意料的「擦槍走火」場面若再發生，再堅定的革命情感都禁不起折騰。

伴君如伴虎
　你曾經和主管衝突過嗎？在上下左右的關係裡，老闆是不是那個影響你成就與挫折感的最大來源？情人或朋友吵架，關係對等，但在階層化的不對等權力關係裡，老闆的面子或一時情緒感受，多數時候，往往凌駕了理性的員工專業能力或事實真相本身。當權力的刀鋒一揮，一句話就足以讓員工陷入水深火熱，百口莫辯。

　 古諺伴 君如伴虎，職場裡的上下關係，其實正是最好的寫照。福特汽車營銷處行銷部處長葉明信，從美國的研究所畢業後便到福特工作，13年期間，他曾被美國總部選為「影子領袖」（shadow program）成員，跟在福特總裁身邊見習3個月，這段目睹全球總部權力核心運作的經驗，讓他對權力運作有很深入的體會。

　在職場裡，他覺得員工有時不得不去學習接受「因為權力的對錯，而決定了事實對錯」的事實。「你就只能韜光養晦，不能一直試下去，否則勇氣和信心會被磨損，真的無法做到100％就該停止。」這是他從幾次經驗中學到的自處心得。「老闆對員工，擁有恩威並濟的賞罰籌碼，員工對老闆，有什麼籌碼？你只能找對方法求生存！」11年內換過9任老闆的ING安泰人壽市場支援部資源協理林衛國一語道破主管與員工的不對等權力關係。

「愛」將變「礙」將
　面對這種殘酷的職場現實，幾乎任何人，都沒有特權。一位在汽車業工作的高階經理人的經驗便令許多人心有戚戚焉。當一位極具權威的總經理信任地把他當作「自己人」對待時，私底下不僅把家裡電話給他，公司第一次分紅時，在既定配股張數外，還主動表明要借錢給他，讓他可以認購更多公司股票。但是個性直率的他有一次與總經理意見相左後，碰到董事長想拔擢他，卻被總經理給擱置了下來，「愛將」身分頃刻間被降等為「礙將」。

　他也曾碰過在與副總經理吵完架後，原以為雙方都就事論事，沒想到隔天副總立刻親筆寫了一封「十大罪狀」的信給他，細數他過去的缺點並要求他立即改進，過去互稱戰友的哥兒們關係，一下子又恢復成威權命令的上下階級。　在公司近15年，改朝換代好幾次，對於員工與主管間如洗「三溫暖」的關係，他有很淋漓盡致的觀察詮釋。

「他幫你想」到「你幫他想」
　「能力好只是第一階段，這是老闆對你的中性需求，到第二階段時，老闆會希望身邊有他自己的人，對屬下就會有額外期望。」　「第一階段是他幫你想，但是當他把你當作自己人後，他就期望你要懂得主動幫他想。這種需求就像情人跟你要愛，永無止境，如何配合就看個人感受度，」他說。

　事實上，許多部屬與主管間的衝突，往往也是因為這種認知落差而產生。如何縮小差距，也正是權力關係運作和諧的關鍵。　保德信元富投信總經理蔡培珍巧妙比喻，職場關係生存術中最常被提及的「向上管理」，說穿了其實就是「管理期望」——管理老闆對你的期望，看你是不是會站在他想達成的目標去想事情。

管理上司的期望
　兩年前當元富投信的董事會決定把公司賣掉時，初期引起內部許多反彈與震驚，當時負責整個公司營運的蔡培珍不想捲入情緒反彈的漩渦裡，反而力圖穩住軍心。「董事會已經決定的事，你再叫也不會改變事實，你能做的就是去瞭解她的需求，大家把目標達成一致。」　後來與保德信完成合併後，蔡培珍獲得新董事會的信任，依舊率領整個團隊繼續向前走。

　這種期望管理，平日的溝通工夫更不可忽略。因為多數時候，讓事情成功的關鍵，不在提出的目標夠不夠正確，而在事前與過程中能不能先取得上司信任。50歲的何力生，四個月前還是統一安聯人壽總經理，在任期屆滿前3個月，卻無預警突然遭到董事會撤換。當年被統一安聯董事會從紐約人壽挖角而來的何力生，被賦予扮演改革者的厚望，上任兩年多下來，他重整了一直處於虧損狀態的業務體系、打開銀行通路知名度，好不容易營業額開始成長、營運成本也開始下降，一路往「改革目標」衝去，眼看曙光就要出現，但一切努力卻在一紙合約提早結束的通知下，戛然而止，熱情澆熄……。

　「現在想想，或許我錯了，」3個多月的閱讀沈潛與思考，何力生為這一度令他震驚、痛苦的結果找註腳。「我只覺得改革的目標正確，卻沒有意識到，做這件事其實是需要支持的。雖然我有向董事會報告，但我只專注在應該做的事情上，平日花太少時間讓別人認識你，當有人因為競爭關係而對我表示不同意見時，變革目標不僅沒有得到理解，也讓自己處在危險卻不自知的狀況下。」

　「目標或許沒有錯，但如果你沒有注意到短期可能產生的問題，再好的目標也沒有辦法獲得支持。在達成長期目標之前，你應該在短期內先創造一些可以達成的業績或成果，先取得別人瞭解與信任，這樣才可以維繫住改革的時刻。」何力生笑自己：「以後我在技巧面會調整一下，適度的包裝與溝通還是必要的，我以前太鄙視這些東西了，沒有必要。」

注意老闆的不安全感
　自省過程中，讓何力生有如此強烈的體會，也與30幾歲時的另一次挫折經驗密切相關。　當時帶他的是一位對他相當授權、疼愛有加的主管，但有段時間這位主管因病長期住院，何力生不想讓主管再煩心於公事，希望他安心養病，所以就自己一肩挑起所有決策，也沒上報更高層主管，他相信以過去主管對他的信任，這樣做沒有問題。

　但有一天，他去探望主管時，病塌前，主管對他說：「何協理你權力好大啊！」當時他以為主管不再信任他，還沈不住氣的遞了辭呈，事後才知道，這位長輩主管是在提醒他，缺乏溝通容易引起別人對他產生沒有安全感的「雜音」，而否定掉他在做的事情本身。不管你處在什麼位階，何力生的故事，其實提醒了很多人。　我們都以為，只要自認為對的事情，在付出過程中，上司都應該以理解或欣賞的角度給予支持，卻忽略了這種關係如果沒有信任的前提，過程中又缺乏溝通，反而會給上司帶來極大的不安與焦慮。

　這些不安感受可能來自他對你還瞭解不深，難以授權、更上層主管對他業績的緊迫要求、甚至可能來自與他有職位競爭關係，此刻正磨刀霍霍，準備看他出糗的同儕。「職場裡，人與人的差異就只有在誰犯的錯少，尤其在緊要關頭，做對與犯錯的結果差別更大，」50歲的北電網絡總經理吳振生以多年職場經驗結論。因此，許多在職場順利獲得拔擢的人，都深黯「先讓老闆放心才好做事」的溝通哲學。

　ING安泰人壽總裁潘燊昌剛到台灣開拓市場時，雖然老闆對他的期望只需每3個月報告一次就好，但潘燊昌卻每個月主動讓老闆知道他的工作狀況。　為了提供完整清楚的數據分析，讓老闆在做決策時，處於訊息充分的安全條件裡，潘燊昌目前還另外花錢請一個MBA高材生幫他寫分析報告。

主動讓老闆瞭解你
　他認為，表面上這是讓主管可以掌握整個方向，實際上卻是在累積你對主管的影響力，讓他放心授權。不僅如此，積極管理老闆對你的期望、建立影響力，有時也包括老闆的同儕。美商興亞國際消費品產業社群首席代表鄭燕裕，從秘書、業務員做到部門總經理的歷程，除了能力幹練外，積極提高自己在所有主管印象中的能見度也是關鍵之一。每當國外主管來台時，即使與她沒有直屬關係，鄭燕裕一定禮貌性地發出一封邀請信，然後帶著團隊一起拜訪國外主管，介紹他們的工作內容與需求，建立瞭解彼此的機會。「他們可能都是對你直屬老闆意見有影響力的人，尤其是支援單位，如果多瞭解你，以後有問題要反應時，他也可以支援你。最不好的狀況就是當有升遷機會時，你才開始準備。」

　鄭燕裕與潘燊昌的積極，背後的體認非常清楚——「主管和員工面對面的機會其實很少，員工要自己主動讓老闆瞭解你」。即使再高階的經理人都要做這個功課。閻俊傑觀察身邊與吳燦坤相處頻率較低的同儕也發現，「每一次接觸，都是老闆在定義你的時候。」平日接觸機會越少，不能失誤的成本相對越高。反之，如果老闆平日對你瞭解較多，容忍犯錯的彈性與授權空間自然較大。

向上管理不等於拍馬屁
　所以，不要以為老闆「都」知道或「應該」知道你在做什麼，他對錯誤的容忍度或可以給的表演舞台，某種程度上員工可以自己去影響。有了這層認識後，許多經理人都同意向上管理可為專業帶來正面的加分效果，但是向上管理也絕不等同於「拍馬屁」，因為最根本的核心依然是每個人的專業能力。主管在他的主管面前也要生存，絕不會因為喜歡一個人，就不在乎他的工作表現。

　在Accenture顧問公司擔任顧問經理的黃玉玲便是用專業的表現，讓主管對她工作的評語在一年後從「持平」（sustain）改成「傑出」（outstanding）。一開始時，她的老闆幾乎是採取緊迫盯人的方式在觀察她的專業能力，這對已經有10年工作經驗的黃玉玲來說，「剛開始有點格格不入。」但黃玉玲也不情緒化，以「試著把自己犯錯機率降到最低，從建立客戶對你的信任」來向老闆證明她的能力，如今她和同年齡的老闆是同仁與客戶眼中，公認默契最好的工作夥伴。
　56年次的王孟旦，現任飛利浦半導體資深業務經理，在飛利浦8年，之前她也擔任過財務與行銷部門的主管，換過的老闆接近10位。目前因為工作需要，必須同時向國內外4個老闆報告，但是她毫不畏懼權威的複雜性，而是用能力來決定自己的升遷與下一個老闆。

　她曾經是飛利浦照明部門最年輕的財務長（CFO），手下管13個國家，「但年輕不代表我可以最便宜。」她憑什麼如此自信？她的方法是自己主動訂定好工作目標，讓老闆知道她的生涯期望，然後跟老闆約定達成多少業績後，應該要調薪或升遷，白紙黑字寫清楚。
　中間曾經發生過有一次老闆忘了承諾，她就把達到的業績目標攤開來、主動去敲老闆的大門，之後老闆不僅兌現諾言，還主動把延遲升遷幾個月內，造成她損失的薪水一併補給她。

　「我心中不管你是不是老闆，只管大家能不能相互支援，老闆不對，我也會提出我自己的建議。」王孟旦的「支援論」與黃玉玲一樣，就是將自己加值為上司「不可或缺的夥伴」，讓彼此從不對等的權力關係，變成相互依存的夥伴關係。因此從部門財務長歷經行銷經理，之後又跨到半導體事業部的工作機會，就是對方主管頻頻向她招手的選擇。當然，王孟旦也曾碰過溝通後，老闆依然堅持己見的狀況，不過王孟旦總以最有效率的方式解決——「在最短的時間內，按照老闆喜歡的方式趕快結束。」然後繼續自己的工作進度，不以老闆問題作為阻礙上進的藉口。因為當面對老闆已有定見的決策時，身為部屬若再繼續堅持己見，在情緒上耗戰，絕對不是一種智慧的做法。

不做堅持的搗蛋鬼
　蘇黎世產險投資部協理黃一真，曾在新光人壽負責市場投資，當時因為新任主管不授權，每天早上要他在下單前，針對投資組合寫簽呈，當時他覺得新主管根本是「外行領導內行」，因為市場投資講究的是時效性，如果採取這樣的作業模式，他不解成敗最後到底誰要負責？那時幾乎每個早上都為了簽呈處於情緒性的奮戰狀態，好幾次甚至吵到連進場下單的機會都錯過，最後更演變成整個部門和新主管的對立，連辭職都以集體出走的方式解決。

　「當時每天都費力在爭執對錯上，幾乎跟造反一樣，反而被他視為搗蛋鬼，老闆已經有定見的事，你還一直吵，他只會覺得你在騷擾他而已。」　「現在想想，這種做法未必是一件好事，因為你會提早讓自己陣亡或變成黑名單。」當時黃一真離職時，甚至連下一個工作在哪裡都沒有著落。

期待一個好老闆
　後來黃一真轉到紐約人壽，工作5年多後，因為新任總經理對投資方向的看法與他不同，做了優先性的調整，於是他又選擇了離職。　但這次他沒有劍拔弩張地反彈，因為他深知「這是經營策略選擇的問題，不是誰對誰錯的是非題。」有了專業的自信，他沒有在這問題上打轉太久，而是選擇換一家公司來迅速解決這個問題，繼續自己熱愛的工作。黃一真反而抱持領悟的態度說，在職場上，每個人都希望碰到好主管，但這未必是正確的想法，因為「在你眼中的好主管，在他人眼中未必就是好主管。」同樣的，與你意見總是相左的主管，他的決策眼光可能正是他得以出眾的關鍵。

　原因無他，在競爭激烈的環境裡，誰能讓組織在市場生存下來的人的價值，絕對遠超過一個能取悅屬下快樂的人。你還在期待一個好主管嗎？　如果你有足夠的實力與清楚認知，其實你也可以像王孟旦或黃一真一樣，自己決定主管，而不是被動等待別人來影響自己的生涯！　畢竟，在職場的上下權力關係裡，它只是對你的做事方法會產生影響或干擾，個人生涯終究要靠自己的專業決定。

創業家老闆和專業經理人老闆，有什麼不同？
　同樣都是「老闆」，你知道管理創業家型的老闆和專業經理型的老闆有什麼不同嗎？　燦坤 3C數位商品部協理閻俊傑在燦坤集團13年，最近一年，因為吳燦坤漸漸退居幕後，公司總經理交棒給專業經理人，由曾任飛利浦電腦事業部總經理王台龍擔任，對於兩種老闆典型，他有深刻的觀察比較。

　他認為，創業家型老闆的管理風格，通常比較直率、具有權威感。因為本身是公司的擁有者，所以在與員工溝通時，下達命令很直接，講話也比較不修飾，在EQ的自我要求上自然較低。不過創業家型的老闆，通常比較感性，對於有革命情感的員工會比較惜情，但也相對會用作之君作之師的「家父長式」來領導核心幹部，對待員工心態如愛之深責之切，覺得員工可以理解他的用心，一切思考也都應以公司為重。

　面對創業家型老闆，閻俊傑建議，先要摸清老闆的個性，知道哪裡是他的「雷區」，才能避免緊張關係產生。如果老闆脾氣真的很不好，就要給自己心理建設，否則太在乎，就會陷入一下上天堂、一下下地獄的錯亂情緒。像燦坤最近引進許多高階專業經理人，閻俊傑由於跟在創業家身邊較久，因此這些專業經理人在進來前，閻俊傑就先扮演了「讓他們熟悉雷區」的輔佐性角色，以加速雙方的磨合期。　相形下，閻俊傑覺得專業經理人比較好溝通，因為要尊重制度面，領導風格通常比較面面俱到。但和創業家老闆相比，他們的風險卻比較高，因為必須扛起所有成敗責任，且有任期限制。

　閻俊傑認為，專業經理人像政務官，底下的員工就像事務官，事務官的責任就是全力支持政務官，讓他在創業家老闆面前可以抬頭挺胸。專業經理人可能會常常更替，彼此都需要時間接納，因為對屬下比較不瞭解，剛開始容易產生授權不足的磨擦，但如果屬下能先表達善意，全力支持，反而比較有利提早取得授權空間。閻俊傑認為，與主管相處的互信，「不是主管給你，而是你自己去營造。」

人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)的重要性

人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)的重要性



在整個企業的人力資源管理中，本來人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)就扮演了很重要的角色，尤其現在很多在「Chaiwan」組織的企業，必須整合兩岸的人力資源與報表，及時展現於人資儀表板(HC dashboard)，這都需要強而有力的人資資訊系統，來協助與支援的，所以，如何選擇一套好的HRIS/e-HR，是HR很重要的工作與職責。



最近碰到很多HR的朋友，都在相互的打聽，在人資業界中，哪家的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)比較符合未來的需求，這幾年整個人力資源管理的領域，以及環境都變化的很大，從早期人資系統只重視薪資計算(Pay roll)，到現在已經可以協助組織，來規劃與執行人力發展，甚至可以提供即時的分析報表，以及人力資本儀表板(HC dashboard)，都已經遠遠超過了，原有對於人資資訊系統的要求，尤其現在很多HR必須要去面對，所謂錯綜複雜的「Chaiwan」組織，更讓很多服務於人資領域的朋友們，傷透了腦筋，極需要更強更好的人資資訊系統來協助與支援。



人資人員借重e化來增強自我的能力與價值，可以追朔自Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Partner)，人力資源的四種角色，而HR就開始的藉由更好的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，來降低與簡化人資人員在行政作業的工作量，以提升自我的定位與價值，希望能夠朝向成為，員工大師、變革推動者、與策略夥伴這些角色來發展，這也是在當時HRIS/e-HR，開始被HR重視的時候。



隨著IT技術的不斷提升，很多原來很多HR可望、卻遙不可及的功能，這些年都很多系統平台一一的實現，從人員招募與遴選的平台、訓練發展平台、薪酬獎金平台、員工關係與福利的平台、員工績效考核平台，還有性格評鑑與360度評估的平台，都已經備發展成為成熟的產品，提供給各家企業的HR來運用，甚至還有專門整合與串聯，各個HR平台的人資系統，也因為有了這些強而有力的，人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，各家企業的人力資源管理工作者，慢慢也就隨之轉型成為企業的人資專家，而不需再花更多時間，在浪費在累人而又沒有多大績效與價值的行政工作上。



而這幾年由於企業必須快速來回應，不論是顧客的需求或世界情勢的轉變，人資人員也開始從被動、守勢的服務方式，轉變成為積極、主動出擊的服務方式，尤其面對組織的複雜化，尤其是在「Chaiwan」組織的企業，必須整合兩岸的人力資源與報表，及時展現於人資儀表板(HC dashboard)，這都需要具備了，更彈性、靈活的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，來協助與支援的，尤其為了因應任務與客戶需要，而建立的錯綜複雜的組織架構，更常讓很多人資人員傷透了腦筋，這也是現在對人資資訊系統(HRIS/e-HR)最大的挑戰，而很多的問題與狀況的複雜程度，也都是大家前所未有，從來沒經歷過的，不過，相對於人資系統的供應商而言，既是一種挑戰，也是一種機會。



而在這些年來進入人資領域的朋友，幾乎都是學有專精、高學歷與高素質的年輕人，很想有一番作為，剛好導入人資資訊統，這些年輕人可以應付與參予規劃，這樣的能力對於大部分HR的主管來講，是相對弱勢，所以，也都願意放手讓這些年輕人闖闖與試試，而新入職的年輕人資朋友們，剛好也可以藉此去深入了解與學習，整個企業的人資體系與架構，也是很棒的成長經歷，而這也是人資世代交替的必然結果吧！

洞口的原始人

洞口的原始人



洪蘭教授(國立中央大學神經科學研究所所長)



我很擔心台灣現在這個趨勢，過去大學生在閒談中，如果別人知道而自己不知道會覺得慚愧，覺得自己知識太少了，水準太不夠了，現在不同了，不知道也不引為恥，反而覺得沒有必要知道，知識一斤值多少？怎麼樣？



一個朋友回國講學，說起有一天接到他母校系所辦公室的助教打來的電話，告知某某教授要出國開會，師母擔心教授年紀大轉機不方便想找學生幫忙照顧一下，她從校友通訊錄中查到他在加州，問他可否幫忙接機，他覺得義不容辭，就滿口答應下來，請助教小姐把行程傳真過來以便安排。想不到一看行程，他傻眼了，他住舊金山，教授在洛杉磯轉機，中間隔著五百英里，這怎麼接機？他再打電話去系裡，問助教知不知道舊金山與洛杉磯隔著很遠？助教反問道：不是都在加州嗎？他一時氣結，答不上話來。他說他不敢要求那位小姐知道加州很長，從南到北得開上兩天兩夜的車子，但是舊金山與洛杉磯都是中國人很多的大城，有許多自己的同胞住在那裡，並不是毫不相干的外國城巿，不應該這麼離譜。我聽了想起天下雜誌去年年底做的「台灣人的國際觀」的調查，許多人都只知道台灣本土，對外面的事情一概不知，也不關心，更不認為自己不知道有什麼羞恥，這種態度令我很憂心，因為不了解會產生偏見，世界上許多悲劇的發生都是由於無知和偏見，有了解才會產生同情，有同情才會有包容，無知會造成冷漠，冷漠會自絕於人。



無獨有偶，有一位經商的朋友也告訴我，他的女秘書請產假，代班的小姐替他訂去美國聖地牙哥的機票時，竟然訂到智利的聖地牙哥去了，那位小姐顯然不知道這兩個聖地牙哥有什麼不同，也不知道一個在北美洲，一個在南美洲，更不會去推想公司的業務只在北美洲，不應該是南美的聖地牙哥。他責怪我們教書的沒有把學生教好，「沒有遠見，沒有世界觀也還罷了，」他氣憤的說「還不會推想，不會思考，只會強辯，說你沒有告訴我是哪一個聖地牙哥！」這兩件事都是小事，但是點出台灣目前教育的危機，幾十年來考試掛帥的結果是培養出一批只關心自己，不關心世界，目光如豆的年輕人，凡是不考的都不必念，更不必知道，反正在國內生活也用不到外面世界的知識，光是島內自己的八卦都應接不暇了。



大部分人不關心台灣島外的事，連金門、馬祖自己的領土都被忽略：官員在說話時常把他們忘記，教育部在制定母語時就把馬祖的福州話給忘了。外面不論發生什麼事，報紙永遠只有一版的版面在報導，幾張圖片一登，剩下的文字空間有限，所以現在年輕人除了切身有關的時尚流行之外，其餘國外大事連正眼都不瞄一下。前幾天我們大樓住進來了一位瑞士的訪問學生，與他交談之下，發現他對任何題目都幾乎可以侃侃而談，知識很豐富，我問他怎麼懂得這麼多，他說瑞士一直是歐洲會議的中心，國際很多會議都在瑞士舉行，因此，他們從小就從報紙上讀到這些會議的主題：非洲飢饉、南非種族隔離、南美熱帶雨林的砍伐及中國人權的問題，他們老師也時常帶他們去看這些國際開會的情形，要他們聽正反兩方的意見，他們每學期都得寫一篇與國際問題有關的申論文，他雖然才高中，但是他的世界知識遠超過我們的大學生，令我感慨，現在很多人振振有詞的說：本土優先，先台灣後天下，這固然沒有錯，但本土優先只是個順序，不應該因此而加重本土考試內容的比重，不考外國史地，使我們學生連雅典這個世界文明發源地之一在那裡都不知道。



我們是生活在世界之中，並不是我們就是全世界，當我們對外面的情勢一概不知時，我們會誤判，會夜郎自大，會自我陶醉在國內情勢一片大好聲中，而頹廢下去。關起門做皇帝的結果是有一天老本吃完需要開門上街買糧時發現糧食店已經被別人包下，不跟你做生意了。我曾經看過一個寓言：有一個洞裡的原始人都是背對著洞口坐，當太陽出來照在經過洞口的動物身上時，牠們所投射出來的影子變得比實物還大，原始人嚇壞了，更往洞裡擠，更不敢看洞外，更互相告誡洞外的可怕。最後，有一個原始人大膽的面朝外偷看一下，發現洞外春光明媚、鳥語花香，那些可怕的動物不過是被影子放大的貓狗兔子而已，如果他們選擇面朝外坐，他們就不會被自己嚇到，因為他們永遠背對著世界就不知道世界發生了什麼事，他們的愚昧無知使他們把世界排除在他們生活之外，不久世界也把他們排除在世界之外，他們就像透明人一樣，不存在了。



我很擔心台灣現在這個趨勢，過去大學生在閒談中，如果別人知道而自己不知道會覺得慚愧，覺得自己知識太少了，水準太不夠了，現在不同了，不知道也不引為恥，反而覺得沒有必要知道，知識一斤值多少？怎麼樣？老子就是大字不識幾個，還不是照樣當上立法委員？草根性才是當紅炸子雞，說話越粗俗，上的報紙越多，飽學之士不再受尊重，年輕人崇拜的是敢罵敢脫的人。加上現在高中課本對古文部份的減少，孩子古文看不懂了，沒有辦法去接受古人的智慧，文化的傳承斷了，我覺得這是非常可惜之事，讀歷史不只是以古鑑今，它主要還是品格的薰陶，讓我們知道什麼樣的行為是留芳萬古，什麼樣的又是遺臭萬年，缺少了這些楷模，就演變成只要我喜歡，有什麼不可以。



不讀書使得現在的人無視，沒有眼光，不能從古人的經驗中擷取智慧，無膽，不敢面對問題，像洞中的原始人一樣，永遠背對著世界，最糟的是無知，不能解決問題，所有的問題都用「拖」，一個校長的資格可以拖九個月不解決，一個老兵的薪俸拖93天不核發，就如同一位前輩對我說的，精神病很難治癒，好在拖到病人過世，病也就沒了。我很擔心現在大家都不願意去正視台灣的競爭力，只用拖的去敷衍，一旦拖到台灣沒有了，一切的意識型態、族群對立也就沒有了，大家同歸於盡。「孫子兵法」三千年前就說「知己知彼，百戰百勝」，如今不知彼，也不知自己有多少斤兩，我們國家的前途究竟在那裡呢？



( 知識學習｜商業管理 )

快樂的中秋佳節

快樂的中秋佳節
明天又將是一年一度的中秋節了，時間過的好快，馬上夏天就將過去，秋天又將來臨了，而中秋節也是除了春節之外，另個很重要的節日，因為散居各地的家人，也都會藉此返家相聚。
記得小時候過中秋節時，我們全家都會到家裡的陽台上，一起吃著月餅然後賞月，如果有人不小心指著月亮，媽媽都會跟我們說，「趕快對著月亮拜拜，不然月亮女神晚上會下來割你的耳朵」，也許就在這樣的習俗制約下，我一直到現在為止都還是不敢隨便去指著月亮，而且也會這要去教育下一代，在那個窮苦年代的台灣，中秋節就是吃月餅跟吃柚子，然後全家坐在一起看月亮，就是人生最大的幸福與快樂。
也不知道從什麼時候開始，台灣人過中秋節，就變成要以烤肉來度過，反而月餅就不再是中秋節，重要的桌上佳餚，幾年前有很多縣市政府，還出面舉辦了千人、萬人的大烤肉活動，人潮塞滿了整個河堤、公園，這幾年因為環保的問題，各地政府也就不再去，舉辦這樣大規模的烤肉活動，不過，台灣的老百姓早已經約定成俗，都習慣在中秋節到戶烤肉，好像在中秋節沒有烤過肉，就像沒有過節一樣，當然這也跟這些年，台灣的人民在物質富庶之後，也開始努力追求內在精神的快樂，所以，也就會利用這些節日，來創造全家一起開心相聚的方式。
以前人家都說只要過了中秋，也就是天氣會慢慢的轉涼，冬天緊接著就會來臨，然後就要過農曆年了，所以不管是企業、學校、或是個人，過了中秋節之後，大家就開始會更忙碌，因為隨著秋天的來臨，沒多久就到了冬天，也將是一年的年尾，每個人都為了要迎接下個新年，要做更多與更好的準備工作，因此在每年的中秋節，也是這一年的轉折點，當我們休完了假之後，就要全力以付，準備迎接更大的挑戰與壓力。
中秋節也代表入秋了，在這個夏末秋至的節日，期盼大家能夠好好的，利用這個節日與散居各地的家人，好好相聚一起，共度快樂的時光，而因故無法返家度假的朋友，也要能好好規劃自己的假日，養精蓄銳好好的休息，以準備好迎接未來的工作。

硬釘子與軟釘子

硬釘子與軟釘子
身為領導者有時候要像硬釘子般，為部屬頂住很多事情，有時候卻要像軟釘子一樣能夠妥協，且接納下屬的各項意見，這對主管而言是一項很大的挑戰，尤其拿捏得要好，更是非常的不容易，尤其更不能該硬的時候不硬，該柔軟的時候不柔軟，那將會讓組織優秀的成員拂袖而離去，這是領導者必須要警惕的。
最近有位朋友要離職，我問他工作做的好好的，為什麼想要選擇離開呢？朋友告訴我說「我的主管，很多事情都沒有擔當，但又有很多事情管的太多，真是該硬的時候不硬，該柔軟的時候不夠柔軟，雖然公司還不錯，但是做的很不開心，所以覺得不如歸去吧」，我的朋友是一位非常優秀的人才，他選擇離開對於組織，絕對有不小的傷害，我知道他們公司，曾經給他很多股票、獎金、紅利，甚至也晉升他很多次，想因此來綁住他，但是，最終卻因為他主管的管理風格，他還是選擇離開了工作多年的公司。
在很多探討領導與管理的課程中，都會談到身為主管，必須要能有擔當去面對問題，而不是把問題推給下屬，只不過很多人當問題發生時，因為身心恐懼與害怕，因此就不敢去承擔責任，我自己在職場工作這麼多年的時間，也碰過很多像這樣的主管，當下我的整顆心，就像洩氣的球一樣，整個人挫折很大，而同樣的也曾經碰過面對問題時，願意跳出來承擔一切責任的主管，當下自己心理真的感動萬分，也很願意為這樣的主管來效力，而當然如果主管老是過於太過堅硬，這也不是好事情，因為除了會因為過度保護部屬，而使部屬無法成長之外，也會無法妥協，不能接納下屬的各項意見。
到底一位領導者在管理組織時，應該要如何對待部屬呢？如果我們用「硬釘子」與「軟釘子」來說明主管應有身段，就非常的適切，所謂的「硬釘子」，也就是說當面對上級主管的指責，或執行工作時面對的挑戰，或當授權給部屬時，面對各種的壓力，領導者就要能像「硬釘子」一樣，能夠堅持且可以頂住，心理不會產生任何的動搖，更不會去推卸責任給其他的部屬，這樣的行為就是「硬釘子」，同時也可以讓部屬由心佩服的。
而所謂的「軟釘子」，就是當決策還在討論當中，可以放下自己主管的身段與職權，去接納下屬的各項意見，或者協助部屬與其他部門協調溝通，甚至願意扮演「教練」與「導師」的角色來教導部屬，這時候的領導者，就要像「軟釘子」般，能夠彎曲柔軟，有效的協助部屬與其他組織成員，一起完成組織的工作，這就是管理者的「軟釘子」行為，也同樣可以讓部屬由心佩服的。
所以身為主管，要收放自如般的，做到「硬釘子」與「軟釘子」，必須是要經過長期修煉，才能達到的境界，我想這也是我們在職場所需要歷練的能力吧！

人生的棋局

人生的棋局
我們的人生就像一盤棋局一樣，要怎麼走？走的是否燦爛、如自己的預期，全都掌握在自己的手上，而如何下好人生這盤棋局，重點就在於掌握好自己的人生的「棋局」，也就是所謂的三局-「格局」、「佈局」、「步局」，只要能確實把握好這三局，人生的這盤棋局就會走的如自己所願。
最近有位朋友跟我聊到，他的人生已經過40歲了，可是好像覺得虛度了光陰，沒有什麼特別的成就，也沒有什麼感到很燦爛，我這位朋友是畢業於國外名校的知名科系，當初剛從國外返國的時候，也曾經風光一時，只不過隨著投入的產業沒落，又沒有事先做好人生規劃，以致於當一切產生變化發生時，就措手不及整個事業就被拖垮，而且他從此也就一厥不振，感覺好像整個時勢時不予我，就這樣虛度了好些年的光陰。
我想只要會下棋的朋友都可以體會，人生就像一盤棋局一樣，有時候如果只在意短期利益，可能吃了對方一些「兵」、「卒」，但是，最後卻輸了全盤，所以，下棋的時候就要有「三局」的觀念與想法，這樣才能夠在棋賽中不斷的「運籌帷幄」，在各種不同的情境下險中求勝，而所謂的「三局」就是「格局」、「佈局」、「步局」，而這三局也是在職場中所必須具備的，因為職場如戰場，我們唯有對「格局」要看的遠與高、「佈局」要放的廣與深、「步局」要走的穩與安，才能可以在職場屹立不搖，且立於不敗之地，人生的這盤棋局就會走的如自己所願。
所謂的「格局」要看的遠與高，是說不管任何事情，都不能太急功近利，不要太在意短期利益與得失，這需要寬宏的視野與胸襟，我們常常會看到很多人，對於事情斤斤計較，想事情都只見樹不見林，當然要有格局不是說不要在意短期，畢竟長期的目標能否達成，也是累積無數的短期目標之完成，而才能達到最終目標，只是不要過度看重與只侷限於短期的利益與得失，畢竟職場的生涯是長長遠遠的，只有把視野與目標放的遠，才能讓自己的方向清楚。
而所謂的「佈局」要放的廣與深，是在寬宏的「格局」基礎下，來對自己要達成的目標，作更廣闊與深入的安排，就像業務員為了要獲得成功的訂單，可能就必須花很多時間，來與客戶建立人際關係，每個重要的環節他都會去做好佈局，所以，當時機成熟時，這些已經佈局好的環節，就會適時的幫助他，當然客戶訂單就會如「水到渠成」般，可以順利的到手，所以，因為佈局是要放的廣與深，因此花的時間就會很長，這需要有毅力與耐心，因此，如果沒有經過長期的規劃與佈局，結果是很難奏效的。
再者「步局」要走的穩與安，是說當我們有了寬宏的「格局」，也做好了深廣的「佈局」，那再來最重要的就是，能夠走的既穩定又安全，這也是所謂的在職場，人要懂得「趨吉避凶」、「擇善固執」，因為職場上會有很多的小人，可能出自於羨慕、忌妒，都會處心積慮來掣肘自己，甚至會給我們穿小鞋，除此之外職場也有很多的問題，都需要我們謹慎去面對與處理的，所以這也是為什麼，我們要小心翼翼，才能夠讓自己在職場上走的既穩定又安全。
我們的人生其實就像一盤棋，要怎麼走？走的是否燦爛、如自己的預期，全都掌握在自己的手上，而如何下好人生這盤棋局，重點就在於能否掌握好自己的人生的「棋局」，而如果誰能把「格局」、「佈局」、「步局」這三局給控制好，當然就可以成功的贏得人生的「棋局」，這也是我們努力要去思考的。