領導魅力的重要

領導魅力的重要
在領導、管理學中有個領導魅力的名稱，可千萬不要小看這個領導魅力，有時候決定組織成敗的重要關鍵就在主管個人的魅力上。

這些天在處理一些事情，發現組織人的問題是否能夠圓滿處理，單位的主管扮演非常重要的角色，實務上真正執行與落實人力資源管理的是直線主管，對人資部門而言，我們是公司內部顧問與制度、系統的規劃與改善者，而主管能否引導組織邁向績效與達誠任務，除了管理者的相關績效之外，在很大的部份跟主管的領導魅力有極大的關係。

好的主管靠的不只是階級與職稱，雖然有時有權力的賦予是必須要的，但是，如果有一天真的將主管的階級與職稱移除了，那單位主管還能引響整個團隊嗎？這幾天晚上在收看廣州電視，看到有幾部在描述解放軍開國將領的影集，裡面有些情節讓我覺得很有趣，也就是有些高階將領，可能因為犯錯而被從某個領導職務直接降調為基層的士兵，除了他們能夠自己能甘之如飴外，還能在很短時間內又被提拔回管理職務；不管影片是否宣染了整個過程，重點的是在解放軍的組織中有這樣的傳統，而讓人覺得有趣的是經過這樣歷練的領導者，都能証明其領導魅力的一面。

記得在上MTP講師班時，日本老師曾經問我們說「什麼是領導魅力」，當時同學們回答了很多答案，但是老師卻覺得我們的答案太集中於管理層次，而非領導的層次，也就是讓團隊成員能自動自發主動性的願意來追隨領導者，一起去執行任務或完成工作且成為高績效的團隊，這中間就必須仰賴領導魅力這個字眼，相信領導魅力所代表的不只是階級或職稱，就如某影集介紹某優秀將領，當他被解除職務時，代表階級已經不存在了，可是，組織成員卻還是願意跟隨他們一起執行任務，甚至願意託付身家性命給這些領導者，因為他們相信領導者可以帶著他們走向成功之路，一起去完成那個屬於大家建構的夢想與遠景。

我們可以去看看世界上很多成功的企業家、軍事將領或是國家領導者，就會發現他們的成功都因為都有一群優秀的人，願意跟隨他成為這位領導者，，讓自己成為菁英團隊的成員之一，而願意讓許許多多優秀的人都願意為領導者盡心盡力的賣力工作，主要的動力就是來自於這位領袖的領導魅力，他能帶領大家從艱困的環境中，不斷的突破逆境向前行，即時激勵所有人與整合群體的力量，將整個組織的人力資源發揮於極大化。

身為主管的我們，有時後也可以想想，當我們都拿掉了職務與階級，我們還剩下什麼？還有多少組織成員願意跟隨我們？也許就可以釐清自己是否具備了領導魅力了。

培養部屬是誰的責任?

培養部屬是誰的責任?
很多主管從不認為培養人才是自己的責任，而把這些問題都歸給HR單位，因為大部分的主管，都只想要部屬為他們去做事與執行任務，而沒有去思考過部屬的發展與未來，當然也就難把好的人才給留住！

每年到了年終的這個時候，也是每個部門與主管在檢討部屬年度績效的時間，絕大部分的主管這時最在意的是，自己部屬這一年到底達成與完成多少工作，鮮少有主管會去認真與部屬檢討這一年中，原來承諾部屬的發展計畫已經完成了多少？或是去跟部屬討論未來這一年部屬想要發展與成長的方向？或是針對部屬這一年能力的不足，在未來可以提供的資源與協助，因為很多主管都會認為HR平時已經開了很多課程，自己也都同意讓部屬去參加，這樣應該已經足夠了，也算是進了主管的責任與義務，所以，如果不能滿足或符合部屬的需求，這些責任與問題都應該算是人資部門的訓練單位，完全不關用人單位主管，我想這些思維與觀念一直都存在很多直線單位主管的心中！

我曾經跟一位表現優異但卻選擇要離職的同仁面談，他的主管因為他要離職而覺得很沮喪，因為他認為自己對這位部屬已經仁至義盡，年年給他加薪還有分紅，也讓他去參加HR舉辦的訓練，有重大的會議與專案工作，也是優先考慮到他，但是最後他還是選擇要離開，可是當我跟這位員工面談時，他居然告訴我說「自己的主管根本從沒有培養與發展他，只把自己當成機器一樣在操練他」，他甚至認為如果在這樣繼續做下去，除了可以賺到錢之外，他永遠只會原地在踏步是不會進步的，而且他也認為「自己的主管根本不知道他想要發展的是什麼？因為每年的績效面談，主管從不來跟他談自己不足之處，以及未來想要發展的方向」，當我婉轉的將部屬的想法告訴他的主管之後，他的主管難過到無法以言語來形容！

到底問題出在什麼地方？為什麼主管認為自己已經努力在對待部屬，而部屬確完全不領情呢？其實答案很簡單，就是因為主管長期忽略了部屬的發展，甚至不認為培養部屬並不是主管應該擔負的責任，像上面所述的主管還算是不錯的主管，至少他有關心還願意讓部屬去參加HR舉辦的訓練，我在職場上還曾經碰過有主管拒絕讓部屬來參加訓練，甚至還跟部屬說「參加訓練是浪費時間」，也就是主管只想用人，但卻不想去栽培人，結果等到人要離職或是急需要更多人才時，又怪罪是因為公司的薪資福利不好，或是推給HR部門沒有幫忙他們去培養人才，而從沒有好好思考這些問題與責任，其實都是主管自己的問題，也因為這樣的狀況，才會讓組織的人力資源一直無法有效的運用與發揮！

其實真正的「人力資源主管」，指的就是用人單位的主管，而HR佑是扮演什麼角色呢？如果我們把人力資源管理對員工選、訓、用、留四大部分來看，人資單位扮演的角色就是制度與流程的規劃者，還有就是主管執行過程中，協助與資源的提供者，以及工具的提供與安排，而真正去落實與執行者，就是直線主管本身，所以，對於部屬未來發展需求的了解與安排，當然主管一定比HR更加能夠了解，因為主管是部屬朝夕相處，部屬的優缺點與潛力，當然一定很清楚，而部屬最在意的與想要的，也應該瞭如指掌，因此這也是為什麼說培養部屬是主管的責任了，而主管也可以藉由績效面談的過程中，讓員工知道主管除了在意他的工作表現之外，更在乎他的發展，而且能夠同時提供他除實質金錢的獎勵之外，也會提供自己職涯發展的培養，當然員工就會願意跟主管繼續一起打拼！

當然企業的HR也要及時規劃與提供完整，而且能夠協助主管培養部屬發展的資源與工具，這樣才能把更好的人才給留任下來，只是制度規劃再好，工具再完善，也需要主管願意去執行與運用才有用，這也是整個企業的人資源管理，能否成功的最大關鍵要素之一。

適合比喜歡更重要

適合比喜歡更重要
很多人選擇工作或選擇科系甚至選擇情人，常常都會以喜歡作為優先考量，只是有時候喜歡的人與事，卻不代表是適合自己的個性與性格，而且人隨著年齡的改變，興趣與喜好也會隨之改變，所以要如何了解自己適合什麼是很重要的。

前幾天有幾位人資所的學生來訪問我，在訪問結束後我很好奇的問他們為什麼會想選擇人資所？這幾位同學都回答我說「因為在大學求學時很喜歡『人』」，我聽完之後接著問他們「那你們有沒有去思考過自己適合做HR嗎？還有自己的性格適合做HR的那塊領域呢？」，幾位同學突然沉默不語，接著繼續問他們說「大家覺得喜歡與適合哪個比較重要？」，這時候有人回答說「喜歡」，也有人回答說「適合」，這時候我笑著跟他們說「如果能夠同時找到喜歡與適合的工作，那應該是最棒」，不過，人生大部分碰到的抉擇幾乎都是「是喜歡的工作但卻不合適，合適的工作卻不喜歡」，那到底是要優先考慮喜歡還是適合呢？

其實人的興趣與喜好隨著年齡而有所改變，當然每個人的性格，也會年齡與職場歷練而有所調整，但是，前者改變的幅度遠遠大於後者，尤其年紀越輕對於喜好的東西，通常會被週遭的人所影響，也比較存有幻夢與理想，也比較喜歡外在亮麗的人或事物，這也是因為年齡較輕而沒有歷練有相關聯，因此喜歡的東西往往可能與自己的個性完全不同，所以往往做出的決定都比較不考慮到「問題發生時」自己可以面對與解決的能力，這就像很多年輕學生，當初認為人力資源管理，感覺是一門有趣的學科，可是等到畢業後進入職場之後，才發覺人力資源管理要處理的都是令人厭煩的工作，而且跟自己的性格完全格格不入，最後黯然的離開HR這個領域。

因為人內心對於喜愛，包含了預期與理想，也就是比較正面與好的，而如何去分別自己所喜歡的到底適不適合自己？方法其實很簡單，也就是把自己所喜歡的，列出所有最壞的情境與問題，然後再放入自己的個性，很理性的問問自己，當面對這些問題與情境時，到底自己是否力可以克服？或是還是一樣可以保持著開心的心情去面對？舉個例子來說，要成為一位合格的HR，就要面對人員資遣這件事情，那你可能要去思考，當有一天你要去處理公司的同事時，你能不能去面對與處理，有可能這位同事跟你的私交很好，或者是平日一起吃與飯逛街的好朋友，那你還能欣然的去面對對方嗎？

還有如果喜歡一個人，可是他的個性與習慣，或者是他的家庭與生活背景，甚至是宗教信仰與習慣，都跟自己的性格與習慣完全格格不入，那也要去思考如果真的選擇了這個人，這些問題將會是你長期要去面對與處理的，自己能夠去克服嗎？當長期的面對問題與挫折，往往很快的就會消磨了自己原有的興趣與喜好，所以有人常會說「愛情是幻夢的，而現實卻會讓人很快的覺醒」，那難道人的喜歡真的很難跟適合能夠一致嗎？當然歷練越多思考越多，所喜歡的東西就越能適合自己性格，這也是為什麼我常鼓勵年輕人們，要在求學的時候，多多去嘗試，也多多去觀察週遭的一切，因為對於所喜歡人與事情的優缺點越清楚，就越能夠知道到底什麼才是最適合自己的！

現在的年輕人，因為花很多時間在求學進修，所以相對的在職場上、能夠嚐試與歷練的時間，就相對的減少，因此誰越能在越短的時間裡，了解自我到底適合什麼，就成為很重要成功的關鍵要素，如果因為不是很了解自己，而白白的走了一段冤枉路，就等於輸了別人一段距離，這是要努力的去追趕，可能已經很困難了，所以要儘早了解自己到底適合什麼是很重要的。

「有教無類，有管無類」

「有教無類，有管無類」
中國偉大的至聖先師孔子，曾有一句名言叫做「有教無類」，相同的主管或HR在管理的工作上，所面對同仁的性格常常是差異很多，往往令人氣憤不已或不知所措，這時候也許可以轉換「有管無類」的心態，就比較能讓自己釋懷許多！

最近有某位主管很生氣的跑來跟我說「我對我底下的某部屬，快要受不了， 好像怎麼教都教不會，我好想不要他，可否幫忙我處理？」後來經過我們去了解才發覺，問題是出在主管教導部屬的方式與作為，不為自己的部屬所認同，但是主管卻沒有耐心也沒自我反省，因此想選擇放棄對方，其實這些都是我在職場中常常碰到的，甚至我們自己HR部門在教導或訓練主管或員工時，也會碰到很多感覺不太受教的人，不僅心理感覺挫折，久而久之也就會不太願意去面對這些人，甚至避而遠之，可是，當我們越不願意去碰觸，或是躲避這些我們認為不喜歡的人，事情卻還是存在，甚至只會演變成越加嚴重，如果這時候心理不朝正向的調整，可能會造成組織很大的問題！

從心理學的角度來看，人跟人之間的相處，本來就有覺得對方的性格跟自己比較「順眼」的，當然也會有那種感覺對方性格跟自己是「格格不入」的，而這些內心中先入為主感覺，都會直接影響彼此之間的相處與互動，經過一段時間之後，只會造成嚴重的惡性循環，最後只會讓彼此之間的誤解越來越加嚴重，曾經有一位主管告誡我過一句話「身為HR的從業人員或身為主管，沒有對人喜好厭惡的權利」，這也就等於是說「不管你喜不喜歡或願不願意，只要你是負責的是跟『人』有關的工作，你都得學會去跟任何人去打交道」，這雖然是個難題，這也是一位主管或HR應該具備的能力之一。

就像學生在學校求學中，可能老師會特別喜歡功課好，又遵守規矩的同學，不會喜歡調皮搗蛋也不守規矩的同學，但是老師還是一樣得教導這些小孩，因為這是國民應有的受教權，老師不能拒絕這些他不喜歡的同學，因此只能選擇「有教無類」，相同的道理，一位主管或是HR從業人員，必須能夠跳脫出自己對他人的喜好感，選擇「有管無類」來處理每一位員工的問題，那什麼是「有管無類呢？」，就是要一視同仁去與員工溝通，或是在管理上要能夠無差異性的對待，也就是所謂立足點的平等，甚至還要主動去接觸與溝通，那些所我們不喜歡的人，因為這些人也都是組織的一份子，甚至有可能是組織裡極為重要的「人力資本」，不能只因為個人喜好而疏忽了他們的存在。

只是主管或HR從業人員，要能讓自己心態上能做到「有管無類」，確實必須要做很大的調整，尤其要克服對於人的喜好厭惡，因為這本來就是人的本性，所以只能不斷的調整個人的主觀意識，以較更開闊的心胸與心情，能夠與自己所不同個性的人去溝通與互動，畢竟處理「人」的事情，很難永遠只管理自己「喜歡」的人，反而常常要去解決的，都令自己討厭的「人」，所以，這也是一位主管與HR的宿命與職責吧！

你是T型的人資人員嗎？

你是T型的人資人員嗎？



完整的人資人員必須經歷兩種角色的歷練：「一是Central Service(人資營運本部)」、「一是Account Service(人力資源客戶服務代表)」，若是已經具備這樣歷練的人資人員，通常我們就稱呼他為T型的人資人員。


很多人資人員工作了一段時間之後，都會憂心於自己的職涯規劃是什麼？也有些人不清楚自己到底還能往哪個方向去發展，或是經歷了人資選、訓、用、留四個領域之後，好像不知道自己下一步該何去何從？也許T型人的思維模式可以提供給人資朋友做一個參考，作為自己在HR領域發展的藍圖或路徑。


若從所需具備的能力來看，Central Service(人資營運本部)的人員所需具備的能力為專才能力(Specialist )：


1.人力規劃、招募、遴選能力2.薪酬規劃能力3.訓練發展能力4.員工關係與諮商能力5.人資資訊系統能力6.專案計畫能力，就是HR傳統談的功能別能力，而每項能力也是一般人資人員在HR領域服務的核心能力；當然，要能夠完全將這些能力都能串聯或歷練是不容易的，但是至少要能理解每項能力可以提供組織什麼樣的服務與協助。




而Account Service(人力資源客戶服務代表) 的人員所需具備的能力為：通才能力(Generalist)：


1.協助組織運作能力 2.對所服務單位之產品、外部顧客需求之了解 3.宏觀思考觀念與建議 4.溝通協調能力，這些能力都有別於傳統HR所談的能力，而且有很多幾乎是一般的人資很難有機會可以歷練到，所以，通常輪調到Account Service(人力資源客戶服務代表)的人員，都是比較資深的HR人員或是已經具備全方位人資專業能力的HR才會被派到這個單位來學習。


從Dave Ulrich 在1997年在「Human Resource Champions」這本書裡談到人力資源部門要成為企業的策略夥伴開始，在這將近10年的光景中，HR部門也終於找出一條可以讓自己成為策略伙伴的道路，相信經歷這樣T型路徑發展的人資人員，不僅可以同時具備HR專業之外，也可以很清楚組織整體發展中的人力需求與人力資源，為未來成為策略夥伴，奠定良好的基石。


你想成為組織的策略夥伴嗎？那得先衡量自己是否為T型的人資人員囉！

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完整的ABC計畫

完整的ABC計畫
計畫的完整性會直接影響專案執行的成效，不過完整的計畫，除了要對現況詳盡分析與判斷之外，也必須有預備方案與萬一有情況最壞的計畫。

我曾經跟過一位老闆，他要求每位部屬對於任何的問題，不能只看到問題，而且除了要分析問題外，還必須要有三項的解決方案，而我們必須提出每項解決方案之優缺點與最後建議，而這些建議必須以ABC三種方式來做為計畫之執行之順序。

什麼是ABC三種計畫呢？A計畫指的是(ACE最優先)，B計畫指的是(Backup預備)，C計畫指的是(Cover保護)，只要我們在處理事情或是規劃任何事情，有了這三種的計畫，不管未來的問題面臨到什麼樣的危機與衝突，我們都可以將事情處理對組織影響降到最低。

所謂的A計畫(ACE最優先)，就是我們對於問題或是專案，就資料蒐集現況分析之後，所做的決策，目的是解決或完成原理我們既定之目的與目標，所以A計畫也是經過各種優缺點分析之後，對我最佳之決策與選擇的方案。

所謂的B計畫(Backup預備)，就是除了A計畫之外我們的預備方案，這是當外部環境改變或已經不如我們當初所擬定A計畫時，甚至是已經無法執行A計畫時候，可以馬上採取的預備方案。

所謂的C計畫(Cover保護)，就是當情況完全不利於我，或是A、B計畫均已經無執行，甚至執行失敗之後，我們的補救或是掩護計畫，這個計畫大致會以降低整體傷害，甚致運用棄卒保帥的思維來規劃，目的就是當事情或是專案已經完全不利於我的時候，我們最終(後)的自我保護方案。

這幾年我在規劃與執行HR許多的作業經驗中，讓我體驗到許多原本預計的事務瞬息萬變，如果只有單一計畫根本無法因應這樣的變化與轉變，尤其組織的發展與變化都深受外部環境的影響，所以常常有人暱稱「計畫永遠追不上變化」，但是如果當我們在規劃任何重大事情或專案的時候，都有這樣ABC計畫的準備，至少我們不會讓這些突然其來的改變給打的措手不及，來不及反應與應變吧。

完整的ABC計畫除了平日運用於工作上之外，對於我們自己的職涯規劃也可以藉由這樣的思維邏輯來規劃，畢竟以現在的外部環境變化如此快速，我們不能不多為自己職涯發展多思考其他方案與計畫，這樣我們也才能在職場上永遠立於不敗之地。

人力資源主管的主要工作是什麼？

人力資源主管的主要工作是什麼？
主管每天的實際工作並不教科書所說的那樣，成天都在做「規劃、組織、用人、領導和控制」這些事情，實際上主管每天花最多時間的是在做所謂的「危機處理」，尤其一位人力資源部門的主管，每天花在「危機處理」的時間更多、更長，很多人都很嚮往人力資源管理的工作，事實上人資主管的工作可能不如大家預期這樣有趣。

常常碰到很多人有志於人力資源工作，我都會反問對方為何覺得想進入HR工作呢？絕大部分的答案都是告訴我「因為喜歡人或是以前學生時代常接觸人」，還曾有人回答我「喜歡人資是因為從此可以過著穩定、安逸、幸福快樂的日子」，很多人都會以為人力資源管理的工作是漸多開心的事情，當我告訴這些年輕朋友們，其實HR的工作是專門在處理「惹人厭」的工作時，很多人都以不可思議的眼光看著我，甚至有人回答我說「我還以為人力資源就是每天跟人互動的呢?怎麼卻跟我所想像的完全不同啊!」

這樣的回應讓我回憶小時候常常看軍事愛國片，看到那些軍人駕駛飛機戰車與 操作大砲挺威風的，尤其是那些將軍站在高地上大聲吶喊「兄弟們，衝啊！殺啊」，真讓人崇拜至極，後來等到自己去當兵了，才知道在攝氏37度下塞在鐵殼子的戰車內溫度是高達40度以上的鐵烤箱，在這樣的環境內駕駛戰車是非常痛苦跟難過，而又當上將軍還得要要先花個2-30年時間再軍旅中折磨，才會有機會，而且以現代科技，也不需要將軍站在高地搖旗嘶喊了；人的想像跟事實的差異總是很大，但這之間要是差異的過於天南地北，可能到頭來不只失望、受到傷害可能還浪費了自己寶貴的青春歲月。

我歷練主管職務已有20多年的經驗，從大學畢業開始在職場上都是擔任主管職，這些年我的主要工作就是在帶人，雖然在職務規劃主管職務是被設定要對自己的部門作所謂的「計畫、命令、控制、協調、溝通與部屬培育」，不過，對主管而言在日常工作裡更重要的事情卻是所謂的「危機處理」。

所謂「危機處理」就是在工作中發生跟人、跟事情有關的問題，或是因為人、事情所發生的狀況，而必須立即處置的都算是，以一位HR主管而言，每天要處理的人跟事情除了自己部門之外也有可能牽涉到組織任何單位與部門的人與事情，又因為是人力資源部門，所以幾乎只要是組織人力資源的任何狀況都會跑到HR單位來協調或是處理，曾有人戲稱說「HR部門只要每天一開張，就會有源源不絕的人跟事情上門來光顧，好不熱鬧」，而這中間又有非常多的人與事情都是要由HR的主管來處理。

為了解決所謂的「危機處理」，開會是人力資源主管重要工作之一，每天好像開不完的會議，不斷的趕場與討論，有人就這麼編了個順口溜「開而不會；會兒不議；議而不決；決而不定；定而不行；行而不順；順而不暢；暢而不通」，往往的以會來養會，或是會議都不具真正的成效，所以很多「危機處理」，最後都是由HR依循組織人脈管道(人和)，來逐一處理，所以，如果你問人資主管最近在忙什麼？大概8成的答案都是「我每天忙的跟無頭蒼蠅一樣」，因為大部分的事情都是由人產生，而人自身又會有問題，所以不管怎樣的解來解去，不都是解決人的問題囉。

所以每位人資主管長期就被訓練好一身解決「危機處理」的好功夫，畢竟這些幾乎佔滿整天大部分時間的煩雜事情，如果不能有效、即時的將這些人的問題給解決，過了明天又會產生更多煩人的問題發生，如果讓問題累積個幾天，最後就會像水庫洩洪一樣的恐怖與驚人，這也是人家常常說的「這就是HR的宿命」，無奈但也是真實。

黃埔十道名菜

黃埔十道名菜
早年唸過陸官的人都聽過也嚐過「黃埔十道名菜」，那是資深學長整學弟的手法與模式，尤其是對付一年級的新生，今天不小心在網路看到這篇完整介紹的黃埔十道名菜，心中除了感觸良多，也讓我勾起了一年級時，被學長惡整的回憶！
美國麥克阿瑟將軍曾經有句經典名言，一直流傳於西點軍校：「如果給我一百萬元讓我重新當一次入伍生，打死我也不肯」，這也說明軍校生的入伍生活，有多麼讓人恐懼，一般男生從軍入伍，大不了1-2個月就熬過了，但是不管美國的西點軍校或是台灣的三軍官校，這些軍校生們，所謂的入伍生是泛指一年級新生，也就是有長達1年以上的時間，有許許多多精神與肉體的折磨在等待著你，其中在台灣最有名的就是「黃埔十道名菜」，其知名度應該媲美「滿清十大酷刑」，而這十道名菜中有許多道，都是當年陪伴我度過那整整一年三個月的「入伍生生活」。
以下就將這十道黃埔名菜的內容跟大家轉述一下：
1. 棉被操：主要處罰內務整理不好者。將棉被蓋在身上，頭戴鋼盔，在棉被內邊唱軍歌邊做伏地挺身。
2. 大風吹：以最快的動作換床位，上下左右對調。有時甚至會玩到全連隊都動了起來，如：第一排換第三排，第二排再換第一排。
3. 灌唱片：以左手食指按在地上為圓心，人繞著自己旋轉，大聲唱軍歌〈九條好漢在一班〉。
4. 巴西咖啡：又稱「黃埔咖啡」，主要處罰不依規定吸菸者。將所有的菸全部用開水泡開，然後倒入鋼盔中喝掉。另一種方式稱作「北港香爐」，是要求受罰者將許多支菸同時抽完。(因為本人向來不抽菸，所以，這是我唯一從沒有幸嘗試過的一道黃埔菜餚)。
5. 人造衛星：這種體罰多半是針對部隊行進間答數出差錯的人。全連隊的人在跑步時，被罰的人再繞著部隊跑，像人造衛星一樣。
6. 跨海大橋：又叫「桂河大橋」。受罰者身體橫跨水溝或兩張床舖之間撐著。此外亦有進階版，要受罰者做伏地挺身；這樣的處罰好處是無法偷懶，因為偷懶與乏力者會跌到地下。
7. 遊龍地虎：又叫「環遊世界」。受罰者由通舖的一端爬到另一端，然後再爬回來。
8. 大發慈悲：又叫「我佛慈悲」、「親愛精誠」，主要處罰禮儀不佳者。受罰者必須對著樹木或柱子大喊數次至數百次「長官好」。
9. 田邊俱樂部：又稱「五燈獎」，名稱出自台灣田邊製藥贊助之台視綜藝節目《五燈獎》。方法是受罰者僅著內褲，赤裸上半身罰站於廁所旁邊唱歌、餵蚊子。
10. 黃埔大地震：簡稱「大地震」；這是最著名的一道「菜」，入伍生多視如畏途，陸官的入伍生幾乎天天都會品嘗到這道「菜」，當連上中有人物品失竊時，也會利用這方法尋找失物，全連所有的內務及私人物品全部集中，堆成一座小山，檢查是否有違禁品(手機、香菸...等等)，班長一聲令下，限時歸定位，否則重來一次，進階版是給一個完成不了的時間，玩到學長爽了為止。
相信看完之後，很多人可能都會心驚膽跳，應該會覺得好奇當年我們是怎麼熬過這麼變態的生活，也可能會替現在身邊的「男性」朋友擔心，是否未來服兵役時，會不會也有機會嚐到其中幾道「名菜」？大家放心！這都已經是過去式了，現在不管是三軍官校或是部隊，講求的都是「愛的教育」，不再是以前的「鐵的教育」，不過也許因為我們以前常常去嘗試這「十道名菜」，所以也擁有別人所不具備的堅毅精神，以及能夠吃苦耐勞的毅力，更能體會「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能」的真正意義所在！
當然等到晉級典禮結束後(如照片)，我們就從一年級晉升為二年級之後，也就代表正式結束了一年三個月的苦難生活，我們也正式從入伍生，成為「老生」學長了，同時也變成開始煮「黃埔十道名菜」給入伍生嘗試的廚師了！真是冤冤相報何時了啊!這是當年時代背下的軍校生生活，沒人可以逃避，也是必經的成長之路啊！

eHR Club【交響人資夢~HR完美樂章】與您共舞

eHR Club【交響人資夢~HR完美樂章】與您共舞
想要學習與增進人資功夫的朋友有福啦!
期待已久一年一度的e-HR Club兩天一夜深耕、進階訓練的機會又來了!

職場可以像”家”、”運動場”、”音樂廳”、舞池…
我們怎麼跟擅長不同樂器、擁有不同舞技的藝術家們一同完成一場大秀呢?11/20~11/21，eHR Club邀約您與我們共譜完美樂章。


☆ 練習曲：工作分析計工作說明書__訊連科技/人力資源首席 蘭堉生
☆ 協奏曲：人力盤點技人才培育規劃__鼎捷集團/人力資源總經理 林娟
☆ 圓舞曲：EAP員工抱怨處理與輔導諮商__香港大中華人才培訓培訓顧問集團/台灣業務主管 陳寶玉

 時間: 2010.11.20(六)~2010.11.21(日) 09:30~17:00
 地點: 富邦教育訓練中心(台北縣淡水鎮八勢一街39巷19、20號)
 費用: 會員1500元；非會員3000元
 報名連結: 我要報名
https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dFhEUkw1STUxaGxHNi1MV29NbHNaZnc6MQ

「飛鳥已盡」那「弓」呢？

「飛鳥已盡」那「弓」呢？
中國古代有一句諺語叫做「鳥盡弓藏，狡兔死、走狗烹」，意思是當人的價值已經結束的時候，就會被掌權者想辦法移開，也許用這種邏輯來思考我們的職涯，也許可以轉變自己過於執著過去成功的汗馬功勞之心態。

最近看了一部歷史名劇-「明朝開國皇帝朱元璋」，裡面除了描述朱元璋打天下的過程之外，也描述了朱元璋建國後，因為開國尊貴們所謂的淮陰舊屬的跋扈與貪婪，讓朱元璋痛下殺手，姑且不從歷史與人性角度來談論朱元璋之殘暴，其實，換種角度來看這些慘遭「殺戮」的淮陰尊貴們，因為對他們而言，擁有「打天下與作戰」的技能，卻不具備或提升自己「治天下」的技能，甚至還成了朱元璋治天下的「阻滯」，最後遭致「排擠」，可能自己還必須要負很大的責任。

職場上常常聽到有人說「公司或老闆很現實，自己做了多少年，位公司立下汗馬功勞，當自己老了就被老闆一腳踢開…」，從人性角度來看，聽起來是有點殘酷，但是，對公司或組織的角度而言，企業每月付給員工的薪資或每年提撥的獎金與紅利不就是犒賞給員工當時對企業的貢獻嗎？只是，隨著企業不斷的成長，這些員工的能力並沒有跟著成長，所以，當企業已經轉變到另個層面時，這些員工並沒有具備相等的技能，反而在組織依老賣老，成為企業發展的絆腳石，對企業或老闆而言，這時候只能想辦法移除這些曾經位企業立下汗馬功勞的開國元勳了。

就如一個獵人，專門獵鳥維生，初期獵人每次只要射一隻飛鳥，所以這隻「弓」還符合需求，但隨著科技進步，手槍被獵人拿來作為獵鳥的工具時，這隻「弓」就成了預備的工具，等到雙管長獵槍被發展用來作為獵鳥武器之後，「弓」就只能存放於倉庫了，等哪一天獵人倉庫放滿必須整理時，「弓」就會被當垃圾清除了；另種可能是原來獵人是以獵鳥維生，有一天他發覺可能到河裡去捕魚可能更容易維生，所以，這時候他會需要的是一串很紮實的魚網，「弓」呢就會被他扔進到倉庫了，最後一樣難逃被當垃圾給清除。

也許，除了責怪獵人殘酷之外，從人力資源工作者的角度而言也許可以去思考，如何能讓「弓」發展成為獵槍或是漁網，而可以繼續為獵人所用，提升組織現有的人力資本，不過，重點是「弓」自己也要有這樣的體會與認知，時代在變組織也在改變，自己也必須願意跟改變，當心理與態度願意接受改變與放棄過去成功的經驗，HR才能成功的將「弓」轉變成符合企業現在與未來需求的利器囉。

所以，未來當自己覺得在組織的「飛鳥已盡」，利用價值已經結束時，可能要思考，是不是要再去建立讓自己可以在組織創造另個價值的能力，免於有朝一日成為那隻被老闆丟棄於倉庫的「弓」！

HR對企業的價值是什麼?

HR對企業的價值是什麼?
很多做了許多年的人力資源工作者，常常在夜深人靜時，會自問自己，到底每天這樣忙忙碌碌，到底對企業奉獻了多少價值，而偏偏人力資本的價值往往也是最難衡量的，那到底HR對企業的價值與貢獻是什麼?不然為什麼有越來越多的企業把人資部門提升到這麼重要的位置？

前些時間我跟幾位HR的朋友在閒聊，席間大家都在談論到，這兩年好像有越來越多企業設置了人資長「人資總監」(CHO Chief Human Resource Officer)，而且都是直接Report給CEO，這些CHO的職等至少都是Dirctor(處長、協理)或是VP(副總)，剛好無獨有偶的事情發生，最近我們公司也新任命一位職等為總經理級的CHO，這些狀況都是十幾年前HR工作者很難想像的事情，我想普天下大概鮮少像HR這個單位一樣，歷經了從過去是企業最不被重視的部門，甚至差點被裁併到其他單位，而到現在HR卻被拉到企業重要的策略夥伴的部門，到底HR憑什麼能有這樣「鹹魚翻身」的改變，而CEO到底又是憑HR對企業什麼樣的價值與貢獻，而願意擴展整個人資部門的地位與權勢呢？

其實如果要談HR對企業的價值，一定要先從HR本身的工作改變開始談起，早期的HR並不是被叫做人力資源部門，而是叫做人事部門，或是管理部門，不是隸屬於總務單位，不然就是財會部單位，因為那時候人事的工作就是核算薪資與人事報到的行政工作，我還記得剛進入HR領域時，我們都被定位為行政部門與行政人員，HR人員清一色都是乖巧、安靜、內斂的人員，也沒什麼特殊專長與技能，學歷也都是大專程度，常常因為行政的工作不如預期，而被事業部主管罵到臭頭，我記得有一次有一位部門的助理，跑來對我們的同仁大吼大叫，然後還落下一句「妳們這些行政單位的人員要搞清楚，如果沒有我們這些替公司創造價值的部門養你們，我想你們可能都得回家去吃自己」，我還記得當時被罵的那位同仁默默的掉下眼淚，事後還很難過的自我安慰說「誰叫我沒有專長與技能」，可能很多年輕HR無法想像，早期的人事地位居然還不如一位部門的助理。

也許是上天的憐憫，或者是HR從業人員自己很爭氣，10多年前HR開始跳脫原來人事的工作，開始涉入了招募選才與薪酬規劃，以及人才培養的工作，這時候人資部門終於跳脫出隸屬行政總務的管轄，慢慢有了自己的一片天空，不過對於CEO而言，這時候的HR該是著重於企業「管理者」的角色，所以當時很多HR在公司部門的職稱都為「人力資源『管理』部」，最高主管也都從課長(主任)到資深經理、經理、副理(副經理)，鮮少到處長或協理的，而且也還被約定成俗的被要求，HR與公司員工人數比例為100:1，甚至到150:1，雖然感覺不合理，但卻也只能漠漠的接受，因為HR最高主管的位階，在公司都屬第二、三階層的主管，不過也終究是「正名」成功，從人事跳脫成為人力資源的第一步。

如果說後來整個HR能夠蓬勃發展，功勞最大的應該是美國的HR大師Dave Ulrich，他自1997年就陸續針對企業的人力資源，從第一本「Human Resource Champion」（台灣翻譯人力資源最佳實務），開始不斷的出版了許許多多的作品，這也讓許多企業的CEO，慢慢認真的去思考，人力資源對於企業的價值與重要性，因為以前公司的經營者，大都認為公司能夠生存、獲利與成長，大都是成本與物料的管控，還有就是品質的良窳與否，當然客戶與業績，能夠持續的成長更是重要，等到Dave Ulrich大師點出幫企業完成上述所有的工作，或是可以以最精簡人的成本創造最大價值的，都是企業的人力資源，這才讓企業的CEO開始把注意力的焦點放到了HR的身上。

每間企業人力資源整合所產生的，人力資本良窳與強弱，直接影響了企業整體的競爭力，所以HR就成了如何協助各單位主管，去有效的提升與增加，企業人力資源質與量的規劃者，當然為了要能說服各事業部主管，或者有效的推展這些可能長期對組織有利，但不一定對部門短期有利的政策，除了要有專業的人力資源知識與技能之外，勢必也要把HR的地位，提升到極高的層次，尤其是人資部門的最高負責人，也要跟所有事業單為一樣，成為企業策略(戰略)的角色與夥伴，因此當HR在企業已經被列為策略規劃與執行的重要角色，也就代表我們的產出價值會對企業的幫助越大，這也是HR對企業的價值所在，亦是企業目前重視HR的地方。

確實在這些年來，進入人力資源領域的HR從業人員，不論在學歷、素質、專業、能力上都已經完全的提升，也因為唯有這樣的人才進入HR，才能幫企業規劃出更合適的HR策略(戰略)，以及有效且落實的執行這些策略(戰略)，當然要讓整個HR的領域，完全的脫胎換骨，還要有一段時間，但是隨著職場競爭的自然定律，相信未來也只有可以幫企業創造價值的HR，可以持續的向上攀升與發展，得到企業所器重與依賴。

從攝影看職場

從攝影看職場
如果我們把一張好的攝影作品，拿來跟一位成功的人來做比較，可以發現兩者之間有很多相似之處，也就是除了要做足準備之外，有更多的機遇、抉擇，雖然這有很多世人所不能控制的，但是有一點是可以確定的，平時就多做準備的人，相較沒有準備好的人，成功的機會是會比較大的，因為，我相信機會總是留給準備好的人。

最近我開始學習攝影，從最初只拿著一般數位(數碼)相機隨處拍攝，到後來開始買了單眼相機，以及陸續買了幾支昂貴的交換鏡頭，而每隻交換鏡頭都用於我個人，在不同的情景時所想要的不同構圖，有適用於廣角、長距離、近距離定焦，只是開始學攝影時，因為沒有養成隨時帶相機的習慣，所以當有很多奇景，就會非常的懊惱，因為沒相機可以拍下這瞬間的美麗，後來又因為嫌太重或是沒什麼特別的準備，所以當碰到需要相關的交換鏡頭來拍攝時，才發現當天根本沒有帶相應的交換鏡頭，可以來使用於拍攝，結果讓人錯愕不已，有時候則是帶了整套交換鏡頭出去，卻沒有發現任何奇景可以拍攝，可能又會敗興而回。

除了要在對的時機點，可以有對的交換鏡頭可以搭配之外，在拍攝當下要去選擇光圈的大小，以及快門的速度，而這個時間點又是瞬間即逝，如果因為判斷沒有正確，而造成錯誤的選擇，那將會使整張照片曝光過度或不足時，那又令自己懊惱不已，而這些的瞬間抉擇正確與否，都成了整個作品最後的結果，而且一旦抉擇了就很難有時間去修正與更改，因此要產生一張自己覺得不錯的作品，一定是要經過很多次的失敗，而要經歷的失敗次數與時間的多寡，全賴自己平日的學習投入的程度，以及準備的多寡有著極大關連性，這也是我自己在這段時間裡，從攝影這件事中，所學習到的心得與感想。

其實我們在職場工作，所碰到的狀況與我學習攝影的過程也是大致相同，一樣會需要關鍵的時機，以及當下所做的正確抉擇，而通常時機常常都會瞬間即逝，不是人所能控制，如果當機會來的時候，稍為猶豫或是無法掌握，很快的機會就此流失了，而當碰到機會的時候，也很快的做出抉擇更是很不容易，很多人往往因為有幾次的錯誤抉擇，而喪失了個人的自信心，因此而開始有怨天尤人的心態，會認為好像一切都是時不予我，自己辛辛苦苦的準備與努力了好久，卻因為判斷與抉擇錯誤而失去了一展長才的機會，我相信這樣的經驗，是很多人都曾經有過的，也包含了我自己，而也因為我這段時間投入攝影的過程，終於讓我心裡能夠慢慢的釋懷。

我記得剛進入職場工作時，我很努力的學習與提升個人的的本職學能，但卻也一直沒有獲得長官的欣賞與肯定，後來組織發了狀況，長官需要有人馬上可以去處理，我就立即把握機會自告奮勇去解決，也因此開始深獲了老板的信任，所以人除了要自我充實之外，更要積極主動的去掌握機會，就像很多攝影前輩所說的，很多美景都是稍縱即逝，如果當下我們能夠馬上拍攝，就會有機會把美景給拍攝了下來，所以很多成功的人都是事先做好準備，然後經歷了蟄伏一段長時間，就等待機會一到，就可以竄升起來，這跟我在學習攝影的過程幾乎是相同的，如果自己沒有在事先作好功課，就算美景在前，也是不能把它給拍攝下來，只能讓自己望景嘆息。

我想「機會總是留給準備好的人」這句話，不管是放到哪裡都是真理名言，不論是職場上成功的人，或是能夠拍照出令人驚嘆的相片，幾乎都得靠平日札實的準備與努力，當然機會有時候，也需要靠自己努力去爭取或是去創造的，畢竟機會鮮少有直接掉下來的，多一分爭取就多一分希望，當然準備越充分的人，就越能抓住與掌握機會，這是不變的道理，所以我們可以把職場的生涯，看成像攝影一樣，由自己來決定，想拍出什麼樣的相片，而結果是不是有如自己所期望的，那就得看平日自己的攝影技術與裝備了！

組織與領導者

組織與領導者
組織強盛與否，領導者的責任佔了絕大部分，俗語說「強將底下無弱兵」，也就說明了領導者對組織成員的影響是非常巨大的，畢竟「兵隨將轉」，領導者的一言一行都會讓其他組織成員模仿、學習甚至對待人、事時態度的變化都會受到變化。

很多年輕朋友常常問我「自己找尋第一份工作，要特別注意什麼？是產業？還是公司規模？或是公司制度呢？」，我的答案很簡單，人生的第一份工作最重要的是「找一位好主管」！這樣的答案大概會讓很多人感到驚訝，其實，更嚴格的說「每份工作主管都是非常的重要」，因為跟了好的主管會讓你上天堂，碰到不好的主管會讓你下地獄。

我有一位好友，他在組織被叫做「救火隊」或是「救援投手」，因為每次那個單位有問題或是整體獲利降低時，他總是會被上級主管指定派往該單位，很神奇的是大概他去了之後，不用多長時間，原來虧損的單位或已經浮現的問題就會慢慢停止更嚴重的損害，再沒多久整個部門就會轉虧為盈，或原有的問題就被完全解決了；相對的我也曾經看到個原來表現突出與優秀的部門，自從更換位新主管之後，整個單位開始走下坡，原本團結合諧的單位成員，也開始產生內鬥與爭功、猜忌，很多優秀員工最終失望的選擇離開；會造成組織的變異如此之大，重點就在於領導者。

成功的領導者不僅懂得對團隊成員溝通，也具備責任感，可以贏得團隊所有成員的信任，所以，不管外在環境是否有利於組織，成功的領導者都能安然的帶領大家度過這些難關，去面對與接受各種挑戰，這就是所謂的領導力，因此，這樣的領導會讓整個組織成員潛移默化的做了很多改變；相反的，不好的領導者，除了不擅於溝通、也欠缺責任感，更可能在意自我利益多於團隊成員，因此，得不到團隊成員打從心底的全力支持與配合，甚至就此造成團隊意見分裂，無法齊心合力共同朝向目標前進。

相信我們在職場裡都曾經有遇到好的領導者與不好的領導者的經驗，也可以體會在不同領導者帶領下的團隊，整體氣氛、表現與產出的成效都有極大的差異，這些不同的團隊工作經驗，有些會是自己畢生的美好記憶，當然有些卻是終生難忘的惡夢與痛苦記憶，而有這樣的不同結果，當然跟組織當時的領導者本身的領導風格有極大的關連，也就是說如果當時我們碰到不同的領導者，雖然是一樣的組織但最後產生的結果又不相同了。

這就猶如兩部電影，可能有相同的演員與劇本，但是，可能兩位風格不同的導演，所執導出來的結果卻給觀眾完全不同的感受；所以，領導者就是組織的靈魂，也就是說有怎麼樣的領導者，就會產生怎樣的組織文化，當然就會有什麼樣行為的組織成員，這也是領導者其實才是組織整體人力資源的最重要的關鍵，身為HR的我們能夠不察、不去加以重視嗎？這也是謂何在HRD中，領導者的培養是列為人員發展中最重要的優先順序了！

年輕不要太閑，老了才不會被人嫌

年輕不要太閑，老了才不會被人嫌
每個人的生涯發展都會依循著不同年齡，以及個人的性格而有所改變，而不變的是在年輕的時候，是建立自己能力基礎的時候，如果人一旦錯過了這段時間，等到年紀越大，就很難去實現自己的生涯發展與理想。

前幾天在游泳池碰到一位朋友，他很驚丫我居然能夠一次游完1000公尺，朋友笑說我的體能看起來跟20多歲小夥子一樣，我笑著回答他說「這是因為我從年輕就養成運動的好習慣，不論是長跑、爬山或游泳」，朋友聽完之後笑著跟我說「是啊如果年輕的時候不趁機保養好身體，等到老了就知道了」，雖然這是一段玩笑話，但卻也讓我心裡有很多感觸與想法，記得前陣子有部廣告，內容是描述許多大學同學都在玩樂、唱歌時，某些同學卻正努力的在補習考證，等到畢業之後那玩樂的同學還在茫然的在找工作時，這些擁有證照的人卻能馬上找到好的工作。

我曾經帶過一位部屬，他大學與研究就所唸的都不是名校，但是他對專業的學習與投入的態度卻是令人佩服，深獲各級長官的欣賞，沒多久他就被晉升為主管，他帶的很多部屬，有很多不管在年齡、資歷或學歷都遠遠超過他，也因為他願意在剛進入職場工作時，就願意花比別更多的時間去學習與成長，所以他能有這樣的成果也是理所當然的，記得有一次我在一本雜誌上看到一句話，「30歲之前如果太閑，30歲之後肯定會被人嫌」，作者在這篇文章裡期許年輕人剛從校畢業時，要多花點時間去學習與培養自己更多的競爭能力，因為年輕就是本錢，我個人非常認同這位作者的看法，如果人不趁年輕奠定一些好的基礎，未來就會面臨更多的挑戰與困境。

時下很多年輕人都喜歡過著優閒快樂的日子，而也常常會隨心所欲般的，來去轉換工作，更不會好好思考自己的性格與職涯的適合性，因為年輕就是本錢，工作也容易找，只不過隨著年齡成長之後，才會驚覺工作越來越難找，但是等到這時候，想再跟別人競爭就很難了，因為30歲之前是培養與累積自己競爭能力最好的時間點，也是培養良好工作習慣與態度的最佳時候，所以我也常常奉勸很多的年輕朋友們，要努力抓緊這段時間，畢竟以現在整個高學歷的教育環境，唸完碩士畢業到社會工作，都已經24-25歲了，隨便混一下4-5年馬上就過去了，而如果用金字塔模型來看，30歲也剛好是從最基層開始要往上一階的時候，所以誰能夠向上一階去，這4-5年就成了很重要的關鍵要素了。

人生永遠只能選擇先苦後樂，或者是選擇先樂後苦，只不過如果選擇後者的人，可能辛苦的時間，將大於前者數倍之久，而且不只是辛苦可能還有痛苦，因為當人的年齡越大，身心各方面就越不如年輕時候，而改變的速度也會隨著年齡成長而變慢，這也是為什麼我們常會聽到人家說「冒險犯難去吃苦都要趁年輕」，因為人一旦錯過了這段時間，等到年紀越大，就很難去實現自己的生涯理想，不僅事業如此，維持身體健康也是一樣的，如果人不趁年輕把底子打好，或是養成運動的好習慣，等有了年齡就很容易生病或是出毛病，我想這些人生道理都是一樣的，年輕的時候去努力或養成習慣，會比等上了年齡再去做，要來的更加容易且簡單，而且也能像倒吃甘蔗一樣，會越來越甜且有味。

人生就是由許多抉擇所造成的結果，有人會這樣選擇，有人卻會那樣的選擇，但是不變的是，現在的自己永遠都是過去自己的抉擇所造成的，所以如果不想讓自己未來會後悔，人還是要學習提早去努力學習，並好好掌握現在的每一刻！並且能夠持續的堅持下去，相信這樣自己的未來將會是美好的。

員工個人發展計畫(IDP)的重要性

員工個人發展計畫(IDP)的重要性
這幾年越來越多的員工越重視自己未來的個人發展計畫(IDP)，而這些需求與壓力也開始衝擊到T/D單位的能力與工作，如果從HRD的學理來看，員工個人發展計畫(IDP)，算是層次最高也是最難的，但卻也是可以對組織貢獻最大之處。

這幾天公司很多員工透過HR的AC(Account Service)同仁，來關切自己未來的個人發展計畫(IDP)，可能隨著知識經濟世紀的快速來臨，現代的人安全感與滿足感明顯不夠，如果不能替自己更早為預作準備與打算，很可能目前的優勢在不到幾年之後，可能就會喪失殆盡，所以，很多有遠見的員工對於自己未來的個人發展計畫之關心程度，可能更高於現在可以拿到的分紅獎金，而企業在面臨慰留人才的壓力下，也必須重視員工個人的發展計畫，除了能留才之外，也可以因此提升組織整體的人力資本。

為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HRD學裡中最難執行的呢？原因很簡單，因為這些需求都是個人化、差異化，所以，T/D單位必須要付出的人力、成本與時間也是最高的，而且要能規劃員工個人發展計畫，也還得要有很強專業能力，除了非常清楚訓練發展專業之外，也得熟悉職涯發展與組織發展，甚至對於員工個人的職能、特質都要非常的了解，因此，這之間又包含了必須具備人才評鑑專業技巧與能力，很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，但是一點都沒錯，假使HRD的能力已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，擁有這樣的能力不是可以成為專業顧問了嗎？

大部分的員工在一開始執行所謂的個人發展計畫時，面臨到最大的挑戰與困難的是「自己不知道未來要怎麼發展？」，而更令人頭痛的是很多人根本不知道自己未來要什麼，尤其可能想要的跟組織發展的路徑是不一致的，這都是HRD必須面臨的很大挑戰，也因為這些能被列入個人發展計畫的員工都很組織關鍵人才，所以，T/D單位有責任也有義務要去幫助與協助他們來完成這些計畫，這也是T/D單位很重要的VIP顧客，人數少但是價值卻不斐的重要顧客，如果服務好了，成效最終產生了，整個T/D部門的績效與價值都會被組織所重視與關切，當然，這也是HR所談的提升人力資本的真正價值與涵義。

如果企業擁有或具備e化來協助員工執行個人發展計畫，那這樣整體的人才發展將會更容易管制與發揮，現在台灣有很多e-Learning系統或是e-HR系統都已經慢慢可以協助T/D部門來執行這個部份，不管是主管、員工個人或是T/D單位同仁或是HR的AC同仁，都可以藉由線上即時資訊來掌控與了解個人發展計畫落實程度與Milestone，更可以讓員工清楚知道自己未來的發展資訊，當然，這樣透明化的訊息，會讓員工對於組織的信任感增加，更有利於企業人才的慰留與吸引，這也是e化的重大貢獻與價值。

隨著21世紀知識的快速成長，HR千萬不可輕忽員工的個人發展計畫，畢竟人資單位不能保證公司未來可以提供多大的或更多的獎金、紅利，也無法保證公司股票的股價，一定高於某個價位，但是，員工個人發展計畫是可以去承諾的，只要公司願意、有心去做，人資單位就可以協助關鍵員工對自己的未來作發展，相信員工也可以感受到企業的用心，當然，忠誠度也會隨之而提高。

三十年雲和月

三十年雲和月
人生有多少三十年的歲月?三十年也可以讓一個人由年少輕狂變成白髮蒼蒼的中年人，而當一群相識三十年的高中同學，再度舊地重逢憶當年，多少當年的感觸與回憶也就全部湧入心頭。

上周六一群來自全國各地，已經多年不曾謀面的高中同學相聚一堂，其中更令人興奮的當時我的恩師「沈美華老師」，以特別嘉賓身分出現，讓我激動的情緒，許久不能停下，望著這群即將半百的同學們，實在很難與當天15、16少年時，英俊挺拔的身影相搭配，想想人生有多少三十年？大夥能在入學三十年後今天，這個特別日子相聚在一起，許許多多陳年往事逐一浮現在每個人的心頭上。

民國69年8月22日，我記得那一天是個炎熱的天氣，我與一群完全不相識的同學坐在台北松山火車站的月台上，等待著一列南下專車，我們這群人全部都是中正預校(中正國防幹部預備學校)，屬於72年班(72年畢業)也是中正預校第五期即將入學的新生，當時我們這一屆新生，可能因為受到前一年中美斷交與愛國主義的影響，在加上因為生肖是屬龍與鼠蛇的，所以前來報考中正預校與報到的人數，都是創下歷屆的最高，記得當時光是報名參加考試的人數就高達4-5萬人，最後錄取了兩千人，而整個報到率也達到99%以上，而整列火車就這樣浩浩蕩蕩的載滿我們全期的同學，由北而南的開到了鳳山火車站，也因為報到的人數遠遠超過原先學校的規劃，(原來學校預估報到人數為1700人左右)，就這樣我們這一期的同學，就被注定了是自創校以來淘汰率最高的一期。

很多人的觀念在三十年前會去唸軍校的人，要不應該就是家境清寒，要不就是功課可能不好，沒學校去讀的人才會選擇唸軍校，可是我們這一期的同學卻是英雄輩出，有不少人是考上建中、師大附中、台中一中、台南一中、高雄中學、師專，台北工專等名校，放棄就讀而選擇了中正預校來就讀，可能是因為從軍報國的念頭，還有就是當時中正預校是一所新成立的高中學府，使得很多人放棄了知名高中 與專科學校而來到這裡，不過事後證明了，這些同學選擇真的是正確的，因為中正預校的師資與設備，在當時是屬於全國第一流的，每位老師都是年輕又充滿熱誠，也因為學校也配備了老師宿舍，所以老師常常都會主動陪伴我們這些學生們，讀書讀到三更半夜，另外學校採取的是小班制，每班人數都在30位學生左右，甚至在每個班級，都還配備一位大學與碩士畢業的預官排長兼輔導老師，相信這樣的師資陣容在30年前是無人可比的。

至於學校的設備又多好呢？學校除了擁有全國第一座人造400公尺的跑道之外，還有24座排球場，以及29座籃球場，另外擁有1座棒球場與3座足球場，以及4座標準50公尺的游泳池，此外還有一個室內競技館，美術與工藝大樓，還有英文視聽中心大樓，而且學校就有郵局、醫院，每天除了正常三餐之外，晚上還會提供消夜，而每周的周三與周六、日晚上還會在蓋的美崙美奐的中正堂，免費欣賞第二輪的電影，相信而就算今日，可能很多學校的設備都還比不上。

除此之外學生社團更是淋覽滿目，不僅成了許多靜態性的社團外，也有更多動態性的社團，其中以中正預校的鼓號隊更是年年都參加國慶閱兵，也是邀參加中南部各縣市的活動表演，那種數百人鼓號聲全鳴，震撼人心的情景，相信在很多人心中留下了很深刻的印象；而預校的學生制服也是當時最拉風的，因為它是從三軍幼校合併而成的，因此也把三軍的藍白綠三種顏色都設計到製服上面，我們帶著雪白的大盤帽，穿著藍色的衣服與墨綠色的長褲，冬天穿的是帥呆的灰色的艾森豪小夾克，周日當我們成群結隊走在高雄馬路上時，不知吸引了多少同年齡女生的眼光。

中正預校的淘汰率本來就很高，又加上我們本期的人數眾多，因此淘汰率更加嚴格，記得當時每周都有周考，只要有一科全年度的總平均分數不到40分，或是兩科在50分以下，就會被留級(降期)，超過者就會被退學，記得我們一年級結束升上二年級之後，全期同學扣除被退學與留級(降級)的同學之後，只剩下了1400多人，而最後也只有1200多人挺過三年能夠順利的畢業，這人數之中還有將近百來位從上一期留級(降期)下來的，所以2000多人入學，經過了三年大約淘汰了一半的人，而其他各期也大至少有超過1/3的淘汰率，這樣的淘汰率我相信就算現在的大專院校，也鮮少有這樣的淘汰率吧。

不過也因為這樣嚴格的淘汰制度，中正預校培養出許許多優秀的過內外碩士與博士人才，或是目前在軍中優秀將校，以及散布在社會各階層的優秀人士，甚至是演藝圈都有我們秀的校友，像是中天電視全民最大黨的邰智源是我們期上的同學，九孔則是晚我兩期的學弟，這些全都是中正預校創校34年以來，替國家與社會做出的最大貢獻，目前光是在Facebook上就有上千名不同時期畢業的校友登載歸隊。

當我們在中正預校苦讀了三年之後，依照畢業成績與志願選擇了陸、海、空三軍官校與政戰學校，就此展開人生的不同路程，三十年雲和月，數千個日子就這樣的悄悄度過，有人中途因故選擇退學離開了官校，更有許許多的同學，像我一樣服役期滿選擇離開了軍中，但是三十年前那一段往事，我相信確是每一位我們期上同學所不能忘懷的，那邊有我們的歡笑與回憶，也有鼓號樂隊振奮的號聲，更有許許多多陪伴我們成長與學習的老師們，像沈美華與黃良謙老師等，還有每天陪我們挑燈夜戰的預官排長兼小老師們，能讓我們這群學生，在這麼多年之後，能夠在職場立足下來，或是可以有優異的表現，我想這份感謝將會永遠藏於我們每位同學的心中。

曾經有人問我，如果時間重新來過，自己會不再次選擇中正預校，我的答案永遠都是「絕對會的」，雖然它是一所軍事學府，卻也是一所最棒的高級中學，也同時可以讓學生們同時兼具德、智、體、群四育，以及陶冶身心與培養出學生宏廣格局的學校，我想這是我自己30年來在職場競爭中最大的優勢所在，我也僅以此文獻給每位在30年前同天到中正預校報到的同學們，身體健康幸福快樂!

張家界之旅遊記

張家界之旅遊記
張家界是中國最美的景點之一，它的山色美景雖然跟黃山一樣，都很美麗且又很壯觀，只不過張家界獨特的山色美景，是像冰柱般一根又一根的立足在平原上，而且是經過幾億年的河水沖刷所形的奇異景色，這跟黃山的險崖危嶺，是大異趣的，而這次去了張家界更難我感到大自然造物之微妙。

這些年因為工作與出差的關係，有幸造訪了內地很多景色美麗的地方，像北京故宮、萬里長城、兵馬俑、龍門瀑布、九寨溝、黃山等名勝古蹟，這次暑假跟家人安排了八天一次造訪了湖北與湖南兩省幾個城鎮，而重點放在湖南張家界，這個號稱中國最美的旅遊景點之一，而因緣際會我們也有幸的去撘乘了，目前內地最快的鐵路快線「武廣高鐵」，體驗了在時速高達300公里下的超快速火車，當然旅遊過程也拜會了武漢的黃鶴樓、荊州古城、常德與長沙市區，還有已經有千年歷史的湘西鳳凰古城，當然八天跑了這麼多的地方，除了好玩就是非常的累，但是當我事後將照片整理之後，慢慢回味這幾個美麗的地方，尤其是美麗的張家界，更讓我覺得這次的旅遊真的是不虛此行！

從小就在課本看過「武漢三鎮」的故事，這是由「漢口」、「漢陽」、「武昌」三個城市，所合併的大都市，其中尤其「武昌」更讓人聯想到孫中山先生，在辛亥年(1911年)所領導的革命軍，在這個城市發起的「武昌起義」，而也因為這樣才推翻了腐敗的滿清政府，而整個武漢市區，除了極為現代化的城市風光與熱鬧街道之外，也有許多在內地屬一屬二的大學學府，其中以武漢大學算是最有名氣的了，除此之外最有旅遊價值，就是讓人嚷嚷上口的就是「黃鶴樓」，我想如果來到武漢沒去「黃鶴樓」，就好像等於沒去武漢一樣，因為這裡是武漢的地標，可以遠眺滾滾長江大水，以及美麗的長江大橋，真的美不勝收啊！

而「黃鶴樓」之所以出名，主要是唐朝崔顥「黃鶴樓」的這首詩-「昔人已乘黃鶴去，此地空余黃鶴樓；黃鶴一去不復返，白雲千載空悠悠；晴川歷歷漢陽樹，芳草萋萋鸚鵡洲；日暮相關何處是，煙波江上使人愁」，後來又有李白的「黃鶴樓送孟浩然之廣陵」-「故人西辭黃鶴樓，煙花三月下揚州；孤帆遠影碧山盡，唯見長江天際流」，讓這裡更大放異彩，其實現在的「黃鶴樓」已經不是唐代時期的「黃鶴樓」，而是後來歷經各朝代重建的，只不過它的名聲依舊遠播，來訪的旅客真的非常踴躍，我想每個人也都是抱著想要一賭其真面目，而千里迢迢來此參訪，而「黃鶴樓」的美麗也真的讓人感到名不虛傳。

離開武漢往湖南省走，在快要接近洞庭湖的時候，有個歷史有名的古城-「荊州古城」，這個城市在一千多年前的三國時代就存在了，歷史上有名的「劉備借荊州」跟關羽的「大意失荊州」，所指的就是這個古城市，當我站立在荊州古城的樓牆上，想要感受到當年關羽、劉備這些豪傑們奮戰抗敵的情境，只可惜在攝氏40度高溫下，悶熱的微風徐徐的吹著，伴隨著遠處馬路上的汽車與行人，實在很難去想像當年這裡曾經叱吒風雲的情景，等我們離開荊州之後沒多久，車子就進入了常德這個城市，這裡曾經是八年對日抗戰時，中國軍隊第57師曾經在此創造了歷史有名的「常德會戰」，當然今天這個城市已經非常現代化了，因為行程匆忙，只能在這裡住一晚，沒能機會去細細品嚐這個城市的美。

當行程來到湘西張家界旅遊區，也是我們這次旅遊的主要目的，張家界森林公園位於武陵源風景名勝景區的南方，整個旅遊區共計有天門山、天子山、袁家界、十里畫廊等處所構成，其中到天門山、天子山這兩處景點，必須搭乘纜車上山，而要上山除了搭乘纜車之外，就只有園區內的環保車可以轉乘，在這些美麗的風景點之中，以搭乘纜車上天門山與天子山間，美麗的奇山美景令人嘆為觀止，而每座山峰像冰柱般一根又一根的立足在平原上，都是經過幾億年的河水沖刷所形的奇異景色，更令人覺得不可思議的是，這每根「山柱」不僅長像是完全的迴異，更可以讓人聯想起不同的故事、人物、動物、形狀，只見每個人拼命的拿起相機猛拍，我當然也不例外的用我新購的「Nikon D5000」相機，不斷的更換鏡頭，擷取最美麗的景色。

除此之外，袁家界位於張家界森林公園的西北部，因黃巢亂唐時，一袁氏人遷入而得名；是張家界的美景心臟，也是武陵源的一顆明珠，是中國世界遺產唯一的特級保護區，當地有不到「袁家界，枉到張家界」的說法，其中最有名氣的是迷魂台，是因這裡天氣變換時，雲霧翻滾不已，群山時隱時現，變幻莫測，而恍如於山境之中；這邊要稍微介紹百龍天梯，這個是世上少見，可以直接從山腳下直達山上的電梯，這個百龍電梯也是唯一擁有世界最「高全暴露的觀光電梯」、「世界載重最大」、「世界最快的客運電梯」三項世界紀錄，總共歷時三年的建造時間，於2002年4月竣工，電梯垂直高差335米，運行高度326米，全程只需1分58秒，每台一次可載客47人，是連通森林公園、金鞭溪、水繞四門到袁家界、烏龍寨、天子山的重要觀光交通設施，總造價1.2億。

除此之外 還有十里畫廊，也是個很棒的攝影取材之處，它是由一條大約5公里長的風景長廊，並列著電車軌道、人行步道及寬闊的河谷，兩旁千奇百怪的山峰，讓人看的目不暇給，由於十里畫廊是個單程的長廊，可以選擇來回兩趟均搭乘無污染的電車，或是只搭成單趟電車，再走回來，或走過去在撘電車回來，而絕大部分的人採取的都是搭乘單趟電車的方式，這樣可以走在軌道與河谷旁邊的人行步道，除了享受大自然所帶來的鳥語花香外，也可以觀賞身旁許許多多長相奇特的山峰美景，這要奇景真的令人陶醉不已，也不斷的拿起相機取景猛拍，步道也是電車的終點，可以看到的是極像三姊妹的奇岩，由左到右，大姊背著小孩、二姐抱著小孩、最右的則是懷孕的小妹，讓人感到美不勝收。

離開了張家界我們就輾轉到湘西最偏西的「鳳凰古城」，這個葛古城雖說已經有幾百年的歷史，但是改革開放之後，引進了太多的現代化熱鬧的PUB，讓整個古城猶如不夜城般的喧嘩不已，反而失去原有古城應有的寧靜與傳統，只有在天明初曉時，可以一窺這個古城原有的風貌，不過也極為可惜的是，因為人身安全考量，早上我並未攜帶攝影器材前去拍攝古城的晨景，是此次旅遊中最的遺憾之事，匆忙之中我們又要朝向湖南省會，座落於數百公里之外的長沙市區邁進，在長沙我們分別拜訪了白鹿書院旁的愛晚亭，還有歷史悠久前知名的天心閣。

有人曾說長沙「成之於天心閣，也敗之於天心閣」，曾經這裡可以遠眺整個長沙城，其名始見於明末俞儀《天心閣眺望》一詩中，因而盛名於世，且成為文人墨客聚集之所，天心閣與岳陽樓、黃鶴樓、滕王閣相媲美，被譽為古城長沙的標誌之一；長沙也是中國八年抗戰的重要戰場之一，在1938年當時決定將長沙城焚城，運用焦土政策，以延緩日軍的進攻，沒想到因為天心閣山下的一場莫名火，提早點燃了整個長沙城，史稱「文夕大火」，造成整個長沙城全部毀於大火，人員也傷亡慘重，當然整個天心閣也在這場大火中，毀於一切，所以現在的天心閣是在後來重新建造的。

到了我們行程最後，有一段是要搭乘「武廣鐵路」從長沙回到武漢，其實之前在東筦就有聽說過「武廣鐵路」的快速，一直也沒機會可以去試乘，沒想到這次居然因緣際會來搭乘這個，號稱速度可以跟飛機相比的高速鐵路，雖然它也叫做「合諧號」，這跟「廣深鐵路」的「合諧號」同名，車子外表長的也很像近，不過速度差異可大了，時速可以達到將近350公里，坐在裡面真的讓人感覺非常的快，感覺才晃沒幾下就到武漢了，而當我們到達武漢的時候，也代表我們這次行已經接近尾聲了，人家說快樂的時光總是過的很快，真的一點都沒錯啊！

八天的行程就這樣過去了，這些天雖然玩的有點累，但是卻也瀏覽了世界知名的美景-「張家界」，雖然時光飛逝，但是行程中的這些歡樂時光的紀錄，尤其我拍了1千多張的相片，更足以讓我未來慢慢的品嘗這些美景！

如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？

如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？
相信服務於人力資源領域的朋友都知道HR談的是招募、訓練、薪酬、績效發展，但是很可惜的是很多人資人員都只將這四句名詞掛在嘴巴，真正將之用到組織人力資源管理的幾乎都只有薪酬而已。

前些日子跟幾位服務於人資領域的朋友在聊天，大家不約而同都談到了人員離流失的問題，以及各家企業留才的方式，在有幾位任職於股價不高的人資朋友，十分無奈於自家公司股價無法與他人競爭，當然對這些服務於股價不錯公司的人資朋友也露出羨慕之情；無獨有偶的，我這次去大陸出差，也遇到幾位朋友，他們也非常抱怨自己公司無法給予應徵者高於市場更高的薪資，所以，組織內的人力素質非常的差，不僅沒有競爭力也造成管理上許多的問題，我故意的問他們說：「難道除了薪酬，你們都無他法了嗎？」，他們異口同聲的回答我：「No money no excellent talents」。

我相信企業在招募人才或執行留才政策的時候，第一個重要的因素與吸引人的就是薪酬與獎金，因為這對員工而言是最現實也重要的，但是，企業是否一定非花高薪來找出自名校的畢業生或是頂尖人才，而企業才能具備競爭力？有時候跟一些人資朋友談到他們所服務企業的人力資源策略時，大都是含糊的回應，說真的，可能連他們自己都不知道到底組織需要找進來的是什麼人呢，那更不用去談運用T/D的手法來提升員工能力了；再者，我看了很多企業的留才策略，除了相互比較彼此留才獎金大餅的大小之外，好像也看不出其他所以來，而比較不錯HRM是能發展出一套工具度來找出組織關鍵人員來分這塊餅，但是很多都是大鍋飯式的分餅，但是往往因為這個餅不夠大，在加上沒有其他留才手段，所以，根本留不住好員工。

我在人資界服務期間，曾遇到一位優秀主管，有一次他跟我講了一句話影響我至今，他說：「如果一家公司願意花很多資金，可以僱用於與留住員工，也具備很響亮的知名度可以吸引人，那在這家公司服務的HR一定沒什麼高挑戰與成就感！」，是的，以自己在HR工作這麼多年的經驗，最高興的就是能將二流人才訓練與發展成成一流人才，並且打敗那所謂擁有一流人才的公司；HR的任務是要清楚知道自己的人力資源策略是什麼？然後往下展開至自己公司的薪資策略，然後衍生至招募策略，然後到訓練策略，了解對公司而言，什麼樣的人才是公司最有把握聘僱，而這些人與組織預期之間差異多少？然後依照不足之處的需求進入訓練發展流路，讓這些人慢慢具備職務上優秀的專家；而當這些同仁進入能力成熟巔峰期時，除了確實依照績效表現與潛力運用獎金制度留才之外，這時候T/D的發展路徑與員工關係的手法，都是很棒的手法可以讓員工願意長期留任於組織服務。

其實，人力資源最難做的是要找出對組織有貢獻與潛力的員工之外，還要依照不同的差異化，去思考與提供可以滿足不同人的心理，別以為這看似簡單，很多人資人員當面對這樣複雜的挑戰與衝突的時候，都會縮回最原始的從「錢」的角度來看人力資源，原因無他，因為這是最容易做，也是最容易說服別人以卸責的說詞，只是很少人去嚴肅的思考這個問題-「如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？」，如果一個人資部門只剩下這一百零一招，那人資部門的人不就太容易為他人所取代了，不是嗎？

現在組織每個部門都在談生產力、對組織的價值與貢獻程度，我想，這種壓力與要求也一體適用於人資單位，更豪曠人資人員是公司的Role model(模範)，更要能列舉出自己對組織的貢獻程度與價值來說服其他部門與得到認同，所以，只有努力的將HR專業發揮於淋漓盡致，將人力資本提升於及至，而不只有「給錢」來作為執行組織人力資源的唯一手段與方式。

也許我們可以想想，除了給錢之外，自己還能做出什麼有助於組織人力資本提升的能力？

做了再說吧

做了再說吧
職場有個很有趣的現象，也就是很會說的應徵者，往往比較容易得到面談主管的青睞，通常這些很能說的人，能做的都不及所說的一半，當然也很在職場的生涯中難持續太久，所以很多事情要能夠去做，然後再說，才能在職場上永保競爭。

曾經有這個笑話是這樣說的，有位應徵者到某家公司去應聘主管的職務，當面試主管問他曾經做過什麼時，這位應徵者就回答說「我是某大型專案的主管，這個專案從上到下，跨過公司所有的部門，改變所有的流程與制度，最後幫公司節省了好幾百億元…」，面談者非常開心的聽完之後，決定已經要錄用這位應徵者，這時候坐在旁邊的HR徐徐的問了一句說「那請問您在這間公司待的時間有多久呢？」，應徵者回答說「三個月」，HR聽完就回答說「那您也太厲害了吧！居然在三個月就可以做這麼多事情啊！」，接著HR不斷的運用STAR方式來詢問這位應徵者更多的細節時，終於證實了這位仁兄，所有的經驗只是說說而已，根本沒做過什麼事情。

有人常說「說容易做的難」，也就是說很多人講一套，而做的卻是一套，只不過大部分的人都很容易相信別人所說的，就像戀愛中的男女，常常會跟對方說「我們相愛永不分離」，但是等到有一天真正碰到問題的時候，能夠經的起考驗的就不多的了，大部分都只是甜言蜜語，所以我也常常建議自己認識的年輕朋友們，兩人之間的感情都是要經過考驗，才算是「真」正的感情，而所謂考驗也就是去藉由事件去「做」過了，這樣的感情是經歷過的，不只是嘴巴說說而已，因此聰明的人永遠都不會只相信別人的一面之詞，而會「聽其言然後再去觀其行」，驗證對方所說所做的行為是否是一致性。

我記得以前當我去各大學參加校園招募活動時，都會聽到很多準備剛從校園畢業的學生告訴我，自己對未來的理想與目標是如何的充滿自信，但是當我請他舉出自己，曾在學校碰到當與計畫不相近時會怎麼去做時，很多學生的回答都是「怨天尤人」，或是採取逃避與躲避的方式，這時候我都會笑著告訴我他們，「人生不如意十八九，事情都是要去『做』出來的，偏偏事情很多都是困難的且須要去克服的，所以人生的理想與目標，永遠不能只靠『想』或『說』就可以如願以償的」，在HR領域有很多朋友都常問我，到底怎麼樣挑到這麼多好部屬？答案就是我總是喜歡找願意去做，願意「做了做再說」的年輕人。
每個人的人生，確實必須要有夢想與理想，但是這些夢想與理想，卻是要經歷過無數次的「實踐」與「挫折」才有可能達到，成為事實與擁有這一切，反之如果一個，人總只是把自己的夢想與理想放在嘴巴與心理，這些夢想與理想就永遠都還是夢想與理想。

從木桶定律來談人力資本的重要性

從木桶定律來談人力資本的重要性
一個木桶能裝多少水，不是取決於最長的那塊木版，而是取決於最短的那塊木板。

平日我們可以觀察到，一個木桶承載水的容積來自於木桶的大小，所以，假使有個木桶是由長短不一的木板所建造，當我們將水倒進去之後，水自然就會從最短的木板那個部分流出來，直到與最短的木板高度齊平為止，這種現象說明了幾點：

一、要想裝滿水，木桶所有的木板都要一樣高。
二、最短的那塊木板決定木桶的容量。
三、若想要提高木桶的容量之最好辦法，就是加高最短木板的高度，與其他木板一樣高。

從上述的定律中，我們得到一種觀念與想法，假使將木桶轉換成組織，而長短不一的木板為構成組織的所有人力資源，那就可以釐清一件事情，真正會影響企業成長與獲利的是在那群較弱的人力資源部分，因為他們會讓組織本來可以得到更多的獲利給流失殆盡，所以這也是為何人力資源部門在這些年來一直在談組織要如何提升人力資本以增加組織的競爭力之最重要的原因了。

傳統人資管理都會以20/80法則來談人才發展，其實最近我從長尾理論這本書與木桶定律這個原理慢慢去思考什麼的人力資源策略才是對企業真正的有所貢獻，以往我們將資源與焦距幾乎都集中在於這些長的木板(優秀的人才)，但是對於組織整體的人力資本並未見到特別的成長，有時候這些被培養出來的明星球員，因為無法協助縮短與一般員工之差距，反而造成團隊合作與效能更大的衝擊。

如果組織想要容納怎樣規格的水，應該去思考在這樣的規格中，到底什麼的人力資源是組織所必須要的基本規格，然後從中在與現有組織之人力資源做盤點，確定出差距與缺口，然後作全面性的人力資源提升，甚至必要時後要實施脫胎換骨，這樣子才能讓公司能得到預期的效益與成長。

不過，水桶定律也可以讓組織每位員工去深思，自己在組織是否為較短的木板，對員工而言，若是長期一直都是組織中最短的木板，也就代表自己會被迫離開組織的機會增加，時間也不遠了，畢竟沒有一個組織長期會花資源去拉拔那些短的木板，尤其在這種人才濟濟的高競爭時代，替換時間、速度與週期之快與短，有時候自滿一段短時間之後，有可能在組織裡馬上由長變短了，這也說明在這種知識經濟的時代，如何讓自己不斷學習與成長永保成為組織或專業領域中的最長那塊木板，已經是21世紀的嚴峻挑戰了。

你在組織是長或短的木板？你的組織長短木板差異是否很大？可能都會是造成你所待的那個水桶(組織)與自己個人的獲利與成長。

人對了，事情就對了

人對了，事情就對了
組織的成效是否能夠達到預期，都是跟人有關係的，所以企業能不能賺錢，幾乎也都跟「人」對不對有極大的關係，因此有人就說HR應該要扮演像伯樂一樣，能夠知人善用，將合適的人放到合適的位置上，當然選才與識人的工作也是主管的重要職責。

前陣子公司的CEO推薦同仁一本好書，是由台灣建築設計大師「潘冀先生」所撰寫的「人生基本功」，這本書雖然是他個人的自傳，但同時也敘述了他一生中對於處事與工作的觀念與態度，其中有個章節的標題是「人對了，事情就對了」，內容陳述了潘先生在個人創業中，針對他的事務所中員工與合夥人的選擇與培育的過程與方式，也因為潘先生選擇的人才，都是適合也是對的人，才能造就他的事務所，後來可以能夠成功的最重要因素之一，我想潘冀先生這句「人對了，事情就對了」名言，大概也是很多人力資源主管與企業主心中，最在意也是最難的一件事情，畢竟決定企業的成敗就是在於「人」，適不適合的「人」，在對的組織與對的時候進入組織，都會讓組織造成完全迴異的結果。

兵法上有這麼一句話「兵隨將轉」，也就是說對組織而言，最重要的人力資源可能不會是「兵」，而是「將」，也就是我們部門的主管或領導者，所以對整個組織而言，找到了一位合適與對的「將」，所產生的影響，絕對遠遠的超過一位「兵」，所造成的影響與結果，這也是為什麼在人力資源單位的招募部門，在其平時的工作比例分配，大部分的時間都是會放在「主管」或是「重要職缺」招聘與遴選的緣故，因為對的或好的「將」，將能有效的帶領整個部門或組織，朝向企業所需要的方向邁進，只是怎麼樣的「人」或是「將」，才是適合與對的呢？這是個非常有趣也很專業的問題，同時也是很重要且關鍵的問題，個人將自己多年心得予以整理分析如下：

1. 符合組織 (企業)氣候與文化：人有自己的性格與個性，組織（企業）也相同有自己的氣候與文化，當然每個組織 (企業)的氣候與文化，都與創辦人個人的個性、人格特質、觀念、喜惡、態度等，有絕對的關連性，因此要找到能夠喜歡本組織(企業)的氣候與文化的人，才會願意全力的投入與付出到自己的工作上，在職場上有很多的案例告訴我們，有時候一些人在某間企業可以展現出了很好的績效，可是等轉職到了另間企業之後，績效的表現卻完全差強人意，這些人有很多可能都是因為，不符合新組織(企業)的氣候與文化，甚至發生了衝突與牴觸，尤其產業差異太大，或是從外商(外資)轉到本國企業，會產生更明顯的差異。

2. 符合組織(企業)目前成長的週期：組織在不同時期時，所需要的人才，都是不一樣的，譬如在草創期的時候，企業這時候所需要的是，能夠獨立拓展的人才，等到企業發展到穩定型的時候，組織所需要的是能夠守成的人才，因此當人資部門在規劃組織整體的人力資源時，一定要將組織或部門目前發展的週期，給納入思考與分析，而部門主管自己也要很清楚的知道，現在要找的人才是能夠符合，目前部門與組織成長的需求，並且來替換掉不適合目前部門與組織成長的人員，這樣才能夠讓這些人才成為對的人，並且創造出極佳的績效。


3. 能力與職位(崗位)的適合性：每個職位(崗位)都有其所應該具備的能力，這些的能力包含了知識、技術與性格特質，所以當我們在找尋人才時，一定要去思考這個人的能力與職位(崗位)之間的適合性，這就像我們買衣服一樣，有些衣服適合某些人穿，或是某些人穿起來特別漂亮，因為每件衣服的款式、顏色、種類，都不盡相同，所以可能就得搭配合適的人來穿，而職位(崗位)就如衣服一樣，都有其差異性，必須要有相近的人才能符合這些工作，尤其是職位(崗位)專屬性的性格特質，更是影響了一個人能否在其職位(崗位)，發揮最佳績效最重要的能力因素，因此唯有做好分析並了解每項職位(崗位)所需要的能力，才能找到合適的人才。

4. 組織與個人發展的吻合性：從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性的需求區分成生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求等五個類別，而人在不同的時期，都會有不同的生涯發展需求，所以如果組織可以找到，剛好與組織發展一致性的人，其對工作投入的意願與態度，絕對會遠遠高於其他人，很多都會誤以為如果要讓「好」員工，努力表現，一定是要靠薪資、福利與待遇與職稱，其實並不然，大都時候很多人會因為工作符合且具備了，與自己現階段的需求，就會全力以赴，因此如何掌握與了解，甚至分析每個人對自己生涯發展的規劃，然後再將他們放到合適的職位(崗位)上，確實也是人力資源部門，專業的技術與職責之一。

「人只要對了，事情就對了」，相信每個企業與組織想要把對的人放到對的位置，我想上述的這些思考點，都是可以提供作為用人的思考點，尤其對於將才的選、訓、用、留，更是要非常的謹慎與注意之處，畢竟未來的商場戰爭，這些優秀的「人力資源」將是會決定企業勝負的重大關鍵要素。

HR你準備好了嗎?

HR你準備好了嗎?
在進入21世紀之後短短不到10年時間，全球整個人力資源，產生了從所未有的大變化，除了是因為資訊科技的進步，因而縮短組織之間的距離之外，更重要的是很多區域的整體人力素質提升，人口出生率的降低，都直接衝擊到企業人力資源的運用，在這樣的快速轉變之中，HR你已經準備好來因應這些挑戰嗎？

前一陣子跟幾位母校中央人資所畢業，也在HR領域資深經驗的校友們在聊天，大家都不約而同的說道「這幾年人力資管理的工作非常的挑戰，所以現在的HR真的越來越難做」，大家會有這樣相同的看法，也是因為確實隨著進入21世紀之後短短不到10年時間，全球整個人力資源，產生了從所未有的大變化，而且衝擊的規模與範圍遠遠都超出以前的經驗，像前陣子某大企業員工的跳樓事件，或是罷工事件，對於人力資源所影響的層面與程度，都足以讓很多HR人員傷透腦筋，最後大家的結論是「現在企業在商場上勝負的決定，幾乎已經完全取決於組織人力資源是否運用得當」，所以對HR而言，是危機但同時也是轉機。

現在人力資源的發展並不是偶然的，它其實是尋續漸進發展的，只不過這些年發展的速度更為驚人，人類遠從19世紀末工業革命之後，開始從農村社會轉變為工業社會之後，人力資源運作的整體模式就開始產生了改變，企業大師彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)，在1942年所出版其經典的，「工業社會三部曲」的三大名著之一的「工業人的未來」 (The Future of Industrial Man)，裡面就已經很清楚的提到了，工業社會的結構與19世紀末及20世紀初的社會結構，幾乎完全大不相同，人們必須面臨不同的挑戰、不同的價值觀，但是人們同時也會擁有不同的機會點，這也應該算是整個人類社會從傳統社會的思維模式，開始轉變的開始。

當然 21世紀資訊科技的發達與進步，遠遠的超過人類有史以來的巔峰，因而縮短組織區域之間的距離，還有整個人力資源素質的提升，以及人口出生率的普遍下降，也加速了目前人力資源管理的複雜性與困難度，現在的HR除了原有的HR專業能力之外，更新與更多新的技術能力、宏觀的視野與觀點，以及願意持續學習的精神，都是現代HR所不可或缺的，以下僅針對傳統HR與現在HR所具備的能力，略作分析與比較，期能提供各位身在職場的人資朋友們，作為提升能力的參考資訊！

1. 傳統的HR所具備之能力：一直以來傳統人力資源管理，大概圍繞在招募、薪酬、訓練、績效管理這四個部份，而這四個部份的HR專業能力，也就是我們一般所談的HR的基礎專業，所以選、訓、用、留這四種專業也就成了進入HR的入門的能力，很多大專院校的人力資源管理科系，或是坊間許多的人力資源管理協會，所開辦的HR人員認證班，大都也都圍繞於這些專業能力的培養與養成，除此之外還有就是溝通的能力與技巧，這也都是一般HR都必須要具備的能力，不過就像前面所說的，這些專業對早期的HR而言，可能就足夠了，但是面對更多挑戰與轉變的現在HR人員，可能就無法因應與面對，必須再去增強與培養更多與更新的能力，才能滿足企業的需求。

2. 現在HR所具備的能力：除了傳統HR的專業能力之外，現在的HR既講求專業分工，又同時須具備整合的能力，此外也必須要對自己企業的了解，以及擁有策略的思維與格局，能夠對組織的人力佈局做出最佳的規劃與安排，當然隨著e世代的來臨，現在的HR更要有對於資訊系統的概念與架構，而為了因應企業的全球化佈局，免不了對雙語甚至三語的能力要求，也是非常的重要，有時候認真的想一想，現在企業與組織對於HR的要求，幾乎已經是接近了一位CEO的標準，因為企業越來越在意人力資源的良窳與否，當然HR所被賦予的職責與要求也就會越來越高，而HR所要具備的能力與專業，也就會超越了原有傳統能力與專業許多。

相信隨著全球快速的變化，未來的人力資源亦將會產生很大變化，在這樣的快速轉變之中，我們不免要自問自己「HR你已經準備好來因應這些挑戰嗎」？

人要有越挫越勇的精神

人要有越挫越勇的精神
有人說「人生不如意十之八九」，也就是說人生大部分碰到的絕大部分都並不如意，得靠自己努力去克服，創造更好的佳績，其實我們在職場上，所面對的困境與挑戰，何其不都是逆境多於順境，人唯有在逆境中不斷的去改變自己，讓自己成長，方能夠在職場獲得成功。

前陣子有位好朋友專程來找我，原來是他在職涯工作中碰到了嚴重的瓶頸與困境，從朋友所展現出來沮喪的心情與行為，可以知道這次的挫折對他而言打擊還蠻大的，在閒聊許久之後朋友突然問我說「我好像整個人感覺已經被擊倒了」，我安慰著他說「其實人最大的失敗就是害怕失敗」，剛好我前些時間看了一篇很好的寓言故事，我就將它分享給朋友，這故事是這麼說的，有位廚師的女兒常常跟他抱怨自己的生活，抱怨事事都那麼艱難，好像一個問題剛剛解決，新的問題又現了，讓她覺得想要自暴自棄，有一天廚師就將女兒帶進廚房，然後在三個鍋子裡倒入冷水，然後用爐火將這三個鍋子的水給煮沸。

廚師首先請女兒將廚房的葫蘿蔔倒入第一個鍋子，接著又要女兒將雞蛋放入第二個鍋子，最後又請女兒將已經磨成粉末的咖啡豆放入第三個鍋子，然後等過了一段時間之後，廚師又請女兒分別將這個鍋子裡的東西分別放入兩隻碗，以及一個杯子，這時候很沒耐心的女兒，就開口問了自己的父親，「這要做什麼呢？」，這時候廚師笑而不答，讓她走近第一個碗然後去摸了下葫蘿蔔，廚師問她說「葫蘿蔔變成怎樣了呢？」，女兒回答說「胡蘿蔔已經變軟了」，接著又讓她把但拿起來摔一下，然後問女兒說「那雞蛋變成怎樣了呢？」，女兒回答說「雞蛋煮熟之後就變硬了」，最後廚師請女兒將裝咖啡豆的杯子拿起來聞聞，然後問女兒說「那咖啡豆變成怎樣了呢？」，女兒聞了聞之後回答說「咖啡豆已經被熱水給泡開了，味道已經變的很香」。

這時候廚師解釋說，這三樣東西都面臨同樣的逆境，也就是煮沸的開水，但是這三樣東西反應卻完全的不同，葫蘿蔔在入水之前是堅硬的、結實的，就像一個毫不示弱的人，但是進入開水之後，它卻變軟、變弱了，感覺好像一戳即破；而雞蛋原來是弱的，感覺就像需要別人去呵護般，但是進入水開之後，它變的堅強了，感覺很不容易碎掉；而咖啡豆更有趣，本來只是一包粉末，不只易碎也沒有能夠成型，但是等到進入了熱水之後，它不止融入其中，甚至還改變了水的味道，而且產生了另一種完全價值更高的飲料-「咖啡」；這時候廚師看著女兒問她說「當逆境來臨時，妳會成為哪一種？」，而當我講完這個寓言故事之後，朋友恍然大悟的看著我說，我知道自己要怎麼去面對這些困境了！

「人生不如意十之八九」，也就是說人生大部分碰到的絕大部分都並不如意，都得靠自己努力去克服，創造更好的佳績，有時候挫折反而是讓自己更能夠成長與進步的動力，也就是說人不怕的不是挫折，而是自己無法去克服挫折，然後向前邁進，因為每個的挫折與打擊，都是可以讓自己從中學習與成長的好機會，問題就在於，「當面對挫折時，自己會怎樣去面對與應付的態度」，而這個態度就將造就不同的結果，就像是葫蘿蔔、雞蛋與咖啡豆，在進入熱開水之後，產生了三種完全迴異的結果與價值，這也像人在職場工作，在歷經多年的磨練之後，每個人展現了不同的成效是一樣的道理。

每個人都希望自己有個如夢的人生，而完整的人生必定包含著順境與逆境都會並存著，而人生實在很難去預料逆境何時會來，也無法永遠都是順境，更糟糕的是人碰到逆境的機會，遠遠大於順境，所以如何讓自己碰到逆境時，能夠不斷的去改變自己、然後去順應逆境，為自己造就更有價值的未來，就成了每個人成功的關鍵要素了！

因應雲端運算「計算」世紀的人力資源管理

因應雲端運算「計算」世紀的人力資源管理
最近幾年「雲端運算」這個新的科技名詞，時常出現於各大媒體與書報雜誌的版面，雖然它不新的技術，但卻是一種新概念，相信也會讓現有組織的人力資源管理，產生了顛覆性的改變與衝擊。

雲端運算「計算」(Cloud computing)，是利用網路(互聯網)，使許多的電腦能夠彼此合作或使服務更無遠弗屆，在實現「概念」的過程中，產生出相應的「技術」，所謂「雲端」其實就是泛指「網路」，這個名稱是來自於，當網路工程師在繪製示意圖時，常以一朵雲來代表「網路」，因此，「雲端運算」用白話文講就是「網路運算」，舉凡運用網路溝通多台電腦的運算工作，或是透過網路連線取得由遠端主機提供的服務等，都可以算是一種「雲端運算」，所以說，雲端運算「計算」其實不是新技術，更嚴格的說，甚至不能算是「技術」，只能說是一種概念，知名分析公司Gartner將「雲端運算」區分為兩大類，分別為「雲端服務」(Cloud Computing Services)與「雲端科技」(Cloud Computing Technologies)。

所謂的「雲端服務」是指藉由網路連線從遠端取得服務，例如提供使用者安裝和使用各種不同作業系統的Amazon的EC2服務，這類型的雲端計算可以視為「軟體即服務」(SaaS, Software as a Service)概念的後繼，利用這些服務，使用者甚至可以只靠一支手機做到許多過去只能在個人電腦上完成的工作；而「雲端科技」則是著眼於利用虛擬化以及自動化等技術來創造和普及電腦中的各種運算資源。Gartner認為，這種類型可以視為傳統資料中心(Data Center)的延伸，且不需要經由第三方提供外部資源便可套用在整個公司的內部系統上，所以說，根據Gartner的定義，包含「iGoogle」、「Google Calendar」等，雖然也有運用到「雲端科技」的部分，但是大抵上其模式則是屬於「雲端服務」的範疇。

而「雲端運算」的威力不僅僅是提供使用者更妥善的服務而已，對企業而言，「雲端運算」能夠有效的降低成本與風險，由於雲端服務不需要將程式安裝在用戶的電腦中，對服務商而言，降低了商業程式邏輯被破解的風險，此外，過去常見到台灣公司必須先將在本地收集的資料傳回美國，經過美國工程師處理後再傳回台灣作業的情況，如此一來則需耗費大量的網路傳輸費用以及時間，利用「雲端運算」，位在世界各地的開發人員便能夠透過同一套平台更即時且密切的合作，當然這樣就加快了整個作業的速度，也同時改變了現有組織運作的模式，甚至也會在未來直接衝擊，很多企業的人力資源佈局，以及人資單位的組織與流程。

因應雲端運算「計算」，個人以為至少會有下列幾項，會對於未來人力資源管理產生衝擊與改變：1.專業分工，將各區域性人力資源集中化；2人力資源管理倚重數位化將會更深、更強；3.虛擬組織的崛起；4.組織管理將更將複雜化；這幾項衝擊將會對現行組織與人力資源管理，產生顛覆性的衝擊與影響。

1. 專業分工，將各區域性人力資源集中化：其實從2005年開始，就有很多外商企業開始依照各區域的各國專精與專長，將公司人力資源依照區域性來分工，譬如財務與會計部門集中於香港，IT部門集中於馬來西亞，這樣的分工有兩項最大的風險，一個是服務與支援的速度，一個是資料傳輸與整合，這兩大問題在20世紀也許會造成很大的阻滯，但是在成熟的「雲端科技」與「雲端服務」之後，就可以輕易的解決這些問題，也就是內部員工與主管，都可以在第一時間藉由「雲端運算」來獲得所要的支援與資料，所以也無需就近養一批功能重疊的部門。

2. 人力資源管理倚重數位化將會更深、更強：這幾年很多企業因為組織人力佈局與思維的改變，幾乎多面臨要去更換原有的人力資源資訊統，尤其在兩岸組織互動與串流的深化，如果沒有強大的e-HR來協助組織與主管，可能企業很難做好整個人力資源管理，而原來HR最擔憂的及時與區域性的訊息整合，在未來「雲端運算」的平台中，都可以藉由「技術」與「服務」來達到，這也等於說未來HR勢必越加倚重數位化，從招募、薪資、訓練、績效管理、員工關係，都將以e化來取代現行的工作模式。

3. 虛擬組織的崛起：一直以來組織都是由實際的「人」所組成，被賦予實際的工作與權責，但是未來隨著「雲端科技」與「雲端服務」的技術提升，企業裡會有更多類似「社群」的「虛擬組織」產生，也就是這些組織可能並沒有「隸屬關係」，彼此之間也沒有權責關係，但是卻因為有相同與類似的任務與工作，因而藉由「雲端運算」之後的連結在一起，甚至彼此提供了知識與經驗的分享，而這種虛擬組織，也有可能進一步來發展成為「虛擬導師與教練」，提供員工工作與生活的指導，而這些「虛擬組織」也將會在未來的企業之中，產生極大的影響力，顛覆原有實體組織所不能達到的成效。

4. 組織管理將更將複雜化：伴隨著「雲端運算」的發展，企業與高階主管，有可能將會依照組織與產品的需求，賦予各區域更多且不同的工作與任務，而這些跨區域性的組織管理，有可能很難去釐清「主管」的權責與績效，甚至員工辦公時間與地點，都不被既定的時間與空間所限制，而這樣複雜的組織管理，也都不是現有習慣以規範與制度，來達到控制的人力資源管理模式所能做到的，尤其在實體與虛擬組織共存下的管理，更會讓企業的HR人員傷透腦筋。

相信「雲端運算」除了帶來很多也很大的商機之外，後續對企業所衍生的人力資源管理，將也會是一種新的模式與運作，或許也會引而產生像AO(Account Service)一樣，新的人力資源單位與人員，也是說不定的，只是重點在於現有企業的人力資源人員，是否已經意識這個衝擊與趨勢，並且準備來迎接這個挑戰與機會了呢？我相信唯有不斷的去嘗試與改變，才能發展出未來「雲端運算」盛行之後的組織與管理。

心想事成

心想事成
人內心怎麼看自己，多半就變成什麼人，這叫做「What you see is what you get（心想事成）」。

真正能夠說服自己的人，只有您自己，人在平常的時候，對於各種問題、看法會有自己的看法邏輯，而這一切就會慢慢在你的心中醞釀，等到時機成熟了，這樣的觀念就會變成信念，這最後這個信念就會成為人的價值觀，引導這個人的行為朝著照個方向往前走。

我曾經接受過NLP(腦神經語言學)的訓練，人可以從內心對事情的認同的強烈程度，而產生與平日不同的行為，我最記得的就是本來一位不會跆拳道的人，可以藉由模仿跆拳道高手的呼吸與動作，來擊破一塊很厚的木板，甚至像似催眠或是在佈道會裡牧師幫人治病，都是人的心理要先從相信至認同最終到完全的接受，就可以出現這些我們平日認為不可能的奇跡。

所以，要讓自己成為怎麼樣的人，一定都得從心理面告訴自己開始，當自己慢慢的相信可以，自然而然的就會產生那樣的行為，而組織氣候與文化也是這樣產生的，因為人與人之間是會相互影響與改變的，所以，我曾經有這樣的經驗，原來相同的團隊成員，在更換不同主管之後，慢慢的這些成員可能由原來消極、妥協的態度，轉變成凶悍、強勢的態度，因為領導者不同的風格，慢慢的影響了所有成員原本內心的認知與看法，在長期相處與洗腦之後，願意留下來的成員就會因為內心觀念的改變，而也產生不同的差異性。

曾經我待過的公司財會部門，原來是非常的官僚作風，因為成員的年資都非常的資深，所以不管待人處事或是與其他部門共事，都是被其他同仁暱稱為衙門或是後娘的臉孔；2年前公司從其他公司找了一位新任財務副總，這位副總來自於服務業，所以，對於部屬要求必須具備服務的精神，結果經過一段時間之後，這個部門的財會人員，完全改變原來的行為，不僅待人非常客氣、親切，也不再有部門的本位主義。

所以，如果要改變自己原有的壞習慣或是想培養自己以前沒有的好習慣，首先要做的一件事情就是先跟自己內心溝通，慢慢的說服自己，當自己已經被說服了之後，你就會發現原來的行為與舉止也會隨之改變，在經過一段時間之後，就會有「What you se is what you get（心想事成）」的效果了。

也許下次你也可以嘗試看看這樣的方式，來達到自己計畫與預定的目標。

機會與能力孰輕孰重?

機會與能力孰輕孰重?
職場要能成功不外乎是機會與能力兩者，如果機會來了但是自己卻沒有能力，或者是自己空有能力，但卻苦無機會可以表現，都很難擁有舞台，可以讓自己一展長才，所以機會與能力應該都是職場缺一不可的。

有一次有位朋友問我：「如果要讓自己在職場可以成功，而只能從中選擇一項，你覺得機會與能力兩者孰輕孰重呢？我想了之後回答說應該是機會，可是如果沒有能力機會應是沒用的」，我們在職場確實看到很多人懷才不遇，也看過很多優秀的人，沒有機會可以得到很好的舞台來發揮，可使我也看到更多人，在機會到來的時候，因為沒有足夠的能力，所以只能如曇花一現般，很快的就被淘汰而消失，而且我也認為凡是有能力的人，應該也要具備可以去替自己創造機會，這也是所謂的「佈局」，而並非老只是呆坐在哪邊，等待機會的到來，從某種程度來說，這樣也等於缺乏「創造機會」的能力。

我們老祖宗有這麼一句話「一命二運三風水，四積功德五讀書，六名七相八敬神，九交貴人十養生」，也就是說每個人一生的際遇，往往都不盡相同，這可能跟自己出生時的命與運有極大的關連性，不過我也相信老天對待每一個人，其實都是很公平的，有另外一句古諺說「三年一運，好壞輪流轉」，這也是告訴我們，不管你的命或是運有多好，人生總會起起伏伏的，而上天對每個人的考驗就在於，能否當沒有機會的時候，自己可以蟄伏修煉與忍耐，而且培養與鍛鍊出自己，可以準備迎接下個機會到臨時，好好的掌握機會並且大顯身手，更甚者能夠運用自己的能力，提早替自己來創造機會，很快的結束職場的低潮期，而非自暴自棄，然後渾渾噩噩的過日子。

其實不管是機會或是能力，我都會覺得是人在職場，可以成功的關鍵要素之一，重點在於自己內心的認知與態度，畢竟機會的到來是不會提早來預警的，這是需要對於機會敏銳的判斷與決心，才能夠獲得自己所想要的機會，另外能力的培養，也是需要長期投入時間，才能慢慢的累積出來的，所以也是要靠自我堅毅不拔的學習精神，才能夠讓自己能力超越他人，沒辦法快速與短期完成，因此如果人要擁有這兩項要素，所必須具備與依賴的就是，「積極」與「毅力」的態度，因為這兩者都是成功者缺一不可的要素，完全只能靠自己來奮鬥，其他人是很難來幫忙的。

我們常常看到成功人士，在人前極為光耀的一面，大部分的人都會認為因為這些是抓住機會，要步就擁有了很棒的能力，卻鮮少有人認真的去了解這些成功的人士，為了成功過程中有多艱辛，所付出的代價有多高，畢竟天下沒有白吃的午餐，這些人所得到的成果，都是必須犧牲與放棄了其他的東西，才讓機會與能力兩者之間有了交集，所以有了機會才能展現能力，而有了能力才能夠讓自己去創造更成功的機會，兩者都是相輔相成，缺一不可，這也是殘酷的職場競爭世界裡，永遠存在的道理與事實，因此假使現在沒有機會的人，就要想辦法來多多培養出自己的能力，而有能力的人，就要想辦法來運用能力來創造屬於自己的機會。

老婆跟老公的使用說明書

老婆跟老公的使用說明書
老婆使用說明書
【品名】民間俗稱老婆，正式場合可稱妻子或夫人；古稱娘子、堂客、賤內，現亦可叫愛人。是一種高價買回來的商品，既無彩票，亦不得退換。
【成分】水、血液和脂肪類碳水化合物，並具有七情六慾。
【性狀】本品為細長條塊狀糖衣片，表面塗層一般為粉底、口紅等化妝物，除去後呈淺黃色，外觀與除去前略有差異；本品隨時間推移，形狀會有所改變，出現發胖、起皺等現象，但不影響繼續使用。
【功能】主治單身恐懼症及傳宗接代等頑疾，對失戀和相思病也有明顯效果。
【用法】口服兼外用，一次限一片。對無效者，可暫時停用並向婚姻專家諮詢，或間隔一段時間後重複使用。
【注意事項】本品僅適用於單身之成年男性。服用時需小心謹慎，細心觀察有無不良反應，如有必須馬上停止服用，沒有則可繼續使用。若忌煙酒等不良習慣，會使療效更佳。
【貯藏】常溫下妥善保存，室內陰涼處最佳；如在室外，則需避免強烈陽光直射。貯藏期間，尤忌隨意棄置一旁不管。
【包裝】各種纖維類時尚衣飾，並隨季節變化隨時更換。
【有效期】視滿意程度而定，最長可達一生；最短，三兩天也可能失效。
【禁忌】無論什麼時候，都不能說『不漂亮』
【特別提示】
一、在獲得此商品前，你本人須跟此商品進行情感交流，以保證此商品日後更好的使用。
二、使用前，請仔細閱讀本說明書，並按說明書規定或在婚姻專家指導下使用。
三、正在服用其他類似藥物且尚未停用者禁用。
四、本品為非處方類藥物，但在登記購買前需出示若干有效證件。
五、本商品具有與你一樣的生命和生活習性，並且受法律保護。嚴禁對本商品毆打叱罵等不良之習慣。特別不要在酒後使用，避免嚴重損壞。情況嚴重者將被處於刑法。
六、該產品具有聰明才智，並且知道你只能擁有一個此類產品，會使用種種方法讓你只能擁有它一個。在你接觸其它類似物品時，盡量不要讓它知道，特別是你的通訊工具如手機，盡量做到：信息看後就刪、回家手機就關等良好習慣。強烈建議你進家門之前確保你身上沒有其它味道和毛髮！！！
七、本品還是一台功能超強的點鈔機，它能準確無誤的點出你每個月的所有收入，並能根據你的情況測算出你額外的可能收入，一旦發現，你必需如數歸倉，並讓你在取款時遇到麻煩，並在一段時期內拒絕向你提供一切服務，使你的生活產生紊亂。
八、本品在使用期內需進行日常護理，用這個絲啊那個露的塗於產品表面，還有什麼液某某丹用於產品內服。這些日常護理該產品具有自主維護能力無須你操心。但不建議你同意該產品進行局部的改造和升級，以免影響部分使用功能。你只需用些甜言蜜語，點滴關愛，即可使該產品發揮最佳使用效能和延長有效使用期限。
註：本手冊不隨機附送，由使用者自行撰寫。

老公使用說明書
【品名】俗稱老公，古稱相公，正式場合可稱丈夫或先生。
【成份】水、血液、脂肪、肌肉和骨骼組成的碳水化合物。
【特徵】內容五臟俱全，獨缺"膽子"，表面常塗抹衣冠楚楚，甜言蜜語等不實物！
除去外衣，則呈白斬雞之肉色，
內容物也會伴隨時間演變，出現鮪魚肚、駝背及禿頭等現象，但仍可勉強使用。
【功能】主治單身恐懼及母愛氾濫等精神官能症！
對失戀和相思病也有顯著之療效。
【用法】建議用溫柔體貼的方式服食，嚴禁照三餐服用。
【儲藏】常溫下即可保存，室內通風處更佳。
如在室外，則避免女性成群處。使用期間，尤忌本產品"夜不歸宿"。
【包裝】舒適保暖即可，勿過度裝飾。
【有效期限】視幸福程度而定，最長可達90年，最短一天就失效。
【注意事項】本品僅適用於成年單身女性。服用時，須小心謹慎。
（如導致使用者出現鼻青臉腫等現象，則馬上停用，並開立相關文件，
　向法院及保險公司申訴理賠。）
【禁忌】無論什麼時候，都不能說『好短』。
【特別提示】
重感情的女性要特別小心使用！
否則會經常出現心亂、心痛、心寒和心力交瘁等症狀。

老公生存手冊與信念守則
1、相信自己能改變老婆。
2、若無法改變，就加強信念。
3、改變不了老婆，就改變自己的信念。
老公避災守則
1、別問你不想知道的事。
2、別問老婆不想說的事情。
3、剩下的都可以問，但別相信答案。
老公掏腰包定律
1、別給太多，但要讓老婆覺得多。
2、若老婆覺得不夠多，再給時，漲幅不要超過5%。
3、記住，這次給的錢數，是下次要給的底線。
4、記住不要輕易提高漲幅，否則，漲幅也會出現底線。
老公晚歸守則
1、別超過半夜一點回家。
2、超過兩點，則想好兩個理由。
3、超過三點，就準備三個理由。
4、超過四點，不必想任何理由，因一切理由都是徒勞的。
5、所說理由的內容，堅守不說謊，不吐實的原則。
老公眼神定律
1、不要在老婆面前，讓眼光朝著別的女人。
2、如果盯著別的女人，應避免讓老婆看見。
3、如果老婆看見了，要馬上轉回來注視老婆，說：怎么她穿那一款的衣服沒你穿得漂亮？
老公送花定律
1、拮据時，送一朵花。
2、闊氣時，也送一朵花，但是在你不肯定自己會定期送花時，那就一朵也不要送。
3、送花要有理由，不要心血來潮，否則會讓人懷疑是因為你的內疚。

員工關係(ER)對於企業人力資源穩定的重要性

員工關係(ER)對於企業人力資源穩定的重要性
人力資源管理功能中，除了招募、訓練、薪酬、績效管理之外，還包含了員工供關係(ER)，只不過很多企業CEO或人資單位的高階主管，並不是很重視這項功能，甚至只把員工關係歸類成員工活動或福委會，由總務部門來負責推動，其實員工關係對於企業人力資源穩定的重要性，遠遠超過傳統的薪資、獎金、福利的效益，而整體成本也遠低於這些成本，是HR功能中最強大的秘密武器之一。

最近兩岸非常熱門的新聞，大概就屬台灣某大企業，有10員工連續在短短不到幾個月時間，選擇以跳樓的方式來結束自己年輕的生命，很多媒體報導都直接認為，這些員工之所以會跳樓尋死，原因可能是因為這家企業，平日過於嚴格的紀律與管理方式所造成的，不過我認為其實從心理學的角度來看，通常一個人會尋短見，很少只是因為一個原因就想不開，只是嚴格的紀律與管理，確實會讓人的身心產生很大的壓力，所以平時要如何能夠及時與適時的去關懷員工，就成為化解這些問題的關鍵要素，而這些都屬於HR的員工關係(ER)，所涵蓋的功能與職責，只是這也是一般最不被受重視的功能與角色，甚至有企業把員工關係，歸類成活動或福委會，沒有好好去運用與發展，當然無法讓員工關係的功能，可以能夠有效來留住好的人才。

有一句話說的好「留人要先留心」，而所謂留心，就是在意員工平常的感受與需求，很多主管一直以來，有一種錯誤的觀念，都會認為「薪資、獎金」是每位員工最在意的部份，其實如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，來深入探討就可以知道，其實員工在每個不同的時期時，會受到不同的刺激來源，也會有不同的需求，當員工在生理需求、安全需求時期，「薪資、獎金」其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想這些階段的時候，員工最在意的可能就不再是「薪資、獎金」，而是其他的部份，而這些都會是員工關係(ER)，以及員工發展(HRD)這兩類，可以協助提供給員工的部份。

那什麼是員工關係(Employee Relation)？一般在人力資源管理的學理與實務上，大致都會將員工關係分成四大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，首先必須以非正式的管道去分析、了解，員工目前的需求，然後很快的反應並轉給HR的CO Team (Central Operation)，然後協助並很巧妙的包裝給前線的AS(Account Service)的同仁去推展到各BU單位！

而第二部份是扮演組織與員工個人、員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，這個角色是屬於溝通的角色，很多企業會藉由企業內部網站、電子報、週/月/季刊，還有企業信箱，以及24小時專人接聽電話，來作為雙向溝通的平台，不過如果在企業可以允許之下，委託由企業外的第三者(Third Party)，來扮演這個角色，可能會得到更好的溝通與申訴的效果。

第三部份則是員工協助方案(EAP)與心理諮商，這部份是提供員工個人或家庭遭受到衝擊或是得了近年來很流行的憂鬱症時，員工關係部門可以提供專業輔導，或是員工與眷屬緊急醫療的照顧與協助，也會配合訓練發展部門，來提供與協助員工個人的職涯發展與性向測驗，有時候員工關係部門也會介入組織內因為部門之間利益或個性衝突，所造成的隔閡，運用團隊活動的方式，協助打破彼此之間存在內心的「結」，很多公司的員工關係部門，在這部份都會採外包或是外聘顧問的方式來執行，當然如果企業願意投入更多成本，也可以聘請專業人員來企業擔任這些專業的工作。

第四部份是員工福利，這包含了員工活動與福委會，不過這些由員工關係部門或福委會所舉辦的活動，都是會先針對企業、組織與員工需求做調查，來採取有計畫性的運作，也會依照員工生活或工作需要來舉辦活動，像是家庭日，適婚員工聯誼，幼兒托兒所與幼稚園，或是員工旅遊，年終尾牙聚餐，以及健身房動、按摩與身體檢查等等，而這些活動主要都會參考員工平均的年齡層，以及現階段組織的需要，來做不同的搭配與運作，甚至有些企業也會以「自助餐」方式來讓員工選擇，符合自己所需要的來做不同「套餐式」的搭配。

根據很多企業員工關係部門所做的分析資料顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是他的成效卻遠遠高於這些傳統的留才方式，如果企業能同時建構出，強而有力的員工訓練發展制度與路徑(Roadmap)，留才成功的機率就可以更高，而員工關係也是這些年人力資源管理新興的領域，只可惜真正具備員工關係專業經驗的人才，目前在業界還算是少之又少，這也是很多HR目前最弱的一塊，因此要怎麼去整合運用員工關係，來串連整個人力資源的體系，確實也是現在很多企業，對於HR單位在未來，所期望扮演的角色與功能之一，因此員工關係會與HR其他功能一起被企業CEO所重視的。

相信在未來的8年級(90後)年輕人，更需要企業與HR提供更多的關懷，才能讓他們更快適應企業文化與工作的壓力，這些也都是以往我們HR，所不曾面臨的挑戰與困難，但同時卻也是一種很好的機會與可以貢獻的價值所在，所以未來哪家企業能做好員工關係，就更能掌握住員工的「心」，當然也就可以留住更多好人才了！

對好焦點，景色也就美了

對好焦點，景色也就美了
常常照相的人都知道，一張相片會拍的很清楚或模糊不清，是否對好了焦距，是拍攝過程中，非常的重要的關鍵要素，而我們做事情也是一樣的，如果沒有把精確的對好焦點(Focus)，那整個事情也就會像是散彈打鳥一樣，最後一定無法準確的把它給做好，所以如何在事前，思考清楚並對好焦點(Focus)，也是職場重要的一門的學問。

最近我迷上了攝影，常常利用假日時間到處去拍攝美景，當然要學會拍照，除了要抓好快門與光圈的技巧之外，最開始的對好焦點(Focus)工作，是不可避免的，因為只要相機的焦距沒有給調整清晰，那再怎樣去運用快門與光圈，效果都是沒用，整張照片拍出來，肯定都是模糊不清，所以當我們要拍攝每張照片之前，我都要先思考清楚，到底我對於這張照片，我所要對焦(Focus)的目標是什麼，然後再去勾勒出整張照片的範圍與規模，最後才會依照出當時的情境、天氣與時間的早晚，再去調整快門的快慢，以及光圈的大小規格，這樣照出來的照片，至少一定是比較如我自己，當初所預期的效果，這也是很多拍攝的人常說的-「對好焦，景也就美了」！

從學習攝影的過程中，我也體驗到在職場工作的一個道理，那就是凡事在做之前，一定要先做好對好焦點(Focus)，我們常常看到很多人，本來是希望朝向某個方向去進行一項工作，但是經過一段時間之後，卻發現他卻朝向另個方向前進，或是工作已經完全模糊了原有的焦點，變成一團混亂、無法收拾的殘局，這些都跟一開始沒有去思考清楚，自己要的焦點(Focus)是什麼？等到一旦投入之後，就很容易被外部的環境給影響了，當然就會失去了原來的焦點，讓自己的工作變的模糊不清，當然最後就無法去達成自己所要的目標了，這也是很多人為什麼常常會覺得，自己所預期的目標，往往跟結果相差這麼大的原因所在，因為在過程中我們已經完全失焦(Unfocused)了！

那到底要怎樣才能精準的對焦呢？其實答案很簡單，就像照相前一樣，要先去思考這張照片的焦點是什麼？也許是人、也許是建築物、也許是一朵花或草，然後再思考這張照片，想顯示出來的遠近與大小規模，去做好焦點的調整與定位，所以當我們有了預期的目標之後，就要先好好的去想想看，對於這個目標我的焦點是什麼？可能是自己所扮演的角色，也有可能是最終想要達成的點是什麼？也有可能是想鎖定的對象與族群是哪些人？這就是對焦(Focus)的工作，一旦對好焦點了，就不能再去改變，因為我們整幅相片與藍圖，就會從這個焦點慢慢的衍生與勾勒出來的，也會慢慢形成它應有範圍與規模，所以焦點也就是整個目標的核心點之所在，是影響最終結果的非常重要關鍵要素之ㄧ。

當我們對好焦點(Focus)之後，光圈大小與快門的快慢，就像我們在進行工作時，碰到阻礙與問題時，所做的調整手段與功能，而這些作為都是為了讓這幅相片，以及我們的任務，可以如自己的預期般來完成它，所以這些手段與功能，是讓我們的焦點(Focus)目標，能夠更清楚與明確的展現與完成，雖然是執行工作時重要的技能與方法，但卻不是最核心的關鍵，因此要是我們只是在乎與強調這些手段與功能，而疏忽了對好焦點(Focus)的重要性，那最後就會落於像是救火隊一樣不斷的疲於奔命去修正與解決問題，最終的結果也就會完全失焦(Unfocused)了，這也是很多人常常會迷失了，焦點與手段、功能之間彼此的關係，也會去偏重於後者，而忽略了前者的重要性。

如果很多事情的結果都不如自己的預期，或是差異很大，也許可以去靜心的思考一下，是不是自己在一開始並沒有做好對焦(Focus)的工作，或是太過於偏重於手段與過程，結果模糊原來的焦點，影響了預定的目標達成方向，所以只有把焦點給對清楚了，最後的目標也就不會迷失了！

習慣成自然

習慣成自然
人的行為都會重覆又重複，原因無他，就在於習慣之後一切就成為自然了，所以習慣越久也就越難改變這些行為，最後也就成了個性，而個性也就決定了每個人的命運。

最近有位同事很沮喪的來找我，因為他在工作的時候不夠細心，產生了很大的問題，所以被自己主管狠狠的修理了一頓，我安慰他並詢問他「你這樣因為自己不夠細心，而產生的問題已經發生幾次了呢？」，同事若有所思的想了一想之後，回覆我說「應該發生有好幾次了」，我笑著問他「那你自己怎麼都沒有想過要去改變一下呢？」，同事回答說「有啊！我當然有想過要改啊，可是我已經很習慣這樣的做法」，我看著他之後然後跟他說「因為你錯誤的行為重複又重複，慢慢的你就習慣成自然了，最後也就成為你的個性了，如果你不趁早去改變你現在的壞習慣，你的問題就永遠會存在，當然這也就會決定了你的命運了」！同事聽完之後點點頭然後若有所思的離開了！而我也相信如果他自己不願意去嚴格改造這些不好的習慣與行為，未來他還是再會犯一樣的錯誤。

在我擔任主管這麼多年的經驗中，教導部屬最困難的並不是傳授他們專業知識與技術能力，而是要去糾正與改變他們的習慣與行為，大部分的主管都會認同部屬的態度，是決定了部屬績效結果的最重要的關鍵要素，只是很少有主管會願意花時間，去引導與改變部屬的壞習慣，這是後就只能靠自己內心的自覺，來逼迫自己去做改變，畢竟人本來天生就會有惰性，總是會喜歡去選擇，待在習慣、舒適、安全與熟悉的環境，而因此產生的相關行為，也就會重覆又重複，久而久之這些行為就會轉化成人的個性，所以如果人到這時候才想要去改變自己，就真的是很困難了，這也是為什麼有人會說「人要是想改變就要趁早，因為習慣越久就越難去調整與改變了」。

那要怎麼去改變自己的習慣呢?我個人認為有三項重要的因素，第一要素也是是最重要的是「心態」，舉例來說我們每天從住處要到公司，有人總是只是習慣搭同樣的車，或是走一樣的道路，壓根也從沒去思考過，想要做點改變或是嘗試新的方式，因此人對某件事情的心態，會是讓人決定願不願意去改變的第一要素是心態！除了心態之外，堅持與持續是養成好習慣並可建立正確行為的第二要素，很多人會有願意去改變的心態，但是要改變原有的行為模式，讓自己熟悉與接受新的行為模式並成自然，這確實需要很長的時間來養成的，所以如果自己不能夠去堅持與持續下去，最後還是等於是「為山九仞，功虧一簣了」！當然這也是種毅力的挑戰，必須要長期去做對的事情，不被舊習慣所誘惑與影響。

至於第三項要素就是要能夠去「模仿」，週遭成功人士的好行為與好習慣，因為模仿別人是讓自己建立新的習慣最佳的方式，像小孩子從小會模仿父母，同學與朋友之間都會相互模仿是一樣的，因為人是喜歡靠模仿來增進自己成長的動物，所以找一位成功的人來模仿他的行為，這樣也就不會讓自己減少錯誤學習的成本與代價，當然也可以讓自己可以養成好的習慣與行為！所以在心理學的理論中就常會提到「模仿」是人在職場或人生中，最好的學習方法之一，而理所當然模仿的對象也就很重要，因此這也是古人所說的「進朱者赤，進墨者黑」的涵義與真諦吧！

其實能不能改變自己舊有的習慣與行為，然後去建立自己的好習慣與行為，端賴於自己對於改變的動機有多強，這就像很多人都知道應該要怎樣去做，但是卻就是做不到的道理是相同的，只是如果人一旦已經把習慣變成自然，而習慣越久也就越難改變這些行為，最後這些習慣也就成了個性，而個性也就決定了每個人的命運了，因此每個人未來的命運，也等於是自己現在的習慣所累積與造成的，不能夠去怨天尤人！

是「Account service」或是 「Account management」?

是「Account service」或是 「Account management」?
「人力資源客戶服務代表」制度(AO)，在實施過程中，會面臨AO同仁花在所謂的service(服務)的時間會是很多的，反而影響了原來規劃AO這個工作要協助B提升人力資源管理的目的，其實，服務對於AO而言是重要的，但是提升組織管理素質，卻是這個部門存在的真正價值。

當HR有了AO(Account Service Office)的組織之後，員工會慢慢養成對這個單位事事倚賴的程度，有時候除了諮詢之外，任何資訊的獲得以及工作或是私人的協助，都會直接向AO單位來求助，從AO初期的建構精神而言，員工的習慣改變對AO而言是一種很好的激勵，可是，如果當AO人員的大量時間幾乎已經完全被員工邀請服務的時間給佔滿，可能會影響原來HR組織真正設立AO的目的，也就是提升事業部門整體的人力資源管理與素質。

我自己做了非正式的統計，大概每位AO同仁，每天平均被員工邀請服務的時間大概約佔期整日工作時間的7-8成 (70-80%)，服務的項目可能會從公司規章制度與辦法、人資作業流程、人力招募與面談方式、薪酬獎金、教育訓練作業、績效管理、e-HR平台使用問題…等等包羅萬象的問題，員工期待的是只要一通電話，原來這些以前必須自己花時間去找答案的問題，現在都有專人可以提供服務，也許對於AO而言，能提供員工這樣的服務，本來就是AO成立的精神之一，只是大規模的需求卻佔據了原來AO被賦予的任務與工作，結果可能讓部門的價值並沒有如預期中的得到肯定，反而會被最高主管或經營者質疑AO真正存在的價值與意義。

老實說「人力資源客戶服務代表」，在學理與實務上其基本上有兩大目的，第一個目的是「服務」，第二個目的是「協助與提升組織人力資源管理」，就組織對於AO投資的成本而言，第二目的當然高於第一目的，只是第一個目的對員工而言比較實在也看的到，員工基本上跟市場上的顧客是一樣的，他們不願意面對冰冷的網路導引資訊或是電話語音介紹，甚至是電子郵件說明，這也是為何一般導入AO制度的HR，基本上員工滿意度會立即攀升好幾成(%)的原因，只是，第二個目的才是當初HR Head向企業CEO或COO要求改變HR組織與增加更多人資 headcount的目的，可是，如果到頭來這些AO做的事情只是取代機器來坐這些服務，當然長期而言對於HR Head，可能無法像CEO或者COO做交代，畢竟每個人每天的工作時間都是有限，每天花了這麼多時間去做服務，當然就沒有時間與能力去協助做發展。

目前比較大的企業會把AO Team又拆成兩個小team，一個專司「服務」，有些企業把它稱之為「Call center」，另個就回歸到原來AO應該扮演的角色，當然這樣的結果可能又要增加HR的 Headcount，不一定會得到企業經營者的支持，畢竟對CEO而言，已經投入這麼多的資訊設備，卻還要重覆投資人力來做服務，這對他們而言是不能接受的，只是越是科技或電子公司，員工反而卻喜歡直接找「人」協助與服務，而這些看似不經意的服務，卻是組織留才與人力資源部門平日跟員工建立關係的罩門，這也讓很多AO的同仁左右為難，不知如何是好無法做出更好的抉擇。

是「Account service」或是 「Account management」?其實我自己也並沒有正確的答案或見解，孰重孰輕也並沒有定見，只能端看你從組織層面或是員工角度來看事情，不過可以確定的是兩者都有其功效與價值，只是對老板而言，當然是「Account management」有價值，但是絕大部分的員工卻會認為「Account service」對他們才有意義，這或許是可以讓學界的學者可以來做更深入的探討與研究，我個人以為只要能同時讓組織人力資成長，而且任員工得到滿意服務的方式都是好的答案與作法，「運用之妙，存乎一心」。

能否記取教訓將會決定自己的命運

能否記取教訓將會決定自己的命運
在職場有三類型的人，第一類人是學習別人的錯誤，避免跟別人一樣犯錯，第二類人是記住自己錯誤而不會再犯同樣的錯，第三類人是老是遺忘自己的錯誤，會不斷重犯一樣的錯誤，這三類人因為做法不同，命運也就完全的不同！

前幾天有一位同事跟我聊到他底下有三位部屬，某甲是那種很少犯錯的人，原因是因為他常常都會去，學習與記取別人的犯錯的經驗，然後累積成為自己的經驗；而某乙則是雖然會犯錯，但是鮮少會再犯相同的錯誤，因為他會牢牢記住，自己曾經犯過錯誤的經驗；某丙則是常常犯錯，而且很多都是一樣的錯誤，因為他個性很隨性，所以不會去記取教訓，當然很多發生過的錯誤就會一直在犯，朋友接著笑著跟我說「這三個人其實資質都差不了多少，但是因為具備三種不同的性格，所以三個人在職場的發展也就不盡相同」，我聽完之後也非常有感而發，在職場這麼多年的工作經驗，帶過很多的部屬，也知道其實每個人多少都會犯錯的，但是如果一個人老是犯一樣的錯誤，那結果將會讓自己會失去，主官與別人的信賴與認同。

我相信天底下沒人敢說自己不會犯錯，連孔子的愛徒顏回都只能做到「不貳過」，其實錯誤並不可怕，重點是人會用什麼態度，去面對錯誤這件事情，甚至是否可以從他人的經驗中去學習，以避免自己犯一樣的錯誤，我記得有人曾經這麼說過，「犯錯是經驗的累積，只是你要為這些經驗付出的代價有多高而已」，當然這個代價也包含了時間投入的成本，這也是為什麼有人，可以只用短短幾年的時間就可以累積別人十多年的經驗，而有些人卻為什麼一直只能夠在原地打轉，因為他都不只是都用自己的錯誤來累積個人的經驗，而且還無法讓自己，從中記住並且學到這些錯誤的教訓，所以在職場就有三種類型的人，第一類的人是學習別人的錯誤，避免跟別人一樣犯錯，第二類的人是記住自己錯誤而不會再犯同樣的錯，第三類的人是老是遺忘自己的錯誤，會不斷重犯一樣的錯誤，這三類人因為做法不同，命運也就完全的不同！

也許我們可以好好的來檢視自己，到底自己是屬於哪一種人，也可以好思考，自己到底是否會一樣的錯誤不斷的犯錯，而且都一直為這些錯誤付出了很大的代價而不自覺，還是只是偶而犯一次錯誤，就懂得記取教訓的人，還是會從別人的失敗的經驗中，去記取這些教訓，並且不要讓自己重蹈覆轍，當然如果您是屬於第一類人，我相信您絕對也是離成功很近的一種人，這也是成功與失敗者兩者之間最大的差異了！

沒有用就沒有用

沒有用就沒有用
曾經看過一篇文章這樣說「人生的大道理大家都知道，差異就在於有人會去用，有人則沒有去用」，很多人飽讀了詩書，但是並沒有好好的去用它，結果跟沒有看過是一樣的，頂多只淪為是說說而已，不會好到哪裡去，所以很多事情的重點還是在於有沒有去「用」。

最近跟幾位朋友聊天，其中有位相識多年的朋友突然很感慨的說，「還記得很多年前我們也是一起談論要去做某件事情，但是過去這麼多年了，我自己還是停在原地只有想想而已，但是peter你卻已經去做了，在你身上我真的體驗到，凡事如果都不做，都不會有什麼樣的結果的」，這位朋友跟我認識很多年了，而且比我早幾年進入HR這個領域，不管看的書籍或是對於人資的專業知識，都不在我之下，他一直遺憾自己不能在HR的領域中打出一片天，其實我們週遭的朋友也都知道，他的問題點就在於他缺乏積極去做的勇氣與態度，所以因為沒有去運用他所知道的專業知識與論，結果就等於不曾擁有這些專業的知識與能力。

我記得曾經有個預言故事，談到有兩位和尚都想到印度去取經，甲是個很思考與蒐集資訊的人，但就是缺乏執行的勇氣，因此過了十年之九，他還是沒去成印度去取經，而某乙則是想到什麼就做什麼的人，雖然經過挫折、壓力與失敗，但是他在五年之後已經到了印度取經並且平安的返國，這個人的差異也就於是否會去把理想與想法運用出來，我常常在內部講師訓練的時候跟學員說，「當一個講師最辛苦的不是在技巧或是專業能力，而是當你自己在教別人做一件事情，而你自己會不會一樣去做」，曾經有一位講師教別人凡事要做好預想型問題的思考，可是他面對事情卻從不願意去思考預想型問題，也有老師教學生時間管理時首要在意重要性問題，而不要為緊急事情所影響，但是他卻也從不去依照所教的去運用，久而久之之後，很多的學生與部屬也就看不起他，當然也就無法達到自己的目標與理想。

其實人的最大問題，就是當作不到的時候會替自己找理由，曾經有位同事當他做不到或不去用時，很喜歡跟我說「我又不是你，因為你可以做到才可以成功啊！」，當然行為常常重覆又重複之後，就養成了壞習慣，有一天當機會來臨時時，就因為他平常沒有好好的去做正確的事情，所以機會就會失去了，而這個機會是他夢寐以求許久的，因此也讓他受到很大挫折，後來他跟我說「我並沒有不努力啊，那為什麼上天對我這麼不公平？」，我搖頭的跟他說「你是很努力，但是你週遭的每個人也都很努力啊，所以你跟別人並沒什麼差異阿」，我緊接著告訴他「其實最主要的原因是你被你自己給打敗了」，他很納悶的看著我，這時候我緩緩的告訴他「因為你根本都沒想要成功，你不是老喜歡告訴我「我又不是你，因為你可以做到才可以成功啊！」，所以你的話老天就聽到了啊！」，接著我很嚴正的告訴他「因為你想要的事情都不去做，知道的道理也不去用，當然你就不會成功啊!」。

上天對每個人都是很公平，每分鐘60秒，每小時60分鐘，每天24小時，只是有人會好去運用，努力達到他所想要的目標，有人卻是虛耗時光，然後事後一直在替自己找藉口原諒自己，我想很多人都會羨慕別人成功，喜歡知道別人如何的道理，其實「人生的大道理大家都知道，差異就在於有人會去用，有人則沒有去用」，這也是成功的不二法則，你知道了願不願意實踐而已！

人力資源管理的未來是什麼?

人力資源管理的未來是什麼?
在這個競爭時代，凡事都要記取過去經驗，立足現在的舞台而思考未來的方向與下一步；說真的人力資源走了數十年之後，到底人力資源管理的未來是什麼?

美國Wiley 書局在1997年6月出版一本” Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change”(中翻:人力資源管理的未來)，這本書分別找來48位不管是在業界與學界專家針對人力資源的未來提出一些見解；接著於10年後的2005年10月又出版了一本” The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow”(尚無中文翻譯本)，這次是找來6 4位界與學界專家來探討21世紀裡的他們眼中所期望的人力資源管理的角色與定位。

在第一本書” Tomorrow's HR Management”裡作者將內容區分為六大部分：企業化管理HR部門、扮演全新的HR角色、尊重傳統開創新局、建立評量機制、關注人力資源管理的主角、全球化。這本書主要是以”期許HR必須創新與改變既有的心態與角色”為核心來闡述20世紀末的HR應該具備之能力與行為。

而在第二本” The Future of Human Resource Management”裡作者則將內容區分為九大部分：了解人性與建立更佳之管理制度、不斷投資在人力資源的專業上、學習最佳和扮演新的HR角色、創造及適應符合企業之文化、重新思考組織未來的能力、提供決策數據與維護組織的紀律、創造組織相互合作的環境、承擔社會責任與遵循法律規範、同時具備全球的格局且了解區域化的能力。這本書除了延續鼓勵HR持續改變與創新之外的另外則是以”成為影響與改變組織的引導者”為整本書之核心構面來探討21世紀HR應該具備之能力與行為。

這兩本書藉由一些學者專家的看法，來分別展現出20世紀予21世紀，人力資源趨勢的走向與改變，中間還是保有許多相同的觀點與看法，但是隨著產業變化的快速與波動，有不少新的論述與觀點也被提出，作為期許HR能扮演新的角色與未來走向；以下僅就自我整理、分類將這兩本書間內容的相同性與差異性來予以闡述與探討。

一、相同性：
1.建立制度化與紀律：從20世紀初期的人事管理至今，這是HR一直在組織中被賦予之最基本任務，HR往往所扮演的就是維護制度與紀律之糾察隊，就算時代如何變遷，這種角色還是落於人資單位而未有所變化。
2.宏觀思考細微觀察：見樹不見林是很多人對於HR批評最力之處，所以從90年來很多談論人力資源管理的書籍，都是大聲疾呼HR必須要走出象牙塔接近客戶的需求，從更廣的角度來思考組織真正的需求，這樣的思維也都還存在於現況之中。
3.全球化：從全球運籌的作業方式出現之後，HR一直也都被要求必須配合組織之全球化成長，從區域性走向全球人力佈局與發展，尤其在跨國之間的人才運作，一直都是這幾年HR所面對的嚴苛挑戰。
4.以e化平台建立科學化之衡量機制：不管是ROI或是KPI這些觀念，都是從90年代就開始延續下來，而能夠有效的展現人力資本的數據顯示，就是組織導入e-HR，來建立科學化之衡量機制，這樣觀念與要求，也是一直延續至今。
5.提升組織能力成為策略夥伴：從1997年Dave Ulrich所著的”Human Resource Champions”(中譯:人力資源最佳實務)，到2005年同一作者所著的”HR The value Proposition，這兩本經典之作中，人力資源成為組織與營運長之策略夥伴的呼聲，都是一直存在的，因為若是不能成為組織的策略夥伴，HR就不能真正提出策略建議以符合企業之發展需求。

二、差異性：
1.承擔社會責任與遵循法律規範：這個需求可以從最近鴻海龍華廠遭人舉報，公司未符合大陸法令與規範的這件事情中可以知道，HR在21世紀必須規範讓企業承擔社會責任與遵循法律規範，像EICC((Electronic Industry Code Of Conduct電子行業行爲規範)、SER(Social & Environmental Responsibility社會與環境責任)、SA8000(社會責任標準)、OHSAS 18001(職業健康安全管理體系)，都已經跟HR整個的運作都息息相關的綁在一起，因為這些規範的是否落實都會直接影響到企業形象與接單之重要因素。
2.提供及時的決策數據：這幾年Performance Dashboard(績效儀表版)的概念，讓人資人員可以由被動轉為主動，也從解決人的問題轉變成可以預防人的問題，讓主管擁有可以及時做出決策的數據，在未來可以預見人力資本將可以與資產資本一樣，被有效的納入管理系統之中，而哪個組織的人力資源儀表版，顯示出來決策數據越精確，指標越符合組織現況，越能幫助組織在競爭環境中獲得勝利。
3. 組織文化建立與變革的引導：1990年代，所謂的組織文化建立與變革，美其名是出現在人力資源管理的教科書之中，但是真正執行組織文化與變革幾乎都是委外於顧問公司，因為HR還不至於能成為組織文化建立與變革的火車頭或帶領者；但是這些年來市場經歷了這麼多企業併購(M&A- Merger & Acquisition)的案例發生，很多學者專家才恍然大悟出，真正了解組織未來文化發展，且可以長期幫助企業組織文化之建立與變革的，還是需要由內部顧問來擔任，而組織中最合適的角色就非HR部門莫屬了，所以近年來許多談併購(M&A)的書籍或是實例中，HR慢慢已經是整個併購能否成功之關鍵角色；這也就證明HR可以勝任為組織文化建立與變革的火車頭或帶領者。
4.差異化：美國Amazon去年一整年中所出版的人力資源書籍裡，有不少談論或關心的議題就是差異化；所謂”差異化”指的就是依照不同國家、文化、信仰與需求的員工，提供差異化之滿足需求與培育發展，這也是從全球人力佈局之後，慢慢發現人員區域性差異化的重要性，早年很多企業談的都是One Company”的中央統一制度來運作，但是因為忽略差異化，造成許多制度在不同國家執行之後，面臨窒礙難行與衝突，尤其像宗教信仰、性別與文化都快速衝擊與挑戰總公司的制度與做法，所以如何同時兼顧總公司的原則又要尊重區域性的差異化，是21世紀HR必須具備之能力與挑戰。
5.員工關係與心理：隨著知識經濟的到來，很多優秀人才不在侷限於只追求財富的所得，再加上更高的工作壓力之下，HR除了關心員工的績效之外，員工個人心理、家庭、健康與快樂都成為近年來最熱門的話題之一，這樣的改變也讓員工關係慢慢的成為人力資源管理的主軸，改變往日員工關係是配角與小媳婦的角色；近年來，更多的研究數據證明了，以員工關係來留才的成本遠遠的低於獎勵與分紅，而整體的成效卻高於以往HR的各項努力，這個源自於軍隊的拉攏士兵軍心的方式，在未來將以更成熟的運作模式，扮演組織留才的角色。

從上述的一些解釋說明中，我們可以體會出，人力資源管理有一些是內在不變的角色與職責，不管未來的時代如何轉變，HR一定所要擔負的工作，但是有更多的角色與職責變化，顯現出人力資源管理的未來將是充滿挑戰與希望，而這種轉變卻相對的衝擊了HR領域的生態與能力，勢必會影響現有職場上在職的人力資源管理的工作者。

改變是痛苦的，但是面HR的未來，優秀的你是否已經準備好迎接新的人力資源時代的來臨?

好書介紹-「Peaks and Valleys」

好書介紹-「Peaks and Valleys」
(中譯：峰與谷)
這是一本非常棒的勵志書籍，人不管在人生或職場，都會碰到高低潮的時候，如果都能夠運用正面的態度，都讓自己可以處之泰然來面對，本書是藉由一段很淺顯易懂的寓言故事來闡述-「在今天的順境所犯的錯誤，會造成明天的逆境！」、「在今天的逆境做的聰明事，將開創明天的順境！」引導讀者去思考如何讓自己建立積極的人生觀。

「Peaks and Valleys Making Good And Bad Times Work For You At Work And In Life」(中譯：峰與谷：超越逆境、享受順境的人生禮物)，是由全球最知名的經營企管和心靈勵志暢銷作家史賓賽．強森博士（Spencer Johnson, M.D），在2009年3月份所出版的，他與肯．布蘭查合著的「一分鐘經理人」系列，早已成為企管類書籍的經典之作，風行世界各地，強森博士曾經出版了多本勵志人心的作品，其中包含了膾炙人口引發閱讀風潮的作品，如「誰搬走了我的乳酪？」一、二集（Who Moved My Cheese?）、「禮物」（The Present ），許多企業都把這本小書當成員工進修的指定讀物，更有許多人力資源部門的員工發展單位，將書的內容轉化成以研討會(workshop)的方式，來促進企業的組織發展。

強森博士擅長用簡單的寓言故事闡述生命的哲理，從而帶給讀者工作和生活上的啟發，他在這本《峰與谷》，藉由一段預言故事的描述來分享「峰谷法則」的秘密，與讀者分享如何早日脫離生命裡的低谷、在高峰維持更長的時間，以及如何多一點高峰、少一點低谷；有一個年輕人住在山谷裡，他很不快樂，覺得日子過得很不順心，他渴望能夠爬到眼前那座雄偉的山峰上看看，可是自始至終他都鼓不起勇氣，陷入了兩難的困境。終於有一天，他下定決心拋開所有的懷疑和恐懼，朝山峰出發。儘管山路很崎嶇，但他總算克服困難，爬到了山頂！年輕人在山頂上遇見了一位內心寧靜、充滿智慧的老人，老人跟他分享了，也從此改變了他對於「高峰」與「低谷」的看法。

我自己在職場工作20多年來，常常看到很多人的職涯高峰，往往只有曇花一現，而卻陷入長期的低潮中，雖然也很努力的想脫離低潮，重回自己職涯的高潮，但是往往卻感覺無力感，甚至有時候還會怪罪於上天，為什麼不給自己更好的機會，這些都是跟這本書所寫年輕人的情境是雷同的，其實有時候人的第一個成功的高峰，可能來自於運氣到臨，而剛好與自己也非常的努力，但是因為沒有做足準備，也就無法讓自己長期安穩於高峰之時，因此很快的就掉落到職涯的低潮之中，而當自己陷入低潮時，卻又無法轉變心境與做好替未來高峰做好規劃，以致於陷入谷底而無法自拔，所以本書就提醒了我們「在今天的順境所犯的錯誤，會造成明天的逆境！」、「在今天的逆境做的聰明事，將開創明天的順境！」，這樣才能讓自己進入低潮之後，很快的又向更高峰來邁進。

我個人最近剛好也在職涯低潮時，很偶然的閱讀了這本「峰與谷」，有了很深刻的體會與感受，人永遠都很希望可以長期留在「高峰點」，但是不管是人生或職涯，總會是不斷的起起伏伏，重點是在於陷入低潮之後的自己，是怎麼去看待這件事情，也會不會去思考與檢討自己，甚至去做更多的沉思與準備，然後可以在不久的未來，就爬到比以往更高的山峰，而當自己再次到達下個山峰時，不會再犯之前相同的錯誤，這是我在閱讀這本書之後，感觸最多的心得，也大力的推薦給各位不管你現在高峰或山谷的朋友們！

原文書名：「Peaks and Valleys Making Good And Bad Times Work For You At Work And In Life」
原文作者：Spencer Johnson
出版社：Atria
出版時間：March 3, 2009
ISBN：1439103259
Website link：http://www.amazon.com/Peaks-Valleys-Making-Times-You-At/dp/1439103259/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1270603211&sr=8-1#noop

中文書名：「峰與谷：超越逆境、享受順境的人生禮物)」
中文譯者：謝佳真
出版社：平安文化(台灣)
出版時間：2009.11.30日
ISBN：9789578037557
Website link： http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010453641

什麼星座適合什麼工作阿?

什麼星座適合什麼工作阿?
周邊的人因為都是做人力資源管理的朋友居多，有時候也常常會打覷的去討論與了解彼此之間的星座與血型，當然也會談論到什麼星座的人在職場成功的比率較高較多。

最近常常有很多學生或朋友問我：「什麼星座是星座最適合做什麼工作阿？」，雖然我不是星座專家學者，不過，我自己倒是曾經做有一些沒經過統計分析的隨意調查結果；像是服務在人資界的朋友中，好像水平座的人比較少，也許可能跟水平座的人是屬於比較不願意接受約束的；而女性主管比例最高的雙子座，因為從星相學來看雙子座的女生是那種有智慧且非常有主見的一個星座，所以處世或對人都會以較高標準來審視；很多高階主管則是以天蠍座居多，因為天蠍座給人的感覺都是比較有手段，所以座事情會能得到老闆的欣賞與重用；而最佳秘書的星座是巨蟹座與雙魚座，因為這兩種星座不但具備有智慧，而且擁有女性柔情的一面；至於天秤座就出了很多帥哥美女，如果你將明星的星座來做分析，就會發現其中天秤座的人佔了大多數；至於稽核與財會的人很多是來自處女座，也許是因為處女座給人嚴謹的刻板印象吧。

不過，雖然自己有這些類似的歸類，如果你更詳細的問我為什麼是這樣？那肯定無法從我這邊得到答案，因為，純粹只是個人的看法而已，其實這種合適性的問題不能只從一個星座來確定，一定有很多例外的個案產生，我到是覺得適不適合做什麼工作，可能跟自己個性與特質比較有關，星座或許只是恰巧增強個人特質的因素吧，所以，有時候我也會常說：「人的一生影響最大的父母親，然後是朋友與師長」，舉個電視連續劇常演的例子吧，有兩位雙包胎，因為一個意外事件發生，所以兄弟兩人為不同父母所撫養，那位落入到家庭貧苦的哥哥，因為從小被受缺乏金錢之苦，所以長大之後凡事都積極向上，為了賺錢不擇手段；弟弟呢可能成長於小康家庭，所以凡事都是關懷別人的角度來去看這社會；同星座又是同父母生出來的兩兄弟，到最終產生極大差異化的就是-“成長的環境”，所以，與其太過於去相信某種星座再工作中一定適合怎樣的工作，到不如回頭好好去想想什麼才適合自己的個性吧。

如果你還在思考，你是什麼的星座的適合什麼工作時，也許先去思考你的個性與特質還有具備的能力吧。

苦盡甘來

苦盡甘來
當事情如預期般圓滿的達成時，相信品嚐這樣的結果是甜美的，只是在整個過程卻是艱苦難熬的，其實事情之所以最後能夠成功與失敗，關鍵因素都不在於開始時的計畫有多完美，或是計畫的很周全與詳細，而是能否在漫長的過程中煎熬過來，因為所有的問題與挑戰，甚至是挫折與打擊，都是發生在過程，沒有經歷過這段艱苦，就很難能夠嚐到美麗的果實。

記得很多年以前在軍隊服役時，當時部隊非常重視「體能戰技」訓練，其中尤其以5000公尺長跑，是最令我印象深刻，但也是最讓人痛苦難耐的，一項體能訓練活動，相信只要曾經參加過長跑的人都知道，整個長跑中最艱苦難熬的，而且也是決定是否可以順利跑完的關鍵，就在於跑了大約一半的過程，因為那時候，是整個身體是最辛苦的，而且也是最累人的，當然也是人最容易想要放棄的階段，大部分長跑無法跑完的人，大都是在這時候就放棄了，而決定個人最後名次的結果與成績，正是從這時候才開始，並且會一直要延續到結束的期間，等到跑完了整個全程之後，迎接我們的是那種開心、很有成就的滿足感，那時候也是最能體會，所謂的「苦盡甘來」這句話的意思與真諦。

我擔任人力資源主管這麼多年，帶過了很多表現優秀的部屬與同事，這些人有很多都是一開始的時候，都不被人給看好的，甚至學歷資質都很平凡也很一般，但是他們都有一項共同的特質，那就是願意且能夠持續的「堅持」，去達成自己的目標，並且努力去克服在過程中，所碰到的任何困難與挑戰，當很多人已經逐漸放棄了艱苦的挑戰，選擇待在一旁休閒納涼的時候，他們卻還是繼續的堅持自己的目標，有時候碰到了接踵而來的打擊與挫折，都會讓這些人感到絕望，或者失去了自信心，可是他們卻能夠在稍作喘息與思考，馬上著手修正與調整自己的腳步與做法，把這些困難的問題與阻礙都解決了之後，然後繼續朝向自己的目標前進，到了最後終於能夠贏得了勝利。

每個人都會有自己的夢想，每個人也都希望能在工作上有所成就，每個人更希望能夠品嚐成功或勝利後的果實，只是最後能夠如願以償的，卻是寥寥無幾，原因就在於事情之所以最後能夠成功與失敗，關鍵因素都不在於開始時的計畫有多完美，或是計畫的很周全與詳細，而是能否在漫長的過程中煎熬過來，因為所有的問題與挑戰，甚至是挫折與打擊，都是發生在過程，沒有經歷過這段艱苦，就很難能夠嚐到美麗的果實，這也是我們常常說「苦盡甘來」的真諦，而要能夠去克服這整個艱苦的過程，所需要的就是能夠「堅持」的毅力，以及願意面對各種挑戰的態度，並且能夠去解決問題的能力，這幾項都是缺一不可的職能(勝任力)，而這些多可以在後天培養與累積的，重點就在於你要或不要，去努力學習這些能力，或去改變自己的習慣。

有句話是這麼說的，「成功的人永遠只會找機會，失敗的人永遠只會找藉口」，我覺得這句話也可以把它修改為「能堅持的人永遠給人羨慕，放棄的人永遠只會羨慕與忌妒別人」，如果你也很想嚐嚐「苦盡甘來」美好的果實，那就要堅持的毅力，並願意面對艱鉅挑戰的態度，還要學會解決問題的本事，這樣相信總有一天，你就會嚐到你想要的美麗果實了！

活用藍徹斯特法則贏得勝利

活用藍徹斯特法則贏得勝利
前幾年有一本好書「藍海策略」，出版之後深獲大家討論與思考，企業在商場紅海戰國群雄的廝殺之下，如何找出另個藍海策略也許是個不錯的決策；但是對有些企業而言，在產品的屬性與資源的限制之下，能否真的能找出另一獨特的「藍海策略」，也不得不令人猶豫與質疑，而蘭徹斯特法則也許是可以提供另類的思維與解決方式。

中國的孫子兵法在謀略篇上提到-「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」，「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」；而在形篇上也提到-「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝」；這裡面提到的都是在戰場上必須以謀智取勝、因地置宜，這都是提供了在紅海戰場上的極佳思考準則。

從孫子兵法的概述中，我們可以藉由另位戰爭大師藍徹斯特的觀念來衍伸出在紅海戰場上的深海戰術，所謂深海戰術就是在海戰的戰場上，敵艦炮火猛烈這是如果採用可以潛入深海的潛艇，從深海出擊來襲敵，還是可以大有斬獲，而藍徹斯特的法則剛好可以提供這樣的運作。藍徹斯特(Frederick William Lanchester 1868-1948)，英國人，為技術工程師，亦擔任過英國政府顧問，是英國第一部汽車的設計者，於第一次世界大戰中的德、英之戰，發現到兵力與折損量間，具某種關係存在，遂發展出「藍徹斯特法則(Lanchester’s Law)」；蘭徹斯特 (Lanchester) 法則本來是在戰場上衍生出來的，但是現在也普遍應用在商場上。

藍徹斯特法則有二
1.蘭徹斯特第一法則，單打獨鬥法則(各個擊破法則)近身戰的時候雙方損傷的兵力是1:1。
2.蘭徹斯特第二法則，集中效果法則(效率戰鬥法則)，優勢兵力的一方可以平方倍數損傷對方的兵力，
第一法則所提的就是，當兩方兵力相同時，兩邊的傷亡比率是相同的，而這時候會改變戰局的就是武器的提升；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)同時在市場上辦理招募的人員都各為5人，從學理上招募的成果是相同的，但是如果B公司的招募人員有經過嚴格訓練與提供更佳的招募平台，B公司的招募成果會優於A公司。

第二法則所提的就是，當兩法兵力差異懸殊，優勢兵力的一方可
以平方倍數損傷對方的兵力，也就是大者恆大，所以集中優勢是決定成敗的重點；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)在市場上辦理招募的人員分別為25人跟5人，A公司招募的成果絕對會倍增於B公司，但是如果A公司25人分成8組在招募，7組3人有1組是4人，B公司是可以集中優勢逐一抗衡，獲得最大的成果。

所以從上述的藍徹斯特法則中，我們整理出兩項在紅海戰場上的深海戰術：
1.人力素質的提升與完整的系統架構，將會能夠讓單一競爭中取得勝利，而這中間人力資本的提升是佔有最大的影響力，從近年來許多的理論或是實務的經驗中，我們都可以看到許多企業經歷過起起落落的各種衝擊，最後還是體會出如何將人力資本極大化才才是企業成功的最大法則。
2.集中優勢法則，不一定是量大的一定能夠取得勝利，越能夠快速整合資源於單點突破，越能創造出最大的價值，這也是我們在管理學上所提的集中(對焦)法則，捨棄散彈槍要能對焦與集中，很多成功的案例或是能反敗為勝的，都是採集中優勢的法則。

深海戰術運用於我們不論是在工作或是職涯規劃，都可以讓人在這競爭強烈的社會中，贏得成功的契機，舉個例子，假設你畢業於非人資專業的科系，但是你有志從事於人資工作，而當你面對跟你一樣背景的競爭者時，你可以採取藍徹斯特第一法則，也就是提升自己的專業能力，或是增加專業知識來打敗其他競爭者；那假設你已經具備多年的人資專業能力或是學歷，而自己想要更上一層樓或轉換更好的公司與職務，這時候你可以採取藍徹斯特第二法則，也就是了解本職務的最重要需求，然後集中最大資源來符合本職務的需求，這樣你將可以獲得別人的青睞，而能夠晉升。

再者不管是我們平日的人力資源管理的工作，不論是選、訓、用、留，或是行銷、生產、研發、資訊、財會…等等工作，都可以運用深海戰術在紅海戰場上達到績效取得勝利，這也是當我們在思考藍海策略時，同時可以在紅戰場上也取得致勝的契機，畢竟在現實的職場上，戰場的狀況瞬息萬變，誰能失敗越少，誰就能不斷在職場上生存，能夠不斷的累積小勝就能夠成為大勝，這也是現在人們與企業在職場上的求生術。

職能管理的運用

職能管理的運用
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」因此，企業的成功有賴於優秀的員工，如何能夠有效的運用職能來拔擢、晉升優秀的，是每個企業謀穩定、發展的關鍵。
近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。

職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。

職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效； Spencer & Spencer教授也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：
一、組織發展
發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變，而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程，管理職能表可以協助個案公司，如何量衡員工的認同及投入程度等，並協助公司整體成長的重要發展。
二、招募遴選與安置
以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中，需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力，公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管，以滿足未來組織改變的需要，促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。
三、訓練發展
訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧，到一個較為寬廣的焦點，即創造力和分享知識上(Noe，2000)；提供了客觀的360度評估，可以了解每一位員工的優缺點之後，公司內部的教育練制度，就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此，可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一，而且可以安排出重點的訓練課程，也提供較為客觀的需求資訊。
四、績效管理
職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育，為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估，組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異，如此才能使本量表能有效的予以運用。
五、員工的自我發展
現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長，當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中，由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資，因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑，甚至離開組織；而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具，使得員工重視自己能力發展的深度及廣度，在擴大工作領域，工作內容豐富化之前，就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標，幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。
六、儲備人選
公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具，以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選，以預備未來之需；也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練，以充分的發揮公司整體的人力資本，並完整的建立公司的人力資源規劃。
從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常大，不過，職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具，並非是說企業在導入職能管理之後，一切都將是海闊天空，或是導入職能模型後就將之束之高閣，這種觀念與做法都不是正確的。

找適合的人還是找好的人？

找適合的人還是找好的人？
很多用人主管都希望找到很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情，但是好的人有時後卻並不一定是最適合的人，尤其這個人的能力，遠遠超過了職務(崗位)上的需求，那他絕對不會留在組織很久的，只是這個道理大家都懂，但是能真正做到的人卻少之又少。

前幾天跟自己HR部門的同事聊天，談到了有很多主管每次選人的時候，總是喜歡找最好的候選人進來，可是卻因為能力、薪資，都與職務(崗位)不相符合，而跟人資部門發生衝突，而就算有些人進來了，也因為可能是高才低用，所以往往沒多久之後，這個優秀的人就離開了，同事非常沮喪的跟我說「明明在招募面談的課程裡，都已經教過這些主管們，選人是要去選一位合適的人，而不是要去找好的人，怎麼他們課程一結束，出了課堂之後，就全忘了一乾二淨呢？」，我安慰他說「是啊！我能體會你心裡的疑惑，只不過因為主管總是希望能夠去找到，一位很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情」，也因為有了這樣的私心，因此往往就會很容易遺漏或失去，真正合適這個職務(崗位)的候選人。

什麼叫做合適的人？那什麼又叫做好的人？從學理上來看，如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，剛好都能夠符合與滿足，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂的合適的人；而如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，都遠遠的超過了，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂好的人，其實我擔任人力資源主管工作這麼多年以來，碰到很多主管都會挑戰我說「好的人不就是合適的人人嗎？只不過他們的條件比需求標準高一些，但是卻是所有應徵者裡最好的人啊！」，這句話聽起來好像沒什麼問題，其實卻不然！

如果我們從員工發展的角度來看，如果一位應徵者他的能力，已經遠遠超過未來的職務(崗位)，那等於說他在這個未來的工作，基本上是沒有什麼發展，而且他只需花一半的心力就可以完成這份工作，甚至他的能力都有可能，已經遠遠超過他的主管，這將埋下未來組織衝突的種子，如果公司願意去花更高的薪資、福利來綁住這個人，那這個人還有可能看在金錢的份上，留任一段時間，不然實在很有可能，做沒多久之後就選擇離職，而且從人力資源管理的角度來看，如果一個職務(崗位)，所需要的是更資深的專業能力，那就應該去重新檢視這個職務(崗位)設計是否有問題，而不是去找個高能力的人來負責這個工作吧！

如果我們從心理學的角度來探討，可以了解到人性本來就是貪得無厭，凡事都希望能夠更好，而不願意去接受「適合」，但卻不一定是「最好」的「結果」，所以當人的心理思維，運用到了選人的實務上時，就會表現出「只可以或只願意支付，三級職務(崗位)的薪資與福利，但卻想要找一級能力的人」，當然常常找不到所需要的人，而最後可憐的人，往往就是我們人資部門的招聘單位，這也是為何很多企業的某些部門，找一個看似不怎麼樣的職務(崗位)，卻花了很久時間都找不到，或者是好不容易找到了人，但是沒多久之後，這個人就離開的原因，因為他們都不是「適合」的人，而是「好」的人。

我在「職能/行為」(勝任力)面談技巧的課程，都會在課堂上不斷的告訴我的學生們一句話：「人沒有『好不好』只有『合適不合適』」，如果主管只是一昧的只想選好的人，但卻選錯了不適合的人，其結果將極有可能，會在未來為組織帶來了一場極大的災難，這是每一位身為主管與人資人員所必須深思熟慮的。

人力資源部門是組織的策略夥伴

人力資源部門是組織的策略夥伴
人力資源部門樣成為組織的策略夥伴，我想這個口號已經喊響了好多年，只是回頭看看這些年來不管是一些外商企業或是台灣高科技與電子產業，雖然HR最高階主管職稱都為協理/處長甚至副總，但是有很多其實還是很難走到成為組織策略夥伴的這個地步。

我想很多在人力資源藉服務的朋友們大概都很清楚，前些年人力資源管理很流行職能模型、KPI、ROI與BSC..等等這些概念，尤其是職能模型幾乎從1998-2002年之間，風行全世界HR界，這些上世紀末人力資源管理的觀念，大都從架構組織整體性管理為出發點，當然也是能讓組織有更系統性的留才評估制度唯依規，所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value Proposition對HR角色的分類，這些工具的落實與實施幾乎都只讓HR成為組織的變革推動者或是組織管理的專業角色，還無法與策略夥伴這個角色來相連結，更不要提到能協助組織增加獲利這個層級。

前GE執行長威爾許曾經接受訪談，談論到組織人力資源管理的重要性，威爾許不管舉個人在GE的實際例子或是他喜歡的棒球隊的例子，都說明了人力資源單位的重要性優於組織的其他部門，甚至他以GE最優秀的主管都會擺放在HR部門，來證明HR是他在GE改造成功的首要功臣；無獨有偶的，我最近也拜讀了幾本人力資源管理的原文書，第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”；另一本書是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”；第三本書也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”；這幾本書也都不約而同的提出HR必須要與組織策略相連結，且以組織獲利與營收成長為職責。

對很多歐美前衛的人資學者與經營者，他們慢慢發覺現有的人資單位在創建很好的組織管理機制與架構，讓組織表現好的人願意留下來，或是成功的有效協助組織全球人才佈局，可能還不足以讓組織效能產生極大化，主要原因就在於組織策略無法跟人力資源策略來相互連結，甚至運用很棒的人力資源策略來減少公司損失或是提升獲利；舉個組織M/A的例子，前幾年喧擾一時X公司合併失敗的案例，其實我相信很多業界HR人員對X公司合併後他們HR部門對於兩國文化的努力與貢獻應該是欽佩與讚許，我想這連傑克威爾許在週刊上對此也都有所稱許，不過，如果在合併前X公司的HR能成為組織策略夥伴，在規劃合併策略前，相關的文化與人力差異或是本身組織人力管理素質是否可以堪此大任等，足以影響本合併失敗的分析，都能成為策略決定前重要的決策依據，可能最後的策略會有不同的決策，當然最後在品牌與市場考量有可能還是採同樣決策，但是因為有人力資源策略相關分析的風險評估，也許可以進一步找出其他可行之人力資源手段來降低組織的損害。

也許因為HR在CEO納入策略思考時，都未被納入決策思考核心，或只是被動告知與配合者，這也造成組織後來在決策過程中，最後產生最大影響的，還是回歸於「人」的這個無形資本，也就說明負責人力資本的HR若是能被拉到參與最初決策小組中的成員，可能會讓後來很多策略降低因為忽略思考人力資本所造成的影響，當然也就直接可以提升組織的獲利與績效了；人力資源部門要成為組織的策略夥伴，說容易但是做起來非常不容易，不過，我想人資人員也要提升自我的能力，可以讓組織的CEO或是經營團隊可以肯定與接受且將之納入決策小組，應該也是很重要之因素吧，相對的，HR永遠只對焦於人事管理制度或系統面，永遠將無法成為組織的策略夥伴。

你已經準備好要往組織的策略夥伴這個角色而前進了嗎？讓我一起加油吧。

與其讓主管喜歡你，還不如讓主管需要你

與其讓主管喜歡你，還不如讓主管需要你
在職場上很多人都會想盡辦法的討好自己的主管，因為主管是擁有自己的生殺大權的權力擁有者，只是人如果僅僅是一昧的想盡辦法來討好主管，而並非為主管所需要，久而久之還是會有失寵的一天，相對的如果自己擁有，能夠讓主管需要你的價值，甚至離不開自己，那就能在職場長久的生存下去。

台灣知名成功的演藝人員張小燕女士，曾經接受今週刊記者的訪問，談到了她在演藝生涯中，一直秉持「你不是要讓主管喜歡你，而是要讓他需要你」的信念，這也讓張小燕女士擁有了，這樣的做人處事的態度，所以她也才能像長青樹一般，長期的立足於競爭激烈的演藝圈之中，張小燕女士的經驗分享，是可以好好的讓我們來思考，畢竟現在的職場競爭非常的激烈，很多人為了生活的五斗米，而只能想辦法討好自己的主管，但是要讓主管永遠喜歡自己，可能除了要懂得能夠與自己的主管，很合諧的相處之道之外，怎樣擁有主管必須一直需要依賴自己的價值，更是很重要的關鍵因素。

中國歷史上最有名，且受皇帝寵愛最久的大臣，非乾隆皇帝時的內務大臣和珅莫屬了，有人認為和珅是一位很會「拍馬屁」的人，也有人認為其實和珅，是一位很懂得「向上」管理的人，但是能讓自己的上司喜歡將近4-50年，尤其是在古代集權於一身，且會多疑多慮、喜新厭舊的封建皇權時代，只要稍有不慎可能就會從高空跌下，甚至莫名奇妙就會從愛將一下落得「身首異處」的下場，而和珅卻能永保其常青樹的地位，如果他沒有具備了，讓乾隆皇帝一直需要的價值，相信這應該是絕對不可能做到的事情，所以我想當年和珅先生，為了常保自己可以讓乾隆皇帝需要自己的價值，應該也投入了很多心血才能做到的。

那主管到底要怎樣才會一直需要自己呢？從我自己多年擔任的主管經驗來看，可從三個部份來探討，第一部分是如何能「尊重」主管的能力，第二部份是如何會幫主管「創造績效」的能力，第三部份是在組織或職場，擁有不易被取代或獨特性高的能力，而這些的能力都可以展現出來讓主管欣賞的價值，那什麼叫做「尊重」主管的能力呢？就是要懂得「倫理」的觀念，績效再好也不能功高震主，而且可以獲得主管的信任與支持，這些都是平時就要花時間去經營與維護的，很多人能力再好，但卻常常讓自己的主管覺得難控制，雖然短期內不得不需要你，但是長期來看，最終主管還是會去割捨掉這個心頭之恨，會是另起爐灶找尋新人來替代自己的。

而所謂的幫主管「創造績效」的能力，則指的是具備了可以幫老闆解決問題，也就是幫主管分擔解憂的意思，在我職場這麼多年的經驗裡，看到很多部屬做了很多事情，但卻都不是老闆最在意的，甚至是主管認為最不重要的，結果努力了半天等於是做白工，所以如何能幫老闆創造出他所需要的績效，就成為一項很重要的能力，很多的例子說明了，只要越能創造出老闆在意的績效的部屬，就越能獲得主管的重用與厚愛，我想這也是能夠長期讓主管需要且離不開你的重要關鍵要素之ㄧ。

至於在組織或職場，擁有不易被取代或獨特性高的能力，包含了專業的知識與技能，以及豐厚的人脈與資源，這些都是足以影響組織發展的因素，當然自然而然的主管就會非常的需要你，而如何可以培養自己能夠可以擁有，不易被取代或獨特性高的能力呢？這就得靠自己不斷的去學習與歷練跟思考，當然還得加上許許多多的創意，還有免不了的是具備很好的人際關係，以及平日就能夠掌握資源與分類，而這些都是平日就需要，花自己很多時間來投入的，經過長年的累積之後，才能夠具備組織或職場不易被取代或獨特性高的能力。

討好一個人是比較容易的，但卻是很難可以長久的，因為人會有喜新厭舊的心理，如果我們不能讓自己，能夠長期的讓主管或組織一直需要我們，只是一昧的討好主管，可能沒多久之後，主管就會像曇花一現，轉而去喜歡其他同儕了，尤其在這個現實且殘酷的競爭社會，只單靠「討好」別人，是很難長久的立足於職場之中，所以與其花這麼多時間去思考如何讓主管喜歡自己，倒不如把時間多花在去培養自己，可以擁有主管需要的能力，這才是長長久久的生存之道啊！

人力資本的績效儀表板

人力資本的績效儀表板
在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

美國John wiley出版社在2006年曾經分別出版了兩本書-“Performance Dashboards- Measuring,Monitoring and Managing Your Business”； “Performance Dashboards and Analysis for Value Creation”；這兩書除了介紹與提供相關人力資本與組織積效的計算公式與理論架構之外，其實內容中隱含著一個更重要的意義，也就是人力資源單位如何藉由BI(Business Intelligence)來協助組織或是事業群及時獲得有效的人力資本以作為快速決策之運用。

有開過車的人都知道汽車儀表版對於一位駕駛的重要性，不管是油表或是里程表或是引擎轉速表(RPM)，都是駕駛員在駕駛汽車時候思考與判斷的指標與資訊來源；所以人力資本儀表板的預想功能也是一樣，在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

早期人力資源單位常常被人詬病是防弊單位，而比較進步一點的人資單位則是問題解決單位，都是屬於被動處理的單位，無法開創主動積極的價值，再加上人資單位往往對於事業單位的產品人力素質與能力，也不一定能夠完全了解，就算是人資組織是採用以顧客導向的AS(Acount Survice)，所提供的服務與協助的比例也是以主管為主，而主管所需要的支援除了人員發展之建議，及時性的人力資本分析與生產能力的比例，都是可以讓主管在尋求人資單位的AS協助前，就可以能夠擁有第一手的資料，以避免在下達決定後，人資單位的AS只能扮演煞車或是調整方向的角色。

大致而言人力資本的儀表板是由負責組織運籌的人力營運中心本部(Centeral Service and Operation Center)運用IT技術予以彙整整個組織的人力資本相關資料，不只要保證資料的即時、最新性，也要提供所分析出的資料是組織與各事業群單位所運用的到，也可以開放依照需求來搜尋與分析自我所需的資料，所以要建立人力資本儀表板的人資單位，其企業資料與系統一定要能夠有完整的組合，而且能串聯到財會系統與生產與業務資料，而人力營運中心本部也必須找出大部符合組織所需要之重要分析數據與IT的合作下寫成公式放入到資訊系統內，這樣才能確保整個儀表板的有效性與價值性；而這些前提是必須派駐前線的AS同仁能夠隨時將最及時的資訊放入系統中；這整個的運作有點類似陸軍砲兵單位的作戰模式，前進觀測官隨步兵將前線資料輸入火炮指揮儀上，後方的火砲射擊指揮所再依據最新的數據勾勒出火砲射擊指令，傳達各火砲實施射擊。

相信未來組織在有建立詳盡有價值的儀表板以提供直線主管判斷與下達決策參考之用，人力資源部門將更可以建立起較為主動與積極的作為，而人資單位的AS也不再只運用溝通技巧來說服直線主管，而是能有清楚的數據資料與分析，來提供與討論最合適組織發展的人力規劃。

全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略

全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略
專訪 IBM 全球企業諮詢服務事業群 副總經理曾江華
網路讓資訊的傳遞同步化，真正達到了天涯若比鄰的境界。今日區域性的小商店會發現它必須與國際性的連鎖店競爭，而相對的，位於印度的資訊公司，憑藉技術和價格，也可以取得美國境內大量的委外工作。人才往全球移動，企業也向世界尋找人才。全球化影響所及，企業的人力資源管理策略也因而改變。
管理大師彼得．杜拉克曾指出，未來的社會是知識型的社會，而知識工作者將會成為主要的勞動力。隨之改變的主客觀環境，將使得企業在人才的選用育留上面臨什麼樣的挑戰？未來的人才應具備什麼樣的條件或技能？全球人力資源管理最佳企業之一的 IBM，提供什麼樣的人資策略和建議，並如何有計畫地培育人才？IBM 全球企業諮詢服務（Global Business Service）事業群副總經理曾江華，就 IBM 針對全球人資管理議題進行的調查提出看法。
此調查訪問了跨四十個國家、逾 400位 CHRO（人力資源長）或人資部門的高階經理人，包含公私立機構，以及中型到大型的企業。相當足以反映出全球化時代，企業在人力資源部門上受到的影響。

企業的煩惱，接班人育留工夫不足
隨著企業面臨的競爭越趨激烈與人才流動的幅度加劇，企業端最大的人資問題為何？以 IBM 的觀察，企業在選用育留高績效人才上的努力是否足夠？
「目前看來，台灣企業的現況相當趨近於全球調查的結果。多數企業都花時間在尋找人才，而非保留或培養現有人才。」曾江華表示，就他訪談的經驗，台灣企業目前面臨最大的問題是「領導斷層」（leadership gap），企業主迫切詢問的多半是「接班人」問題。
「對白手起家的創業型 CEO 而言，因為經過了各種歷練，身經百戰，本身能力很強，因此他們往下看時，就擔憂地發現第二代是空的。」曾江華表示，第二代的中高階經理人雖然條件都很優秀，卻少了些歷練，因此戰鬥力不足。當企業主的眼光都聚焦於尋找中高階接班人的時候，企業內的 CHRO 也往往就忽略了其他中低階人才的選用育留，或沒有將焦點放在關鍵人才上。
關鍵人才育留的重要策略之一，即是賞罰分明的薪酬制度。IBM 在薪資與獎勵上，採行績效制，即使是同職位的工作，也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。這一點，台灣企業多半仍較保守，只有高科技產業因人才競爭激烈而發展出非齊頭式的分紅制或高獎金制。然而，即使有員工分紅配股等制度，仍然不能阻擋高流動率，因為薪資只是條件之一，「另一重要的條件，是在這個組織內的員工是否有成就感」。
其次，企業普遍較缺乏員工的生涯發展規劃。曾江華建議，企業在思考與進行人才培育上，必須有計畫地給予各層次的員工輪調、培育和歷練，才能讓員工的能力和職務隨著企業成長，更貼近並了解企業的策略與方向。
企業內部應提供什麼樣的訓練，來培育未來人才？「首先，企業一定要先定義出哪些技能是必備的，」曾江華說。首先應以企業的定位與價值觀為基礎，並參考未來的經營策略、發展方向，設計並識別員工必備的基本職能，做為必備用人考量，並列入定期考核。
在CHRO調查中顯示，大部分企業都認為，自己在人才的培育上做得不夠好，僅有 14%的企業認為其組織回應變革的能力良好，這些組織也普遍在預測未來工作職能需求、有效地尋找人才，以及協同合作（collaboration）三方面的能力名列前茅。
「其次，企業也要導入相關的職能培育專案。」已開始邁向區域化的公司，隨著業務成長，在進入下一階段的全球化時，如何讓內部的員工能夠同時轉型？曾江華表示，一方面要靠有計畫的職能培訓、職位輪調，二方面他也建議企業建立「預測未來需求」的機制，在用人時不僅考慮未來二到三年的需求，更必須依據更長遠的、未來五到十年的 Business Model，來考量用人的標準。如未來五年計畫要進入國際市場，就必須在用人之際即將語言、國際適應力等條件列入選項，才不至於不久後就面臨人才不適用的問題。
最後，中高階主管面臨瓶頸時，企業是否已建立了 Leadership Program，給予這些經理人進階的訓練，也是關鍵人才能否長期為企業提供價值的重點。

成功人資管理的四個要件
於全球超過 170個國家設有據點，管理超過三十萬名員工，培育出無數優秀的高階經理人，甚至曾被譽為「總經理搖籃」的 IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質與量，成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明，IBM 認為，成功的人資管理應至少涵蓋四個面向：
一、人才要和公司的價值理念、經營策略結合，才不至於產生員工培育和組織發展不同方向的問題。
二、全球化企業必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質。
三、必須要有整合性的人才發展模式與機制。曾江華表示，很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至於培育人才卻留不住，必須有一個貫通整體過程的策略。
四、組織需要提供良好的學習環境。
以 IBM 的人資單位為例，曾江華表示，人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業，這類工作未來都有可能被外包；目前，IBM 台灣也已經將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外，為使得人資的策略能夠與各個事業單位的需求相結合，更發展出「HR Partner」的機制，於各個事業部門設定HR夥伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協助人力策略推展的關鍵人，使得人資更進一步與事業單位結合，熟悉並貼近各部門工作之餘，更能夠對人資的安排提供策略性建議。
至於員工服務等部份，IBM 最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統，都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務，以科技平台來協助轉型。藉由網路平台的協助，過去一位 HR 人員可以服務 100人，現在已經可以服務 200人，未來計畫提升到 1 對 300人的效率。
對於中小企業而言，曾江華更建議，「除非企業已經迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化。」IBM 基本上會視客戶目前的現況來進行調整，而不見得需要「由業餘棒球立刻走上職棒」。

IBM 經驗，提供企業最佳人才團隊
過去，人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業成敗的關鍵，當企業需要建立一支人才團隊時，可以從何處尋求幫助？為增進員工高適應力，創造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預測未來的能力，另一方面必須知道到哪裡找到專家。
要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例，亞洲企業去併購歐洲企業，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業已習於緊湊的工作時程，但是在歐洲，每年習慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當地專家來領導，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調整。」
最後，就是要提供協同合作的環境，上下游不同地區，如何提供一個可以使溝通零距離的科技平台，在考績上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠商作回應；在人資管理的各個層面上，IBM 的顧問團隊也提供相當多的服務，從學習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃，都有相對應的顧問服務。特別是在台灣，自 2003年開始，IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經驗，特別是在中、高階主管的 Leadership Development Program，這也是目前客戶需求最高的部分。
這項服務主要是根據客戶的業務、策略、目標或全球化轉型需求的領導職能（leadership competency），以此來比對並設計不同領導職能課程，稱為 MDS（Management Development System），「換句話說就是提供一個平台來幫助客戶轉型。」曾江華指出。
這套訓練的特色，是以 IBM 本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構，再個別進行客製化的調整。並且主要是針對「軟性職能」，也就是領導技能、策略思考、協同合作的能力來進行訓練，這也是讓組織轉變的主要能力，此外，IBM 更在意訓練的後續成效，稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學習目標之外，還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上，或者還需要再訓練。
IBM 這套人才培育的訓練，已經有多件成功的案例，如大中華區最大的家電企業、馬來西亞某銀行全體經理人、印尼的電信公司等，都獲得不錯的成效，並迅速轉型為有成效的全球型團隊。
總之，現今的工作者已經不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術或知識都需要持續不斷的更新。同樣的，企業也不能夠只期望在初期的員工訓練後，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習，變成職場工作者一生持續的功課。而企業在從區域性轉型為全球性企業的過程中，如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續經營的必要行動。

什麼人適合做人資

什麼人適合做人資
感覺上人資好像沒什麼跨入門檻，人人都可以進入，依照非正式的統計，每年大約有幾百人如願以償的進入資領域，但是也相對的有將近相對數目的人離開人資領域，差異就在具備人資人格特質的多寡。

最近收到一位朋友轉寄了一份很有趣的powerpoint檔案,裡面將組織各部門的人用動物來表現，其中人資部門是被用一隻小貓咪，戴著只露出雙眼的紙袋來詮釋！無獨有偶的,這些年不論是我在雅虎知識網或是在外面上人力資源認證班時,都會看到很多人都想進入人資的領域，因為感覺上人資好像沒什麼跨入門檻，人人都可以進入。

依照非正式的統計，每年大約有幾百人如願以償的進入資領域，但是也相對的有將近相對數目的人離開人資領域，多年前我剛進入人資領域時參加許多課程認識的同學現在幾乎只剩下1~2位還在人資界，當時也參加幾個人資聯誼會，交換了許多的名片，現在還活耀在人資的人也已經寥寥可數，尤其在這幾年國內的組織重視人力資源之下，從前講求制度與規範的人事管理已經被講求留才與發展的人力資源管理所取代，更多無法跟上或是隨著進步的人資界朋友，更是被淹沒在這一波波的潮流之中。

那到底什麼人適合做人資呢？其實這個問題並沒直接答案，而且很多學者專家或是研究生都已分別就這問題做了很多的探討，這次我只想簡單的從先天具備與後天可以培養的角度來談-
1. 對人的敏銳度：最好的人資人員對於人的敏銳度應該是要很強，也就是能夠很快的在跟人談話或溝通中掌握到內部顧客問題之所在，雖然這是天生的特質，但是後天的學習是可以慢慢改變與成長的。
2. 積極性：人資人員是要有那種雞非常雞婆的特性，助人為快樂之本，所以當很多人來找他幫忙時，都會義不容辭的來協助，得到顧客的喜歡與信任，這也是天生的特質，後天要培養是比較不容易的。
3. 學習性：由於人資人員負責的工作是跟人有相關係，所以人資人員的學習力本來就是要比其他人更強更快，除了自己的專業之外，人資人員還必要要懂得企業經營的相關知識，而這種學習性的特質也是天生的特質，後天要培養是比較不容易
4. 活用性：人資要常常面臨在堅守制度與彈性運用制度的交接點在心靈中交戰，所以如何讓人才能夠有效被留住而又能夠遵守公司的法規與制度，人資人員必須運用之妙存乎一心，這是種特質是可以後天培養與歷練的。
5. 人際關係：人力資源的有效運用就在於人資部門的政策或是專案能夠得到直線單位主管與全體員工的認同，所以如何能有效的運用人際關係來達到最佳之溝通進而將產品推銷出去與執行，這是人資人員在日行工作中最重要的議題之一，這種人際關係是天生的特質，但是後天的學習是可以慢慢改變與成長的。

如果你現在身為人資人員或想從事人資工作，上述的特質你有一半以上未具備，那你可能要非常辛苦的不斷改變，甚至也許這份工作對你而言是辛苦的，相對的若是有1-2項未具備，那後天的歷練與學習成長將是可以讓你能快樂的工作於人資領域中。

提升新職能並轉變新角色以迎接HR新挑戰

提升新職能並轉變新角色以迎接HR新挑戰
上個世紀末企業CEO已經要求HR要從人資專家，被提升到成為策略夥伴，而除此之外，近10多年來，很多人資業界的學術理論與專家，也提出了人資部門還必須成為，肩負整個企業的組織能力、發展與變革的主導者，而這些HR的新角色，已經顛覆了傳統對於HR的定位與工作職責，但是對於企業整體人力資本的提升，卻是有實質的幫助與成效，也是企業CEO親切盼望之所在。

最近碰到很多擔任企業人資長「人資總監」(CHO)的朋友，都面臨了史無前例的人才資源爭奪戰，而要留住與提升人才，就要轉變組織文化與發展更有競爭力的人資策略，這些都直接影響了企業人力資本的興衰，也決定了未來幾年企業的生存，以及組織成長的重要關鍵要素，也印證了21世紀是人力資源管理的世紀，從上個世紀末到本世紀初這10幾年來，人力資源部門在企業所扮演的角色，除了走向到策略夥伴，也同時要擔負起組織發展，以及文化塑造工作的擁有者，而要扮演這些角色，所需要能力，遠遠都高於現有人資從業人員，但是卻也因為組織的需求，而又必須面臨轉變與調整原有人資單位的角色，這樣的窘境已經慢慢影響了，很多企業的人力資源部門。

美國人力資源大師Dave Ulric和Wayne Brockbank、Dani Johnson等人在2008年3月共同出版了「HR Competencies:：Mastery at the Intersection of People and Business」這本書，這本書從出版之後，讓許多業界人力資源朋友們，爭相購買來閱讀，尤其Dave Ulric是今世界上非常知名的人資大師，從1997年在其所著作的「HR Champion」，促使了HR新增了人力資源客戶服務代表(AO)這個職務，甚至也開始了HR，必須成為企業策略夥伴的新思維，所以Dave Ulric的任何的著作，都會挑動整個世界人力資源管理的風潮，而這次他的新作品，也針對未來HR所需具備的職能與角色，提出了他精闢的見解。

Dave Ulric在「HR Competency」這本書裡，提出一個整合的人力資源角色的模型「模塊」( Model)，它是以人力資源的專業技術為基礎(Professionalism)，同時向企業需求(business)與員工需求(People)兩個方向分別展開，涵蓋了人際關係(Relationships)、系統流程(System & Process)、組織能力(Organization Capabilities)等三個層面，而HR分別在這三個層面，必須扮演可靠的行動者(Credible activist)、作業執行者(Operational Executor)、企業夥伴(Business Ally)、人才管理與組織設計者(Talent Mgr & Org Designer)、文化與變革的管理者(Culture & Change Steward)、策略規劃者(Strategy Architect)等六種角色 (詳如附圖) ，而這幾種角色也確實與目前HR在組織所必須肩負的職責不謀而合。


在Dave Ulric所提的這六種HR新角色，能夠滿足也提供了整個企業在人際關係、系統流程與組織能力這三大重要的職責與領域，而這三大項的工作也確實是HR可以對組織提供最大貢獻，而六種HR新角色，也能滿足HR團隊成員中的AO(Account Service Officer)與CO(Central Operation)與CHO(Chief HR officer)三種職務，確實替未來的人力資源管理的發展，點出了一個很明確的方向，也重新釐清了HR人員，未來應具備的新職能「勝任力」(Competency)，不僅是要具備人資專業之外，更必須要跳脫出扮演傳統「管理者」的角色，而以多能工的角色來服務企業，並創造更具競爭力的企業文化的環境(氛圍)，以提升企業整體的人力資本。

相信未來幾年內，組織的人力資源管理勢必會面對更大的挑戰，已經有越來越多的企業CEO，已經深信「人力資源」將會是決定，企業成敗與興衰與否的重大關鍵要素，所以身為人資工作者的我們，要必須隨之快速去準備與調整好，自己的新職能「勝任力」與角色，才能夠面對未來這些不同與以往的世局大變化。

你有自己的品牌嗎？

你有自己的品牌嗎？
產品在商場上要有品牌，在職場上難道不需要自己的品牌嗎？什麼是自己的品牌?自己的品牌會對個人影響什麼？現在職場的競爭非常激烈，往往要贏的他人的認同或是要擁有個舞台，必須花費了很多的時間與精力，卻不一定如己所願，眼見更多的競爭者不斷衝擊著，讓自己完全沒有安全感與成就可言。

在擔任講師上課時，常有很多學生問我：「老師，現在工作很不好找，如果沒有傲人的學歷背景，如何能讓企業人資主管願意用我們?」，我笑笑的跟他們說：「你們可以建立起自己的品牌阿！」，當下，學生不解我的意思，我進一步說明：「假設你到賣場去買東西，你第一個考慮的是什麼？」，學員異口同聲的回答：「品牌！」；對阿!當我們在購物的時候，首先考慮的是就是品牌，那當我們在職場上跟別人競爭時，應徵者的品牌當然也是別人會優先考慮的阿。

什麼是品牌？品牌有可能是個人的學歷、人際關係、人脈、專業、名聲、個人歷練或是讓人印象深刻的待人與處世的態度，當然，在不同的階段與年齡都需要不同的個人品牌；譬如說，剛從學校畢業的時候，自己所就讀的學校與系所就是他所代表的品牌，所以，常常有人說名校或好的系所畢業的，他畢業的第一份工作一定很容易找到，因為，他背後代表的品牌讓人家願意相信他的知識與能力，但是，後續的發展慢慢的就會跟這品牌無關，取而代之的會是畢業後個人的歷練與發展所建立自己的另個品牌；相對的，如果剛畢業時欠缺名校與好的系所的品牌時，那就得辛苦的先花時間去建立自己其他的品牌，譬如人際關係或人脈以及專業。有很多現職的人資主管或是表現不錯的人資人員，其實一開始他們都未具備很好的學校與學歷的品牌，初期都是花比其他人更多的心力與投入，慢慢的累積與建立自己在業界的品牌。

舉個例子來說吧，在我眾多的學生中，曾經有位同學，是大專學歷是技職體系畢業的，從上完課之後，不管在工作或是看到任何他覺得可以分享給他人的資料，他都會非常熱心與仔細的整理，然後寄發一份給所有任課老師與朋友們，信中他也會對這件事的想法與看法告訴大家，甚至要問別人問題時，他都會將自己對這件問題做好分析與建議，甚至做好了草稿，清楚的分享與告訴別人，然後再誠懇的請教他人的想法與建議，所以。幾乎每個人都對他印象很深刻，而中間他自己更常常投入到人資聚會中去擔任義工，除了學習分享也默默位大家服務，我知道後來他在HR的工作都是大家引薦他的的。

現代人太講求現實與功利，很多事情都是只想拿取而不願付出，更不願意先跟他人分享與貢獻自己，也不願意多花多點時間來建立自己在某個領與或專業的地位，讓別人知道自己的品牌為何？當別人都不清楚你到底強在哪裡、你是怎樣的人、甚至可能是否可以信任或是專業性與工作態度，卻要求別人雇用你，那不就跟你去賣場要你買一個你什麼都不知道的、沒聽過的品牌是一樣的冒險嗎？。

自己的品牌是自己創造的，品牌絕不是天生的，也不是很容易就可以被建立的，如果大家回想企業為了打響產品品牌所做的努力與廣告，就可以知道品牌的建立有多難，所以，在職場的你、我為有從畢業開始之後，運用各種方建立屬於自己品牌，贏得在職場上屬於自己的舞台；所以，從自己畢業走入職場開始的第一天，個人品牌響亮與否，就會影響個人的成就發展與所得。

自己的品牌就等於是自己在職場的機會，人生在不同的階段都需要差異性的品牌，有可能現階段的品牌，因為不在向上提升，而遭其他人的品牌所替代，所以當自己準備進入下一階段的時候就要思考，如何讓自己的品牌能夠符合下次轉職或晉升的需求？永遠讓自己是職場舞台上的常勝軍。

你有自己的品牌嗎？想想當別人在眾多候選人都沒考慮到你的時候，可能是你現有自己的品牌不足以吸引他人或讓別人願意花錢去購買你。