選才

選才
整個人力資源系統中，選才算是第一個步驟，也是極為重要的工作，如果這一關沒有好好的把持，對於後面的流程都會有很大的影響，問題是到底是要選好的人，還是選合適的人呢？說法與做法其實差異還蠻大的。
幾年前我曾經碰到有位主管畢業於台灣某國立大學的高材生，我們HR同仁非常害怕幫他找人，因為他用人的標準很苛，不管是什麼職務，他都要求一定要從名校、名科系畢業的學生，因為對他而言其他學校畢業的都不是人才，無法發揮生產力，有一次剛好他來上公司舉辦的管理課程，這中間談到了人才遴選，很有趣的是他也認為組織要找的是合適的人，而且還發表了很精闢的見解，但是，當我私下就這件事情跟他深入聊天，他心目中認為最好的人就是合適的人選。
像這位主管這樣觀念的人，在組織裡頭其實還不少，很多人都很喜歡找自己認為最好的人，因為這樣的人才是心中合適的人員，HR雖然辛辛苦苦的建立了項工作分析、人力需求規劃，但是，往往不敵用人主管內心那把尺的標準，而如何去改變用人單位對於「選才」的看法，對很多HR而言是很困難的。
大部分人資人員雖然做的是人力資源管理，但是很少有帶人的經驗，尤其是帶大組織、管理大規模人員經驗，除了HR專業與學理之外，很少人可以跟直線主管談到真正「用人」的哲理，我自己就曾經看過一位廠長，修理一位人資經理，這位廠長說「你不用告訴我要怎麼選才跟用人，我底下帶的經理都比你帶的人都好幾倍」，當場這位人資經理人都傻了，這位廠長講的是實話，有時候如果HR真的要去轉變帶人經驗豐富的直線主管對於「選才」看法的轉變，應該要讓自己先成為用人主管，從用人主管去思考，怎樣的作為才是可以滿足與說服這些用人主管。
舉個例子來說，HR在談行為面談是都會帶著一套公式「用過去的行為來預測現在與未來的行為」，不過，很多用人主管就會挑戰人資同仁，「你帶過的人多少？你的預測精準嗎？你有失敗過嗎」，像遭遇到這樣的挑戰時，我自己就有很多例子來跟對方說明自己的誤判，我會願意跟對方一起談論，「我為何會判斷錯誤的原因所在」，當他真的被你的看法吸引或說服了，HR的專業才能真正深植這些主管的人心裡頭，這樣以後再跟他們談「選才」，也比較會有共識，而不致於淪落於彼此爭執不已的現象。
我們週遭都有這樣的例子，假設家裡有位小孩喜歡上一位父母親覺得不合適的對象，而且想跟對方結婚，這時候大都父母親會採取的都是反對與拒絕接受；如果我們把HR當成是父母，用人單位主管視成為小孩，其實我們日常對於用人單位想用的人所提出的反對作法，不是也跟這些父母反對子女的方式是一樣的，結果可能是很極端，但是，效果一定不是最佳，也許當我們用「同理心」來思考為何對方想要「選這樣的人才」，或許比較能有共識彼此去做溝通吧，這樣的思維邏輯可以提供給大家做不同的看法，也許可以幫助下次跟用人主管面對「選才」有不同看法時的運用。

際遇

際遇
每個人的人生都有不同的「際遇」，所謂「際遇」指的是機會跟命運以及遭遇，雖然我自己相信命運，不過，我也認為人生很多的「境遇」有時候是自己造成的。
這次大學同學會中看到很多以前學生時代自己覺得各方面都很優秀的同學，不過，後來因為「際遇」不佳，黯然的離開了熟悉的舞台，讓很多人替他感到惋惜，我也想起多年前我剛進入人力資源領域時，曾經有一位非常頂尖的人資朋友，學歷高、英文佳，談吐也非常的棒，在當時還是台灣第一位邀集業界HR每週固定召開讀書會以及翻譯相關人資原文書，在某種的程度他還是我的人資啟蒙老師，那時有很多人資前輩都非常的看好他，甚至認為他應該是台灣HR界的第一位人資總經理，只是可惜的卻是「事與願違」，他後來在人資的「際遇」一直都沒有很好，甚至也在人資領域裡銷聲匿跡。
古人常說「一命、二運、三風水、四積陰德、五讀書….」，命跟運是會影響一個人的發展，我自己在這些年不管親身體驗或是看到、聽到的，都對這樣的說法非常的認同，只是我也會覺得「際遇」除了命與運之外，有時候跟自己的個性與人生的佈局也都有相關係；曾經有一位年輕人在偶然間認識了我，因為當下彼此之間交談甚歡，我也覺得這位年輕朋友還蠻肯受教的，所以，我也樂於多跟他分享一些職場心得，我也得知他有意投入人資工作，於是也安排時間跟他細談與了解他的未來，在整個談話過程中，我發覺他一直覺得自己的「際遇」很糟糕，都沒碰到貴人相助，不過，他自己卻無法釐清到底自己要的是什麼，更糟糕的是他也不太願意改變自己現在的狀況，當我們談話結束後，我告訴他「等你釐清自己的想法在跟我說」，很長時間過去了，我從別人口中得知，他還是陷在自我混淆裡頭，而且還是認為自己的「際遇」不好，碰不到貴人，但是他卻沒想過，我這個貴人卻是被他硬生生的給推拒於外的。
職場上的「際遇」有很多是跟自己的命與運有相關聯，就像我們常說的一個人是否有「官運」是一樣的，同樣職務有人坐了三、四年什麼事情都沒發生，有人卻是剛上任沒多久，就發生了一大堆的事情，但是，我也觀察有人卻是把到手的「機會」給推掉，另外卻是有人不願意去努力營造自己的「機會」，或是改變自己增加職場上更多的機會，畢竟「際遇」不是天上掉下來的，就像人脈一樣，唯有自己努力去爭取、經營，才會更有機會得到別人的賞識，有道是「自助、人助、天助」，如果連自己都不願意去努力爭取，就算老天真想幫你，都還不知道要下手幫你呢？
如果下次自己認為「際遇」不是很好，或許可以先靜心思考是否在其他可以努力的地方都已經盡心了呢？也許你會發覺其實「幸運之神」可能早在某個地方等著你去跟牠相會呢！

大學畢業20周年同學會

大學畢業20周年同學會
人生有多少20年？尤其是年少最意氣風發的20年，從青年時代步入中年，這20年的造化給人感觸也很深，尤其很多人從畢業後就不曾謀面，這場聚會也拉回很多過去歡樂的記憶。
1028日剛好是我們這一期從陸軍官畢業滿20年的日子，上星期六我們集合全台灣的同學在台中舉辦慶祝畢業20周年的聚餐，想想當年大家意氣風發抱著保衛國家的雄心壯志，少年15、16歲國中畢業就投筆從戎的氣魄，是現今6-7年級e世代年輕人所沒辦法想像與體會的，我們這一代成長的時代剛好遭遇到國家多事之秋，民國67年(1987年)的中美斷交，剛好我們正逢其時，這一群的國中生就是衝著當時的愛國精神，在民國69年(1970年)8月底，選擇了投考剛成立沒幾年的中正預校(中正國防幹部預備學校)，還記得當時報考人數大約3萬人，最後只有2000人如願以償，可是因為報到人數多於原來預計錄取人數1600人，超過將近400人，所以，很多同學報到時是被安排住倉庫與休閒育樂教室，緊接著學校開始採取勸退與體格複檢的方式來大量刷掉過剩人員，大概一個月之後我們這一期還是有將近1700位同學。
我自己後來常常跟朋友說我們這一期（中五期）應該算是中正預校創校以來淘汰率最高的一期，2000人報到經過三年之後，能夠順利畢業的大概只剩下1200人，這人數還包含了2、3即時招進來的轉學生，以及從上一期被降期(留級)下來的人，我們下一期(中六期)，至少有1/4的學弟，是我們期上被降期下去的同學，可以知道當時人員淘汰率的嚴厲。
民國72年(1983年)，我們順利從中正預校畢業，依個人志願與體格、成績分發至陸、海、空軍三軍官校與政治作戰學校，分發到陸軍官校的同學大約是中正預校將近一半左右的員額，然後再增加幾十位的高中聯招生與士官學校畢業績優生，就正式成立了我們陸官正56期的所有成員；很多人都知道在陸軍官校生活與學習是很辛苦，可是沒實際從那裡熬過來的人，真的很難體會那箇中的心酸。
上週剛好重播60年代的愛國電影「黃埔軍魂」，其實裏面描述的都太過於激情且不切實際，像是官校一年級學生就在福利社泡妞，在當年的陸軍官校根本不可能，以前陸官一年級的學生又名「老鼠」，也就是人人可以喊「打」，離開寢室只能沿著地上又畫長格子的線走路，一分鐘必須走120步，這線畫長格子的路絕對不會通道「福利社」，這也就是說我在官校一年級，整整一年三個月(三個月入伍生訓練與一年的新生生活)，是從沒進過福利社的，那又怎麼有可能去福利社泡妞呢？
而這一年所有的打掃勤務、公差就都落在這些新生的頭上，動不動就是被處分、禁足，就算放該週安然無恙，想要正常休假，一定被各級學長不斷刁難難以順利離開，所以那一整年除了連續假期與寒暑假，新生根本沒機會可以離開大門，當年有個笑話曾有人被學長百般檢查與刁難，可是終究都沒有任何缺點，最後學長還是說他被禁足不准外出，這位同學靦腆的請問學長原因，只見該位學長氣不及的回答說「因為你長的太醜了」！
如果以為到二年級日子就好過了，這就大錯特錯，當年的陸軍官校，學術教育是次要的，體能與軍事訓練才是重點，每天踢不完的正步，跑不完的5000公尺、500公尺障礙、刺槍術，夏天大熱天下午我們實施連續3小時的橄欖球對抗，到了冬天寒流來臨時的早晨，我們上的卻是3小時戶外的游泳訓練，很多男生當兵時都會覺得陸官正期生很兇悍也很暴戾，主要是因為在官校這樣的操練了幾年，人不變成兇悍跟暴戾其實也很難。
一般大學唸書唸四學年年八學期的課程，我們卻把四個學年的課程要在三年念完，升上四年級之後，整整半年的軍事進階訓練與體能訓練，每天早上5點半起床，6點集合完畢之後，目標是20公里外的鳳山監獄，全副武裝（帶槍、鋼盔、背被包、彈夾）加一加身上重量至少15-20公斤跑不調，而我的連長(也是我們前幾期的學長)天生又是整人高手，還要我們在小腿多綁幾片重鉛塊，想想當年我們沒有去參加奧運還真是可惜阿，不過，當時我們這期還去支援拍攝電影「國父傳」飾演當年黃埔一期的先期學長們，一直要熬到過完年之後，到了四年級下學期，我們離開了陸官到各兵科學校分科，這樣的苦日子對我而言才終於結束，但是對另外一半選擇步兵的我們這期的其他同學們，還得繼續7-8個月的打野外的艱苦生活。
畢了業之後到部隊服務了9年多的時間，到退役至今10年多，我就沒在回到陸軍官校，說真的剛開始內心對那裡的「恨意」是很深的，後來隨著年紀漸長，心中的「恨意」已經沒有了，不過因為忙於求學與工作，也沒機會再回去學校看看，也許人的年紀漸長，慢慢的就會思念過往，這幾年慢慢的也開始把那些塵封已久的照片或記憶，慢慢的尋回，尤其這次看到很多失聯許久的同學，心中的那種衝擊，實在無法用筆墨來形容，大家外表或許都變了，但是，當年的豪氣與同甘苦的樸實，是一點都沒有因為時間的流失而改變的。
在同學會結束前，我們全部同學齊唱陸軍官校的校歌，彼此祝福不管在各行各業都能順利，也希望大家身體健康也預祝明年再見……「怒潮澎湃，黨旗飛舞，這是革命的黃埔，主義須貫徹，紀律莫放鬆，預備做奮鬥的先鋒，打條血路，引導被壓迫民眾，攜著手，向前行，路不遠，莫要驚，親愛精誠，繼續永守，發揚吾校精神，發揚吾校精神」。

員工家庭日

員工家庭日
昨天公司舉辦一場別開生面的家庭日，除了有趣、好玩之外，整體或動也令人備感溫馨，每位員工與眷屬也藉這活動增進彼此之間的感情。
我曾經參加過很多次家庭日，不過，昨天的家庭日是讓我感覺與印象最深刻的活動，不只有規劃員工、眷屬一起參加的漆彈比賽之外，還好小朋友可以參加的闖關活動，中午還有免費的自助餐以及烤乳豬，整個場地充滿了開心愉快與有趣的聲音，我跟我們家兩位小孩共三個人一起報名參加漆彈比賽，前後總共比賽了兩場，因為我們這一隊是混合隊，大家彼此都不很熟識也沒默契，而且以老弱婦孺為主，再加上隊長沒有規劃與正確指揮，第一場一下場幾乎是慘遭殺戮，整隊被圍剿的只能用「淒慘」兩字來形容，幾乎每個人身上都是彈痕累累，抱憾的結束了第一場比賽。
第二場比賽開始前，我按耐不住的跳出來指揮大家做有效的布置，採取攻防兩路並進的戰術作為，決定將隊上10位婦女與小孩都佈置成防禦隊伍，以強大的火力釘死對方可能之兩條進攻路線，以掩護由其他幾位壯丁組成的進攻隊伍，果然在萬眾一心的團結下，終於「一雪前恥」贏得第二場勝利，也報了前場的大家被挨打的「一箭之仇」，這時在場外觀戰的其他同仁對我們這隊的老，老弱婦孺的表現也報以最大的鼓勵與讚許。
開心的結束了激烈的漆彈比賽之後，走回到休息室開始用餐時，身體剛才被擊中的地方也陸續開始疼痛起來，等脫掉了迷彩服之後才發覺自己身上多了好多瘀青、紅腫的傷口，不過，這樣的代價應該是很值得的，畢竟這樣開心的一天，不管大人、小孩都玩的很盡興，也算是一次很成功的員工活動，大家也都期待下次也能再有這樣類似的「員工家庭日」的活動。

職場的道德勇氣

職場的道德勇氣
在職場工作有時候要具備道德勇氣是不容易的，尤其是人資人員，因為天生就具備了妥協性的特質，所以，往往明知是不對的事情，但是因為妥協，而無法將自己充份給表達出來。
曾經有這麼一個真實例子，有位大家都覺得非常不適合擔任主管的同仁，有一天在經營會議裡，CEO覺得這個人感覺很不錯，就詢問當場所有主管的意見，有些人贊同，也有人持反對意見，輪到HR主管發言時，他用「尊重大家的意見」來表達自己的看法，私下問他看法，他會煞有其事的分析這個人可能如何的不適任，當再深入詢問他為何當下不在會議時提這些意見呢？他神思了一下回答說「我不想得罪人、做壞人，而且這已經是老闆的決定了」。
我在還沒在HR領域工作時，曾經遇到一位非常強悍的老闆，他決定的事情沒人敢有意見，也不敢提出疑慮，有一天有位主管對他某項決策產生的風險，有很大的疑慮，決定要當面向他報告，這位主管在去報告前，跑來找我商量，因為很多同仁都勸他不要多此一舉，他告訴我「如果這件事情明知道是錯的，但是因為自己沒有道德勇氣提醒老闆，這是他個人失職，不過，若是因此而被修理或是失去工作，他覺得可以對得起自己的良心，聽不聽那是老闆的問題」，我聽完之後很受感動，建議他可以在溝通技巧部份稍作調整，沒想到他去報告之後，老闆不僅沒生氣，反而在主管會議中，大大的鼓勵了這位敢提出諫言的主管；這位老闆認為我的同事具備了「道德的勇氣」，不會跟其他人一樣永遠在揣摩上意，或只是一昧的附和老闆的想法，當然我的那位同事除了具備令人佩服的勇氣之外，他的溝通技巧也是讓老闆折服的關鍵。
職場上我們也常常面臨到很多「明知不對」的事情，可是在當下因為內心欠缺德勇氣去提醒與告知，尤以人資人員為最，主要是HR的個性大都是比較重視合諧與融洽的性格，在職能分類上，這樣的職能叫做「妥協性」，但是有時候，可能因為欠缺這樣的「道德的勇氣」，讓錯的事情或把不對的人放到不對的位置，事情發展的結果可能對組織的傷害會更大，所以，由時候必要的「道德的勇氣」在關鍵時後還要被發揮出來，這才能對得起自己的良心與企業。

2008年e-HR club兩天一夜人資練功坊

2008年e-HR club兩天一夜人資練功坊
一年一度令人期待的 eHR Workshop 即將於11/17~11/18舉行！
展望2008年,因應世界是平的以及M型社會的趨勢,HR如何增加自我價值呢？
快來e-HR club Workshop一起練功吧！

練功時間： 11/17(六)8:30 ~ 11/18(日)17:30 ,兩天一夜
練功地點： 富邦淡水教育訓練中心 ( 台北縣淡水鎮八勢一街39巷19、20號 )
本年度主軸：兩岸人資大不同

精選議題： 1.招募與甄選 <陸幹齊步走>　　　　　 2.薪酬管理 <響噹噹> 3.績效管理 <賞罰分明> 4.訓練與發展 <人才預備備> 5.員工關係 <暖暖包>
　　　　 6.經驗分享 <大陸尋奇有夠奇>
優秀的講師群們：
【林娟】兩岸績效管理
• 104獵才事業部管理諮 詢顧問總監
• 中華人力資源協會兩岸交流委員會駐蘇州首席代表
• 曾任職于明基BenQ集團、104人力銀行、
東捷資訊、才庫人力資源顧問公司、新加 坡宇博
集團(IPACS)
【林青蔚】
兩岸萬事通:員工關係
• 聯發科人力資源處經理
• 前友達光電人力資源處經理
【羅凌茹 】
大陸〝錢〞景
• 前趨勢科技 資深人資經理
【吳昭德】
前進大陸:經驗分享
• 致伸科技人力資源處 資深經理
• e-HR Club 資深顧問
• 前三福氣體人力資源處 副理
• 前瀚斯寶麗人力資源處 經理
【吳炯龍】
前進大陸:經驗分享
• 宸鴻光電人力資源處 課長 (駐點:大陸廈門)
【林彥嬅】
訓練之兩岸大不同
• 東元電機 教育訓練中心主任
• e-HR Club 人資聯誼會 副會長
• 前瀚斯寶麗(股)公司學習發展部 主管
【許書銘】
兩岸〝薪〞事: 薪酬響噹噹
• 震旦(中國)集團(上海市) 人力發展處長
• 前致伸集團-大陸東聚科技公司 人資/行政協理
• 前致伸集團-大陸德星科技公司 人資處長
• 前明騰工業股份有限公司 人資處長
• 前光寶電子公司 薪資管理經理
報名及繳費方式：
1.請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式，以mail的方式寄到
ehr.club@gmail.com 報名即可
2.會員每人：1500元 ；非會員每人：3500元
3.匯款帳號：55203000083169 上海銀行 敦南分行 ；戶名：劉麗芬

績效考核的強制分配

績效考核的強制分配
在整體的績效考核中，強制分配是最令主管難以下手的規範，這些年就我自己的績效考核的實務經驗裡，「強制分配」如果沒有運用好，可能直接會影響到組織整體的績效制度的公平與否。
又到了一年一度的績效考核，也是人資人員最頭大的時節，因為從現在起一直到明年初，整個獎金紅利與晉升都會跟著績效考核的結果連結在一起，而這個結果又會與人員留才與異動有相對的關係，其實績效考核本身並不複雜，困難的是如果組織績效考核有規範所謂的「強制分配」時，這才會讓人傷透腦筋，「強制分配」是否公平性與合理性，都是常常被人詬病與挑戰的。
什麼是「強制分配」呢？就是組織所有被評員工的總數，其評比出來的成績的員額都必須依照百分比例來限制，譬如考績優等的人只能佔全體員工的5%，考績甲只能站15%.....以此類堆來分配名額，從總量管制的角度來看，感覺上倒是合理，但是如果將這樣的員額比例分配到各BU或單位，很多的爭議就會開始產生，例如A部門與B部門的人數一樣，工作方式不同，分配到的績效員額比例數是相同的，這時候兩個部門主管可能就會覺得自己部門的績效高於另個部門，理應考績績優人數的比例要高於別的部門，如果自己部門每個同仁表現都是很不錯，這時候卻又必須依照「強制分配」的規則將某些員工績效評比列入當年考績最差，這又會很大的爭議產生。
很多HR朋友或是直線主管會問我對於「強制分配」作法的意見與看法，其實在怎麼樣規劃的績效評估制度，都不能做到百分之百的公平與符合實際需求，端賴組織與HR如何運用與執行「強制分配」這項工具，如果組織整個績效評估的「強制分配」流於僵化與形式，就有可能不僅無法達到預期效果，反而讓更多優秀人才離開組織，「強制分配」制度本身的設計初衷是避免每位主管都想當好人，或是步願意當壞人的邏輯下時所產生的，因此目標設定以及衡量指標與整體績效就必須完全被納入考量之中，當然制度的彈性是絕對不能夠沒有的。
整個「強制分配」除了評估與衡量指標非常重要之外，「比較」的觀念與作法是否得當，也是「強制分配」制度可否落實的重要因素，一般而言「比較」可以分成「絕對比較」與「相對比較」；所謂「絕對比較」指的就是員工自己個人期末績效成效與期初績效目標設定之間來做比較，如果期末成效高於期初，就當事人而言，自己「絕對比較」的成績，一定是可以評高分的；而「相對比較」指的是員工期末的結果跟其他員工做比較，這時候就會再彼此之間產生績效更高的員工，舉例來說，整個業務部門5位同仁在年初目標設定都是要在當年6月30日做到1000萬元的業績，每個人在「絕對比較」時都達到了，但是等主管將大家的績效一起拿來做「相對比較」時，可能發覺其中有一位同仁提早在4月份就做到2000萬元的業績，遠遠高於目標與其他人，當然最後他的績效一定成為該部門最優人員了。
「強制分配」能否做的好，HR的教育訓練也是很重要，尤其是對主管的訓練，以我自己的經驗來看，一般外商或是高科技公司的主管，對於「強制分配」比較熟練與習慣，主要是這些企業對組織內的主管整體訓練的投入資源較多，主管必修訓練課程都高達好幾門課程，這也可以作為提供大家在思索如何提升組織在執行績效考核時對於「強制分配」效能的參考，相信只要HR願意針對組織在執行「強制分配」時所遭遇的問題做出分析與提出改善，「強制分配」的問題還是可以慢慢做某些度的改善。

自己未來的方向自己決定

自己未來的方向自己決定
方向是一個人可以向前走的重要引導，如果人對自己未來方向不明確，就算他能力再強、學歷再高，最後也是無疾而終，所以，要讓自己在職場成功，明確的方向是必要的。
常常在部落格碰到很多朋友問我自己未來的職涯問題，可是，最讓我頭痛的是這中間很多人自己根本沒有方向，也不知道自己到底要的是什麼，因此希望自己的未來寄託或是請問他人，這樣的風險實在很高，對於他個人的幫助也是十分有限，我曾經有一位非常優秀的同事，留洋的碩士學歷，表達能力強，個性也很隨和，是長官很喜歡的一位青年才俊，可是他的最大問題是，自己根本不知道個人到底想要的是什麼，年紀都35歲了，對於未來方向還是很模糊，問他到底想要什麼？他回答我說「我的興趣很廣泛，喜歡科學，也喜歡科技，也不排斥研發，也對人有興趣，又很想做財務會計….」，到頭來他卻一事無成。
我在課堂上教授訓練發展這門課時，每當談到「個人需求IDP」這個部份，我都會請同學針對自己未來目標來規劃自己的發展需求，很有趣的是常常有大半的人其實臉上展現的是很茫然的眼神，因為他們壓根根本都沒想過自己到底未來到底想做什麼；不只職涯發展沒想法，有時候連自己日常生活、感情世界都不一定有想法，曾經有位朋友跟我聊到他的感情世界，從他的敘述可以感覺兩個人其實頗不合適，於是我就反問他「你有沒有好好思考過你到底喜歡的是什麼人呢？」，他愣了一下然後對我搖搖頭，淡淡的回應我「因為自己很懶的再談戀愛」，我回應他「如果你連自己想要什麼都不知道，別人要怎麼幫你建議呢？」
人的明確方向會牽動一個人的企圖心，也就是當自己對來有了清楚目標之後，內心的動機與企圖心就會被激發出來，我常會拿「毅力」與「耐心」這句話來做比較，從字面上來看這兩句話感覺很相像，可是從職能模型的角度來看，「毅力」是當人有確切的方向與目標之後，展現出來要積極追求目標達成的行為能力，而「耐心」則是在自己未來方向與目標都不明確時，展現出來消極容忍與忍耐的行為能力，因此，一般而言有「毅力」的人會比有「耐心」容易成功，個人特質上也會比較積極與樂觀。
相信大家都希望能在工作或生活上都得到自己想要的，這也說明了自己未來的方向應該由自己決定，千萬不要連自己都沒去思考前就一直問別人「我到底適合什麼？」，除非對方非常的了解你，否則也許去求神問卜，神明的答案可能都比陌生人來的精確與適合。

從市場供需平衡來看經濟

從市場供需平衡來看經濟
經濟學最基本的基礎就是運用市場供需來的槓桿，來串聯整個整體經濟架構，這種觀念原始於西元1776年亞當-史密斯(Adam Smith)所著的國富論(The wealth of Nations)，這也就是一個國家、社會經濟是否穩定成長的重要指標。
這幾個月台灣物價上漲的程度幾乎已經到了令人無法接受的程度，昨天晚餐到一家麵店吃飯，不論從小販老闆到每位顧客，都非常埋怨目前物價上漲的程度，幾乎已經到了天怒人怨，也大概是台灣近30年來最嚴重的經濟問題，我自己雖然一直對於政治很冷漠，不過，老實說台灣現在的政府，對於台灣經濟策略的發展，是真的比較欠缺專業人才來著墨，也比較不是他們施政的重點，長期的疏於關注與發展，這波從基層擴展的不滿情緒，已經如滾雪球般的擴大，也許最終會成為當今政府下台的重要關鍵。
經濟與民生其實是習習相關的，年亞當-史密斯所著的國富論中，從第一卷到第三卷都是分析與介紹經濟學基礎的市場分工、市場價格與供需形成方式，從第四卷到第五卷，談的就是國家整體經濟，這些部份都會直接影響國家與社會的安定與發展，中國自古以來大約發生過幾十次的改朝換代，幾乎都跟經濟有絕對的相關，尤其當市場的供需不平衡之後產生的貧富差距拉大，問題就會爆發出來，我自己在大學時期就曾經選修過經濟學，當然也拜讀過年亞當-史密斯的這本國富論，但是要到職場歷練多年且工作提升到某種層級之後，我才發覺在200多年前的這本書裡頭的經濟學概論，居然已經很清楚解釋人類經濟生活的模式。
經濟學最基本的基礎就是市場供需的概念，就算在人力市場裡頭的薪酬高低也都跟這部份有很大的關係，所以經濟學家一直講求的是市場如果能保持所謂的供需平穩，整體經濟就會趨於平穩，因此抑制物價上揚或是提升人民平均的生活水平，都是讓供需平穩的方法，這其中只要有一方過高，就會讓市場產生變化，如果過高的幅度太快、太高，另一方為隨之提升，或是公權力未能介入讓過高的一方下降，整個市場的經濟就會受到很大的衝擊，台灣經濟目前所面臨的就是這個狀況，也是讓眾多百姓常常埋怨的「什麼都漲，只有薪資沒漲」的感慨原因所在。
經濟整體發展當然也會衝擊到企業的成長與營收，對於公司未來的發展也會受到很大影響，當然組織如果做市場發展與全球佈局，也都必須考量到各國與區域性經濟的穩定與成長，這對於要成為策略夥伴的人力資源從業人員，也是必修的重要課程與專業，如果能熟捻經濟學的概念，是可以協助企業避開很多風險與危機，尤其在組織全球佈局時的考量，能多藉由多點經濟學的思維，增進組織策略成功的機會。

留才與員工發展的重要性

留才與員工發展的重要性
留才是人力資源管理部門最重要的職責，早年留才主要採用的方式都是薪酬、分紅與配股，隨著時代的變化與法規的制式法，留才策略這些年已經從員工個人發展的方向來思考。
這些年很多優秀員工離職或被挖角，薪酬雖然說還是很重要，但是卻有更多優秀員工離開的原因指向於組織對於個人發展不重視，相較於從前這樣的比例與組織對於訓練發展部門留才配套措施的要求，都強勁與以往，HRD部門在沉寂多年之後終於有了出頭天的一日，這些年以來HRD部門一直是組織老三的地位，也就是編制於人資組織中，而組織的人力資源部門又大都以HRM為主導或擔任領袖(Head)，所以，HRD大都扮演組織整體教育訓練的角色，因為只負責教育訓練，因此，被重視的程度也不高，早年台灣有很多優秀的HRD前輩，除了極少數仍熱愛T/D乃堅守HRD領域之外，大都被迫最後轉戰顧問或是從頭學習HRM。
HRM之所以一直被重視與重用，主要是跟留才與薪酬管理有極大的關係，畢竟這兩項都是企業主最在意的部份，尤其前些年留才策略也大都圍繞著薪酬與股票分紅，幾乎也甚少有其他鮮明的留才思維邏輯，不過，這幾年隨著用人成本的大增，以及員工股票分紅制度的費用化，還有新世代年輕人自我意識的抬頭，員工發展與員工關係慢慢形成了企業最新留才的利器，之從我曾就員工關係做法提出個人看法，相較之下員工發展就是比較積極的作為，讓員工很清楚知道個人未來的發展藍圖(Blueprint)與路徑圖(Roadmap)，這種早年為美國陸軍針對優秀軍事將領所開發的發展架構，目前卻是已經為業界的HRD人員所重用與喜愛。
員工的發展來源一定是依循組織與個人需求分析的整合，由HRD人員從員工能力、潛力與個人特質，量身訂造一個專屬的發展路徑，當然這中間就包含了肩負衡量個人潛力與特質的評鑑工具發展，這部分跟早年美國陸軍採用的性向與人格測驗，來做為職涯發展規劃的依據是比較不盡相同的，現代的評鑑工具除了可以藉由數據庫可自選預期的常模數據之外，數位化的評鑑功能或是科學化與多角度的評鑑方法，都更成熟與以往，而由科學方式分析出來的輪廓(profile)，也可以讓HRD人員可以更清楚明確的據此資料，有效的替這些人才(Talent)，安排未來3-5年的發展藍圖與路徑，以及行動方案跟執行里程碑(Milestone)，這些人才在確認自己的未來發展已經明確的為組織所重視與規劃下，就能死心蹋地的願意長期的續任與對組織貢獻更多自我的能力。
當然不同於員工關係，原估發展確實是必須花較高的成本，但是相較於薪酬、獎金與分紅，員工發展的費用還是低廉，長期效用也是比較高的，只要員工發展不斷的長期建構，組織留才制度就可以不斷的維續下去，這也是為何訓練發展單位在這些年逐漸被重視，甚至編制擴大、最高主管編制的提高之原因所在了，只不過業界能協助組織做到發展的專業人才奇缺無比，也是這也算是新興的一門行業與專業的領域吧！

M型社會下的台灣年輕世代

M型社會下的台灣年輕世代
台灣經濟這些年每下愈況，再加上高學歷的時代來臨，整個就業市場變的非常極端，勞動密集的基層工作沒人願意做，需要很專業的工作也找不到人，但是，大量培養出來的一般的大學生確是找不到工作，在這M型是會的就業職場下的年輕世代該何去何從呢？
最近看到一個新聞，這兩年的大學畢業生，平均找工作大概要花將近6個月的時間，而一位大學剛畢業學生的薪資所得幾乎已經降到比10年前還低，不過，更弔詭的是幾乎有多公司卻找不到合適的人才，現在的社會高學歷已經不再是就業的保障，很多工作要的不是有經驗不然就是勞動密集的基層工作，如果自己很不性剛好落在M型中間那段的凹點這群人，職場就業的競爭與挑戰的壓力，實在比我們當年還強了好幾十倍。
上週剛好到台北敦南誠品書局去逛逛，我很驚訝的發現誠品書店外面居然有個獨特的景象，有好幾十個專賣百貨的地攤，圍繞在誠品書店的外圍，最吸引我目光的是這些攤位清一色都是由年輕人在擺設，每個攤位的主人都是三三兩兩青澀的臉龐，從外表判斷不是目前還在就讀大學，不然就是剛畢業的年輕人，有情侶結伴擺攤，也有同學、朋友合資擺攤，最大的特點是擺攤的人比實際光顧的人還多，當下我心裡著實有點心酸，這些如果是我自己的小孩，心中還真有點不捨，不過，也或許他們希望自給自足吧，這年頭的時下台灣的年輕人所面臨的是十數年以來，台灣經濟最大的衰退與衝擊，比較不需專業與經驗，且能夠發揮學校專長的工作幾乎大量消失，畢業就是失業幾乎是現在台灣年輕人的寫照。
無獨有偶的昨天剛好中天的「大學生了沒」，剛好也介紹了M型職場下的年輕人，主持人陶晶瑩找了明星Alice跟一位公司主管，來針對目前的職場與大學生交流，當然最讓我比較有深刻映像的是另外邀請上電視的幾位年輕朋友，同樣畢業沒幾年，有人月入6位數，有人每月才2萬多，其實，在M型職場下的年輕人，真的還要有點本事，我也看到很多有創意、能力不錯的7年級生，小小年紀就已經年收入百萬，但是，相對的大部分的年輕世代的年輕人，是很突破陷入在M型中間的凹點。
我一直都不同意很多人講現在年輕人不努力這樣的說詞，我週遭認識的很多6-7年級生，努力學習的程度都超越當年的4-5年級生，如果台灣整體環境可以跟70-80年代那樣的欣欣向榮，我相信以這些年輕人的能力，一定可以有所發揮，問題是現實的台灣榮景已不再，如何讓自己快速的突破現於M型中間的凹點，是非常的重要，從中殺出一條血路是很重要的。
我個人覺得要突破現於M型中間的凹點，可以思考藍海策略與紅海策略兩種，所謂藍海策略也就是要去針對自己的能力、特長去思考找一個職場目前冷門的藍海，避開競爭慘烈了殺戮戰場，這樣的做法可以讓自己輕鬆的找到好工作；另種紅海策略是指，如果自己的能力與特質就是只能在競爭慘烈的殺戮戰場跟他人競爭，那就得讓自己跟別的競爭者「區隔」與「突出」，也就成為浩浩紅海中的顯明令人注意的一點「白」，不要一昧的去跟著大家做相同的事情，要突出一定要逆向思考，讓自己與眾不同，當然這必須要特別去研究每個領域與工作職場的特點，千萬不要因為想差異，而觸犯了某些領域與工作的禁忌與忌諱。
舉人力資源管理的領域來說，這個領域目前大概精算是超級紅海戰場，大量的人要湧入這個領域，可惜僧多粥少，太多應徵者鍛羽而歸，主要是太多同質性的競爭者，其實很不容易引起人資主管的注意與重視，因為你自己擁有的，別人同時也具備，在這麼多競爭者競爭下，很難有所「區隔」與「突出」，所以，如果要讓別人覺得你很突出，差異化的能力與表現是必要的，我常常跟很多立志進入人資的朋友說「如果你擁有的能力佔所有應徵者的5%之內，你一定會優先被錄用」，當然，要進入人資，人脈經營更是重要，很多人不願意花時間去投入與經營人脈，有好的機會時，別人想到的當然沒有你，因為腦海中的思索對象與名單，就是非常重要的機會，這種道理很簡單，但是，願意去做的人鮮少矣。

e-HR Club 10月份課程通知

e-HR Club 10月份課程通知
課程主題：『員工出力，企業出錢』如何由企業策略制定年度績效調薪作業準則
課程講師：林虹君 老師
現任：美商惠氏藥廠 人力資源部 經理
歷任：致伸科技人力資源部 經理
福特六和汽車人力資源部 副理
課程大綱：
1.年度績效評估 -目標設定 -績效評估2.年度績效調薪 -薪資調查 -薪資預算與作業辦法
3..Q&A
上課日期2007/10/27(週六)
上課時間：10:00 ~ 12:00 AM 地點：
＊【前瞻管理學院】台北縣新店市中興路3段 3號4樓A04教室
◎ 本課程e-HR club年度會員 Free
◎ 非會員NT 500！單場。
報名方式：請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式，以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可
＊如何前往前瞻管理學院
-搭捷運新店線
捷運新店線七張站2號出口，跨越出口前方馬路後、由永華街口
進入，遇第一條巷子(右方為雙語幼稚園)，左彎即可見到行遍天
下AUTO MALL大樓。此時，您可選擇直接穿越古亭停車場，由
AUTO MALL大門進入(STARBUCKS及行遍天下中古車展示場
中間階梯，入口處有7-11，正對面為家樂福)，搭乘客梯至4樓前
瞻管理學院。 您亦可選擇由左側AUTO MALL後門(可詢問警衛如何前往)，經
過中庭花園陽台，穿越1樓大廳迴廊，搭乘客梯至4樓前瞻管理
學院。
-搭公車前往
裕隆工廠站(寶橋路)：台北客運10、棕7、綠2 寶橋路口站(中興路)：棕2、綠1、綠3、647、252、新店客運　 捷運七張站(北新路)：綠7、綠8、綠10、綠15、252、642、644、
648、650

人力資源如何成為策略夥伴的角色？

人力資源如何成為策略夥伴的角色？
「人力資源要成為策略夥伴」，這句口號已經在HR界喊了很多年，可是，人資能做到企業的「策略夥伴」的，目前卻是寥寥可數，對很多HR朋友而言，這是種無奈也是一種長期的挑戰。
這幾個月兩岸人資界最熱們的課程，就是為了因應大陸新的「勞動合同法」，各企業的因應措施，幾乎很多人資被企業指派參加這個課程的目的，都以「如何規避」為出發點，甚至很多企業都決定要轉移到其他國家去生產，當然，要是從OEM(代工)產業鏈，人事成本是獲利的重要的考量，但是，如果我們從另種角度而言，大陸新的「勞動合同法」也可以提醒HR要重新省思企業人力資源的重要性，以及如何發揮與提升組織的人力資本，回到真正HR存在價值的議題上，其實也並不是件壞事情。
長期以來，企業的HR所辦演的幾乎都是政策決定之後，後續作業的執行者，這跟我們所一直談的「策略夥伴」根本就很難連結(alignment)在一起，因此，當組織發覺人事成本已經在提升，決定遷移到其他國家與地區繼續生產之後，HR就開始扮演後續執行的工作，而並未去思考可能組之人力資源的運用根本性就不符競爭力，甚至組織既有的人力資本，只有量而沒有質的提升，從經濟學之父亞當史密斯(Adam Smith)所著的「國富論」(The Wealth of Nations)中談的「資本利潤」，以及經濟學的「機會成本」，其實人力資源的價值，不能只單從員工基本薪資來看成單一的成本，若只因原有生產地區的生活水準提升、薪資成本開始上升，就往生活水平與薪資較低的地區轉移，最終的「機會成本」可能付出的會更高，而企業長期的整體「資本利潤」也並沒獲益。
人資人員要能從全球區域性與民族性的人力資源優勢角度思考，作為企業整體人力資源佈局，才是可以讓HR成為「策略夥伴」，如果自始至終HR僅能不斷依循企業的短期獲利，可能不到5-6年，新的生產基地又將面臨生活水準提升、薪資成本開始上升，而被迫得要再去找尋下一個更落後地區的生產基地，也許這樣的工作是HR的職責，但是，如果HR無法真正從組織更長遠的角度來思考，企業整體人力資源一直無法提升，最終，企業也將隨著全球落後地區的減少與消失，而喪失競爭力、退出市場。
因此，如果組織的HR一直都沒有善盡自己「策略夥伴」的角色，就無法讓組織成為「基業長青」的企業，因為企業要永保發展，「人力資源」是非常重要的關鍵因素，這也是我們HR真正的使命。

心態

心態
事情做的對不對「心態」非常重要，當人內心怎麼看待一件事情，通常就已經決定這件事情最後是否可以成功，所以，「心態」正確與否，是工作可否成功完成的重要關鍵。
我曾經同時帶過兩位工作「心態」完全不同的部屬，第一位同仁就算交付他困難、在無理的工作，他都會先去思考如何解決問題，有時候連我自己都覺得這件工作實在很不可思議，但是，他都比我還積極、主動且有自信的接受挑戰，讓我對他打從心裡的佩服，後來果然她在職場上一帆風順，一直被很多老闆給重用。
另一位同仁就不一樣了，交辦事情給他，他會先告訴你這是誰的事情，所以跟他是無關的，就算請他先幫忙，他也一定也會讓別人知道事情是他做的，處處給人感覺積極邀功的「心態」，只要付出跟收穫不成正比，他的心理馬上產生「抗拒」與「排斥」，因此在職場工作了很多年，還是一事無成。
「心態」是做事情的最原始的動力，這些年來我親身經歷很多次的組織變革與組織併購(M/A)，發現最後能夠改變成功或是可以繼續留在組織服務的人，最重要的關鍵就在於「心態」，個人就曾經在一次併購(M/A)中，同時轉帶了兩位同仁，一位從公原司被併購開始，都一直抱怨我們這家併購公司的不好，甚至過了一年都還無法接受，老是開口閉口都是從前被併購公司的好，當然最後成為公司資裁的對象；而另位同仁就從原公司被併購之後，完全的融入新公司的文化，積極度的表現，都讓人非常的讚嘆，沒多久就被報昇與調薪，其實這兩位位之所以表現如此差異，「心態」就是最重要的因素。
其實不管在工作上，或是日常的生活與他人相處，「心態」其實都很重要，很多人不願意做一件事情，或是做不好一件事情，都會用很多理由跟藉口來糖塞，什麼時間不夠、能力不足，主要還是在當事人的「心態」，如果心理面把一件事情當成非常重要與緊急，相信無論如何絕對會排除萬難去做這件事情，相反的，如果自己的心理面並沒有將一件事情當成很重要或緊急的，當然，這件事情就會無限期的被拖延，這個道理歧視是很簡單的。

鄉愿

鄉愿
人常常不願做壞人去得罪別人，有時候明知是錯的事情，但是，始終欠缺道德勇氣去指正或糾舉，久而久之如果組織一直存有這樣的文化與氣氛，終究會讓整個組織「劣幣驅逐良幣」。
中國人很喜歡談「天時、地利、人和」，尤其「人和」這兩個字，因此，為了和氣生財，大家都會盡量的包容與隱忍，從某種角度來看，這是無可厚非的事情，組織是由龐大的人力資源所組成，要完成任何上級所交付的工作，若欠缺「人和」，是無法成功的推展，但是，如果因為過於講求「人和」，而無視於影響組織甚大的人與事情，一昧的讓它存在且週而復始的發生，這就不是「人和」而是「鄉愿」，一個組織文化與氣氛如果太過於「鄉愿」，不只影響組織成長，且會耗損與傷害整體組織的團結與競爭力。
前陣子有個朋友告所我，他在工作上非常的辛苦，老是幫別人處理善後，他的同事幾乎什麼事情都不做，卻又非常有很多意見，可是當要他去做的時候，卻兩手一攤什麼也做不出來，我朋友擔心如果事情沒做好，球就會掉到地上，整個團隊的績效都會受到影響，因此，形成丟球的永遠都是對方，接球的總是他，讓自己不管身體或精神上都非常的疲憊。
聽完他的抱怨後我詢問他這樣的狀況已經發生多久了？他告訴我大約三年了，接著我很好奇的詢問他「那這三年你除了幫忙他解決問題之外，你還做了什麼事情？」，他思考了一下回答我說「並沒有」，我接著問他「那你團隊中的其他成員呢？主管呢」，他誠實的回答我「大家都很不悅，可是沒人願意去挺身去面對他的事情，主管也因為有其他顧慮，所以無法處理」，最後，組織就有不少優秀的人萌發了不如歸去的想法，選擇離開這個組織了。
「鄉愿」是組織很可怕的病症，尤其是主管對部屬或是團隊成員之間的「鄉愿」，中國人很習慣「自掃門前雪」，如果事情沒有燒到自己家裡來，根本不想去管，萬一事情真的碰到了，能躲開就躲開，所以，組織很多毒瘤與伔員其實都是來自於組織或主管、同儕間長期的「鄉愿」所造成的，或許這些人開始時並沒這麼糟糕，但是，當他初次犯錯開始或無賴時，組織不僅沒人指責、要求他，反而有人會出來幫他解決問題，事後也沒有受到任何的處分，久而久之這樣的「鄉愿」就讓那些自以為聰明的人，不斷的嚐到了甜果，最後惰性與無賴作為就越來越大，長成了組織的大毒瘤與頭痛的問題。
其實要克服團隊「鄉愿」的文化與氣候，端賴領導者的魄力與勇氣，如果領導者開始很堅定的不與這些人妥協或低頭，直接點出問題所在，必要時讓事情攤在陽光下，也直接挑明自己做事情的態度與價值觀，相信這種「鄉愿」的文化與氣候就不容易在組織裡面蔓延，相反的，如果領導者對於這些人平日漫無經心的態度，採取放任的心態，那員工一定私下都會報怨，「主管都不願意管，那我們幹麼去惹一身騷呢？」，所以，組織「鄉愿」的文化與氣候的造成，相信這是領導者應該是要負的責任。

好書介紹-「Tomorrow’s HR Management」

好書介紹-「Tomorrow’s HR Management」
(中譯：人力資源管理的未來)
這是第一本集結了48位人力資源管理實務與學術界權威人士，分別從六大構面—策略、角色、專業定位、轉型、人性化與國際化，來詮釋人力資源管理的未來趨勢。
「Tomorrow’s HR Management」是由學者 Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)、Michael R.Losey(麥可.魯西)、Gerry Lake(潔莉.雷克)等三人在1997年時所編纂，這本書是邀集64位人力資源工作者、顧問、專家學者，就人力資源管理未來的發展趨勢提出法與與見解，而作者將這些專家對未來HR角色的期許，分成下面幾項重點：
一、 企業化管理的人力資源：HR必須將自己視為一個獨立公司，透過明確的人資管理理論與措施，做出對企業明確且需求的貢獻，而這貢獻以提昇人力資本為最大的範疇。
二、 HR必須扮演全新的策略角色：人資人員面對未來高度的挑戰與環境，必須提昇自己在組織的角色成為協助企業，完成策略的重要夥伴。
三、 尊重傳統、開創新局：人資的功能在做改變的同時，也必須思考保留組織固有的良好傳統，而且尊重與兼顧區域性的文化，從中改善不足部分，且予以發揚光大，符合未來企業的需求。
四、 建立基礎建設：將企業管理人力資源的基礎工具與功能，逐一予以架構及建立，包含數位化與人力評量、職能模型等，讓各級領導都能夠輕易掌握與管理所轄之人力資本。
五、 以「人」為本：HR應該要讓企業經營者了解，企業經營是否可以成功與否，「人」是非常重要的根本，而人力資本亦是企業彼此之間激烈競爭下勝敗的重要關鍵因素。
六、 全球化：隨著科技的進步，地球村的世代也已經悄悄來到我們的根前，所以HR必須具備全球化人資管理的能力與格局，而這也是未來很多企業發展的趨勢。

這本書除了提供上述幾點思維之外，也描述出一個可以讓未來HR作為參考所勾勒出的圖騰與目標，這些作者甚至隨著世代的快速變化，在2005年再次邀集64位專家學者，出版了續集「Future of Human Resource Management」，增加了更多進入21世紀之後，人力資源必須注意的發展趨勢與改變，可惜的是，這本書台灣至今尚無繁體中文翻譯書(大陸早已經有簡體版的翻譯書)，有興趣的朋友可以去買原文書或簡體翻譯書來自行閱讀；我想這兩本書都可以讓HR從業人員藉為未來替組織規劃與發展人力資源的藍圖(Blueprint)。

相關本書資訊：
原文本書名：(1)Tomorrow’s HR Management
(2)Future of Human Resource Management
原文作者：Dave Ulrich、Michael R.Losey、Gerry Lake
出版社：John Wiley & Sons, Inc.
出版時間：(1) June 1997
(2) Oct 2005
ISBN：(1)0471197149
(2)0471677914
Website link：
(1) http://www.amazon.com/Tomorrows-HR-Management-Thought-Leaders/dp/0471197149/ref=sr_11_1/104-5929999-2431131?ie=UTF8&qid=1192499143&sr=11-1

(2) http://www.amazon.com/Future-Human-Resource-Management-Critical/dp/0471677914/ref=sr_1_2/104-5929999-2431131?ie=UTF8&s=books&qid=1192499191&sr=1-2

中文書名：人力資源管理的未來
中文譯者：賴文珍
出版社：商周出版社
出版時間：2002.02.20
ISBN：9574699560
Website link： http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?LID=se0008&kmcode=2014940537579&Actid=tornado

突破自我的慣性

突破自我的慣性
人是一種習慣的動物，只要習慣久了就會變成自然，當這自然形成了之後，對於任何事情的思維與處事態度就是直接反射，這就是「慣性」，往往「慣性」會成人一直無法突破與創新的致命關鍵。
在心理學有個名詞叫做「慣性」，也就是人常常會依照自己已經習慣的思維、行為，去做思考與判斷一件事情，久而久之也就累積在自己很深沉的記憶裡，會左右人的一切，也算是構成在職能模型裡冰山最底層很難改變的特質，而這個特質也會隨著年齡成長，而堆積成又厚、又堅固無法融化的冰山基石。
我曾經有位一起共事的同事，他的專業能力非常的強，做事的速度也很俐落，應該算是組織優秀人才的一種，但是，他很習慣每次接到長官指定的工作時，先用「負面」的角度來看待事情，因此很多帶過他的主官，都必須在交付他工作時，先花很多時間對他心理建設，可惜的是，隨著他自己的年齡與歷練不斷成長，這個「慣性」的動作並沒有改變，所以，至今也都沒有被長官所器重。
當人面對一件事情時，首先腦海裡輝映出的就是自己過去對類似事情處理的經驗，然後直接反應做處理，這樣的思維邏輯與處理模式並沒有錯，只是，有時候過去習慣的思維邏輯與處理模式，有時候可能是錯的，或是隨著時代進步、改變，必須要有所調整，甚至過去是對的，但是現在卻是錯的狀況發生，這時候內心深處的「慣性」，卻是成了阻礙一個人進步的障礙物。
我的游泳能力從高中時代最多就僅能一趟游100公尺，當時認為可能自己不諳水性，所以不適合長泳，由於我在換氣方式與游泳使力的方法一直都是沿用過去的「慣性」模式，因此這麼多年來我也都無法突破，由於受制於這樣的極限，所以，游泳對我而言只算是一種休閒，我也從沒將游泳列為自己平日運動方法；直到最近偶然間，突然靈機一轉，以逆向的思維重新改變我過去「慣性」的游泳模式，沒想到游泳的距離快速加長，從原來的一趟僅能游100公尺，增加到一趟已經可游到700公尺，未來還計畫三個月內一趟要游1000公尺，而且不只游泳的距離加長，速度也增快許多，讓我自信心大增，開始愛上了長泳，而我也將游泳正式的納入我平日正式運動方式，這就是當我突破了自己原有的「慣性」之後，意外獲得的成果。
行銷學裡對於行銷人員的「慣性」視為行銷裡的毒瘤，也就是說如果行銷人員內心充滿太多的「慣性」，是無法突破既有的市場限制，因為「慣性」是扼殺人心裡「創意」的最大殺手，同理可證我們也可以將「慣性」視為扼殺我們在職場進步的殺手，因為在職場裡，不論我們從事哪一領域，創新與不斷成長都勢必要的，而這時「慣性」將會是心理頭拒絕改變的源頭，因此，要讓人能夠改變，只有努力的把自己內心的「慣性」，所造成的影響降到最低，這樣我們才能在企業基業長青，永遠保持競爭力，也才能一直生存下去。

價值

價值
價值是是被創造出來的，往往相同的東西因為被人賦予不同的內涵，而產生差異極大的不同價值，所以，在行銷學上很講求對「價值」的「創造」，如果價值沒能被有效給創造出來，很多東西有可能本來都不是值錢的。
在很多人的眼中，一公斤的銅就是一公斤的銅，我們可以來看在市面上的一公斤廢棄的銅可以賣多少錢？大概150元不到吧？如果我們將這一公斤的廢銅給重新鍍造成美麗豪宅的門把，大概價格可能就立即上漲了好幾十倍，這種道理就像同樣一道菜，如果選擇到路邊攤，跟到五星級大飯店用餐，兩個價格完全不同，原因就在於五星級飯店提供了高貴、舒適的環境與氣氛，因為它提供了這樣的價值，所以可以向消費者要求提高這道菜更高的價格。
這樣的道理適合用於市場行銷，也適合用於我們在職場上的競爭力，我曾經在某大學的校園招募時，同時面試了兩位同系所的準備業生，第一位學生某甲，在自己的履歷表裡很平凡的敘述他研究所的實驗，可以感覺到他所做的實驗都是因為要拿到學位，所以遵循老師所要求的去做，第二位學生某乙就不同了，他在自己的履歷表裡說明了自己為何想做這些實驗，然後又從這些實驗中去搜尋與學習更多的知識，而且還將自己的一些實驗結果，提供給某些企業的實驗中心去參考與運用，並且得到這些企業的肯定與獎勵，當然在價值不同之下，某乙很快的就被公司青睞且得到了這份工作。
這些年因為台灣與大陸因為大學都大量增加，因此，每年應屆畢業的年輕學子都倍增於過去，面對就業市場上的供需不平衡，如何讓自己在學校時就創造更高的價值，聰明的人就會去考證照，以及利用學生暑假時期到各企業打工，或是與企業合作執行專案與實驗，這些都是創造自己「價值」的一種，也就是要讓企業知道，自己優於別人之處，而因為這樣的「價值」可以讓自己更容易獲得工作。
不過，要增加自己的「價值」之前，也要清楚每個領域的「價值」是什麼，舉例來說，很多人一昧的跟著別人投入「認證考試」，但是如果這張證照在市場上一點「價值」都沒有，或是根本「價值」不高，那就不需要花心力去投入了，另外就是職場每個階段都有不同可以追尋的「價值」，舉例來說，如果你已經工作10年了，還去追求應屆畢業生或工作2-3年人的「價值」，那對你而言，這可能不是「價值」，反而是一種投資浪費，不僅幫不了你，反而會讓人覺得你過去的經驗是完全沒有讓你的「價值」提升。
所以，要讓自己在職場上更有「價值」之前，一定要先思考清楚目前可以提昇你自己的「價值」是什麼？然後將這個「價值」發揮於極致，就可以讓你在職場上的競爭更勝人一籌。

員工關係的重要

員工關係的重要
這些年經濟雖不景氣，但是，好人才卻是一樣難找，尤其具備有多年專業經驗的人才，又是各家競爭廠商彼此挖掘的對象，所以，如何留住好人才，是人資人員最重要的責任，而留才方式又以員工關係最有效、成本也是最低廉的。
某甲在A公司工作了一段很多年之後，被競爭廠商B公司給相中，B公司花了很多錢請獵才(頭)公司(Hunter)，出面來挖角，當兩邊都洽談的差不多的時候，某甲把自己準備異動的訊息告知家人，沒想到家人不僅沒有支持，反而極力說服某甲繼續留任在A公司，更將某甲被挖角的訊息轉告A公司主管與員工關係部門，最後某甲只能黯然的拒絕B公司的高薪挖角。
早些年各大公司的HR為了能留住組織優秀人才，都是採用高額薪酬、獎金與員工配股和員工分紅制度，期許藉由較高的金錢來吸引人才，但是，一山仍有一山高，各家彼此相互競爭的結果，不僅造成公司成本費用高漲，這些重要員工一旦等到相關金錢到手，一樣跟老東家說拜拜，選擇琵琶他抱直接到競爭廠商去服務，公司只能花更高的費用再到他家以更高的薪酬、獎金來挖角，這樣的惡性循環，最終並不能長期真正的為公司留住更多好的人才。
從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成j生理需求、k安全需求、l愛與歸屬需求、„受人尊重需求和…實現理想需求等五類，當員工在j生理需求、k安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當所得已經到了某個水準，員工留任意願的選擇，薪酬已經不是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，而這幾項就涵蓋了人資管理中的員工關係與員工發展的兩大領域，其中員工發展是屬於訓練發展部門的工作，在這邊就省略，本文只專就員工關係的權責來探討。
什麼是員工關係？很多人會將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，也就是辦辦活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的，其實，員工關係基本上是應該有四大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AC(Account Service)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，台灣曾經有某家大企業的員工關係部門，在員工老家遭逢921地震時，除了第一時間趕赴關懷之外，還撥了一筆錢，成立「XX專案」，長期協助舊屋重建與官司訴訟，直到員工老家的房屋重建完成，還有員工眷屬因為搭機遭遇空難受傷，也是長期協助療養與復健；第三部份則是員工協助方案(EAP)與心理諮商，這部份是提供員工個人或家庭遭受到衝擊或是得了近年來很流行的憂鬱症時，員工關係部門可以提供專業輔導，當然有時候員工關係部門也會介入組織內因為部門之間利益或個性衝突，所造成的隔閡，運用團隊活動協助打破彼此之間存在內心的「節」，很多公司的員工關係部門，在這部份都會採外包或是外聘方式來執行；而員工關係的第四部份才是我們一般認知上的辦活動，不過這又跟服委會的活動不一樣，一般員工關係所從事的活動都是，有計畫性且符合組織未來需求，以及員工生活或工作需要所辦的活動，像是家庭日，適婚員工聯誼，幼兒托兒所與幼稚園或是配合訓練發展部門來辦理個人職涯性向測試，以及健身房、按摩等等。
根據很多企業員工關係部門所做的分析資料顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是他的效果卻遠遠高於後者的成效，如果企業再建構強而有利的員工訓練發展制度與路徑(Roadmap)，留才成功的機率就可以更高，而員工關係也是這些年人力資源管理新興的領域，更訓練發展同是被很多組織所重視的部門，只可惜台灣真正具備員工關係專業經驗的人才，目前還算是少之又少，當然這也是各組織的人資部門環節裡最弱的一部份。

觀點

觀點
人習慣從自己的觀點來看事情，因為觀點所以想法與認知也有所差異，也因為這樣的差異性想法與認知，就造成了彼此之間溝通的困難，增加團隊合作的成本與代價。
有個製鞋公司為了因應企業全球化，決定派遣公司4支考察隊伍前往一個未開發的島國去了解當地市場；第一支考察隊伍由行銷單位的主管與同仁所組合，這些長年負責行銷的人員從「行銷觀點」來看市場，認為當地的百姓都沒有穿鞋，可以獲得很大的市場佔有率，因此，急電總部可以立即將產品拿到當地來販售。
第二支考察隊伍由製造單位的主管與同仁組合，他們到了當地之後，從自己多年專業的「製造觀點」來看當地製造原物料與供應鏈，發覺該島國根本沒有可以提供生產皮鞋的原物料，加上屬於落後地區，目前水電供應不順暢，但是，土地成本低廉，於是急電總部可以對投資該島國的計畫，緩幾年之後再做討論。
第三支考察隊伍由財會單位的主管與同仁組合，這些具備財務背景的專家們，發現這個未開發國家的銀行與財務體系根本尚未建立，而國家的稅收制度仍屬政府專制，可以藉由走後門即可讓公司省下極大的賦稅與關稅，估算公司在此建廠的整體費用，應該可以比在其他已開發國家至少節省三分之二以上，於是他們立即急電給總部，請總公司先行派遣優秀公關人員前來該島國，與當地政府建立好彼此的關係。
第四支考察隊伍由人力資源單位的主管與同仁組合，這些人資專家一到當地，立即拜訪該島國的教育機構與學校，發覺該島國一般之學歷普遍不高，文盲也佔了全國二分之一的人口，而全國每人每年薪資總得大約只有10塊美元，人力僱用的費用屬於低廉地區，但也必須花費較高的訓練成本與精神，於是最後這群人資人員也立即急電總部，建議未來該島國只合適設立代工工廠，研發中心與其他單位若有需要，必須由他國外派至本地服務。
如果您是總經理在同時收到這樣的報告時，會如何下達決定，或是當這四支考察隊返國後開會時，總經理將如何協調因為彼此「觀點」不同，可能造成的強烈爭執呢？人往往會從自我觀點來堅持在自己認知，而造成了無法妥協與溝通的結果，這樣的結果不僅無法達成一致性的看法，也會戕害了團隊合作的精神，所以，從管理學與心理學的觀點，都會教我們用「不同角度」來看一件事情，畢竟很多事情如果團隊成員彼此之間都能用「不同角度」來對一件事情做思考，事情就會有了不同的結果，當然團隊裡的所謂「本位主義」，也會隨著「觀點」改變而消失殆盡，真正達到了團隊合作的精神。.
也許下次當與他人面對同一件事情，因為彼此「觀點」不同而產生爭執時，也許這時候可以先嘗試放下自己的「觀點」，用對方的「觀點」來重新思考事情，可能你會發覺，事情的癥結將會很容易的被迎刃而解。

出頭天

出頭天
每個人在職場都想力爭上游，希望有朝一日可以出頭天，不過，現實上，並不是最後每個人都可以如願以償，沉潛於檯面下的人比比皆是。
前幾天有個綜藝節目，主持人跟幾位年輕人一起討論「現在社會要讓人出頭天」，真的很難，很多人庸庸碌碌忙了很長的時間，結果什麼都沒有達到；最近我觀察e世代年輕人很喜歡自行創業，有些人去做網路拍賣與銷售，也有大學生乾脆辭去工作直接去做直銷，如果，我們進一步去觀察，會發現同樣的事情，有人經過一段努力之後，如願以償成功了，但卻有更多的人無法達到自己當初預期的目標與希望。
現代社會做什麼事情競爭都很大，而且只要某個市場一熱門，就會有一窩峰的人搶著進入，我記得很多年前台北西門町突然有人賣起澳門蛋塔，剛開始的時候因為僅此一家，所以，各方面都算可以，有一天突然經過電視新聞播映之後，顧客開始大肆湧入，每天人潮都大排長龍，很多人看到原來賣個蛋塔居然可以這麼賺錢，於是紛紛投入資金開店，短短不到3個月全台灣各地幾乎都可以看到標示著「正宗澳門蛋塔」的商店，這個熱潮大約過了半年，澳門蛋塔幾乎就從台灣消失匿跡，回到了原有市場機制的供需平衡。
人很習慣跟著流行走，因此，從行銷學理頭最難的議題就是「了解未來趨勢愈創造流行」，這也就說，如果人可以知道未來趨勢，提早卡位贏得先機，可能，出頭天的機會就會比別人高很多；10幾年前我剛轉業到人資這個領域，當年可能台灣經濟很富裕，所以，HR是沒什麼人要進來的，在當年如果一位企業管理的畢業生選擇做人資，一定會讓周遭的師長與同學感覺到不可思議，甚至會認為這個人可能腦袋瓜有問題，也許誤打誤撞下，當時自己認為人力資源應該會是未來組織競爭力的最終關鍵要素，因此，毅然的投入這個工作，我常常也跟別人說，自己很幸運，這一生投入的工作初期都是很冷門，最後卻反成了大家擠破頭想要搶的職業。
當然除了提早卡位之外，要能在某個領域出頭天，自己做人的態度與做事的方法，以及堅忍與毅力的精神都是很重要，這些職能我想之前我都有在自己部落格中，已經陸續都談到，還有就是如何建立自己在某個領域的品牌，這樣才能像座山一樣在這個領域中屹立不搖，不容易為他人所撼動，畢竟在經濟不景氣的年代，一個已經熱絡成熟的領域，每天會有數以千計的人，千方百計的想進入這個領域，如果自己不能有基業長青的能耐，就算卡位的早，還是難逃被後進優秀的人給取代掉。
能夠讓自己出頭天是每個人的夢想，但是最終是否能夠如願以償，套句岳飛的名言「運用之妙，存乎一心」，在思考自己的目地前，要多想、多看，一定決定了，就全力以赴，不達目標絕不終止，這樣子未來自己在所想要發展的領域，出頭天的機會就會比別人高很多了！

慶祝國慶日

慶祝國慶日
記的以前小學時候，在雙十節前夕，學校還要學生集體唱「雙十節」紀念歌曲，感覺那時候的國慶日挺令人感動的，隨著年紀越大，國慶日除了放假已經沒什麼意義了。
上週某家電視台配合雙十國慶計畫播映一系列的「祝賀光輝十月愛國老片放映」，看到這邊我們家老大突然問我「什麼叫做光輝的十月啊？」，想想現在小孩在民主開放的教育下，已經對很多歷史的事蹟，早都已經不在有任何的記憶存在了，我記得在小學跟中學時期，每逢十月份就是免費看愛國片的時間，那時候的金童玉女們，像是柯俊雄、林青霞、胡茵夢、梁啟超、張艾嘉…等等，都一定是這些飾演這些影片中的愛國英雄人物，有些電影我還不只看他2-3遍呢，那時候尤其看到抗日電影，都會讓人鮮血沸騰。
高中之後因為唸的是中正預校，雙十節對我們而言除了更多事情忙不完之外，這些電影就又出現必須再收看了，那時候的雙十節不是有閱兵就是要組成軍校隊伍去總統府前踢正步，尤其到了大學(官校)以後，對我們而言光輝十月那根本是整人，從月初的國慶閱兵到月中至月底忙不完的迎接歸國華僑的「僑泰演習」，不要說放假，連休息都沒時間，很多朋友不清楚踢正步，甚至現在年輕的官校生在學校都已經沒有踢正步了，這是一種要把9班9伍總共81人的正面，要用團體方式表現出整齊與力道的美，所以，個人的基本工很重要，我在官一的時候，除了體能操練，幾乎所有休閒時間全部都被鍛練正步給佔據，往往一節下課10分鍾時間，我們全被叫到陽台上抬腿，這一抬腿就是10分鐘完全沒有休息，其實，很多年後我都在想，當年不知道自己是怎麼熬過陸官那個被叫作「老鼠」的生活。
不過，當後來已經可以上場表演，甚至到台北參加閱兵時，那感覺就完全不一樣了，端著槍走在馬路上，身旁很多民眾、女生圍觀，感覺是很帥，尤其是穿著官校的典禮服時，這樣來慶祝國慶內心感覺是挺不錯的，我有幾位同學就是因為來台北參加國慶日，而結識了後來的老婆，這應該也算是國慶日帶給他們的姻緣吧，有道是「人不輕狂，枉少年」，這樣青春歲月的記憶，還不一定是很多人曾經擁有，我一直很喜歡蘇軾在「和子由澠池懷舊」，這首詩的前四句「人生到處知何似，恰似飛鴻踏雪泥，泥上偶然留指爪, 鴻飛哪復計東西」，人生經歷了不少，在記憶中留下很多開心、流汗、流淚的許許多多的回憶，當然，這些也都跟我們國家生日有關。
最後，還是得祝福我們國家生日快樂，雖然現在的國慶日已經不復當年，但是，還是希望大家也多能在這天假期，開開心心與快快樂樂的！

用對人

用對人
從古自今成功的領袖不一定是很專業，但是，他一定會用對人，很多個人非常優秀的領導最後卻輸給看似沒什麼能力的人，重點就在於是否「用對人」，領袖用對人可以成就萬世，相反的如果「用錯人」可能遺臭萬年。
中國歷代的開國戰史中，如漢高祖劉邦與項羽的「楚漢相爭」，論威望與實力當屬項羽為優，當時世人看好的也是項羽，但是，劉邦最後卻能勝出，主要的原因就是劉邦「用對人」，因此終究贏得天下，其他如唐太宗李世民、明太祖朱元璋這些英明帝王，都是因為「用對人」，才能創造屬於自己的雄圖大略。
組織在創造績效時，能否可以如預期達成目標，都跟「人」有絕對的關係，曾經我在一個組織就有這樣的例子，A事業部的高階主管，計畫對自己的產品開發新市場，當下，他找到一位自己很喜歡也認為很合適的人，認為這個人絕對可以幫公司開疆拓土，不過，當人資部門向他以前的同事了解這個人過去的行為之後，發現這個人是屬於「眼高手低型」，立即很嚴肅的向這位高階主管說明，且請他要三思，但是，當時公司的人資部門並不被受重視，尚未成為組織的策略夥伴，因此，建議當然不被為高階主管接受，後來果不其然，這位被高階主管挖來開拓新市場的人，不僅未能入預期達成目標，還把組織搞的一蹋糊塗。
既然「用對人」很重要，那要如何才能「用對人」呢？在人力資源管理的工具中，職能模型與行為面談是屬於最佳的遴選工具，這些工具可以協助組織訂出每個組織所必須具備的職能，然後再以行為面談來去釐清應徵者的職能，是否符合本職務職能的需求，這樣比較能確保來應徵的人的能力是否與本職務合適，這中間最難了解與確認的就是人的「態度」與「特質」，還有「價值觀」，但是這些職能卻都是影響人在完成組織分配給他的任務時最重要的關鍵要素。
不管組織的任何主管都期望自己的單位能夠「用對人」，這也是為什麼這些年很多學者專家在高喊組織必須發揮「人力資本」時，能夠得到更多CEO的迴響與支持，而這也造成HR單位也慢慢的在組織受到重視與肯定的因素了，我以自己擔任管理職務20年的經驗，再加上在中央人資所唸書時對職能模型的專研，深深的體會人力資源最重要的環節，就是在一開始是否「用對人」?如果因為選才錯誤，後面要付出的成本與代價，真的是無法衡量與計算，甚至要花費更多、更大的HR資源，都不一定能完全補救「用錯人」，所造成的傷害與影響，這也是作為HR最憂心的事情與最大的責任。

「做人」的重要性

「做人」的重要性
在職場上很多人都說「做人」比「做事」重要，中國古代將「天時、地利、人和」，三項要素列為成功的重要因素，其中的人和指的就是要會「做人」，尤其在人力資源領域工作了一段時間，更深深體會到「做人」，其實是HR工作是否能夠順利推展的關鍵因素。
今天台灣的各大報紙與電子媒體除了大幅報導颱風消息之外，有一個來自演藝圈的大消息，幾乎也是佔據了大半版面，那就是演藝圈的金童玉女劉畊宏與王婉霏昨天舉行結婚典禮，有趣的事新郎劉畊宏在演藝圈人員很好，所以，很多平日彼此為了爭奪演藝圈一哥的各大要角均出席他們的婚禮，甚至連紅透兩岸的名歌手周杰倫都冒著颱風來戲的危險，專程從大陸趕回來擔任伴郎，幾乎每家新聞報導都說，新郎劉畊宏之所以能夠將這麼多彼此在演藝事業競爭的人都吸引過來，主要原因就是他平日很會「做人」有關係。
職場上相信大家都有很多這樣的經驗，可能同樣的一件事情，主管交由甲去處理，卻因為人的關係而進度停滯、落後，當主管將案件轉由乙去處理之後，原來反對的人卻不僅沒再反對，反而還大力的支持乙去完成這件工作，原因不是乙的能力比甲強，相反的也許甲的能力反而比乙強的很多，關鍵點就在於乙比甲會「做人」。
「做人」是一種藝術，是自己對待別人或與人相處的感覺，也是學校沒教的一門課，我自己有時候也會因為對方對我的感覺，而會有極大差異性的反應，舉個來說，有時候在部落格有人問我同樣的問題，但是，假使這個人平時給我的感覺是很熱誠的，或是彼此之間已經有些熟捻，我會願意多回答較多問題，這項是我常常在課堂上跟學生說「在HR要能要到好的答案，交情是很重要的」，我碰過很多人，從來不想先跟別人建立感情，等到問題發生了，或需要幫忙了，才急得如熱鍋上的螞蟻，這就是平時不懂得「做人」才導致的結果。
其實，「做人」不管在何時何地都是可以做的，很多人都誤以為「做人」一定要認識對方或相處在一起才可以，我個人認為「做人」連未曾謀面的人，或是在網路上認識的朋友，都可以慢慢跟對方建立感情，讓別人心裡覺得你這個人很不錯，也願意慢慢跟你分享很多事情，這就是「做人」的道理，就如我自己在部落格認識很多不錯的朋友，分布在台灣各地、大陸地區、甚至在國外求學、工作的朋友，大都未曾謀面，或是在網路上熟悉之後，才在人資的聚會裡真正見到面，這樣的例子多到不可數。
相信懂的「做人」的人朋友也一定很多，套句中國人常說的，人要能「廣結善緣」，對職場上工作的人而言，這是非常受用的一句話，這也是人家常說「人脈等於錢脈」，所以，如果能懂得「做人」，會讓自己在工作中比別人少辛苦很多的，這是可以確定的！

願意付出可以獲得更多

願意付出可以獲得更多
證嚴法師曾經說過「有捨才有得」，是在教化我們要將自己內心放空，才能獲得更多，從另種角度來看，當我們想從別人身上獲得更多之前，如果可以先施予他人，讓別人感受到自己的誠心與誠意，也許對方願意給自己的可能會超出自己的預期許多。
這一段時間不管在部落格、電子郵件我都碰到很多人尋求我的幫忙，過程中有些很令人難過與氣餒的現象，有人平時從來不願意建立感情、經營人脈或是分享自己的東西，而當遇到問題時，才開始積極的希望與請求別人的幫忙，等到得到他想要的東西之後，就又再也沒出現過，讓人覺得這些人認為，別人給東西或幫助自己是「應該」的，而自己是沒有任何義務去回饋他人。
我自己在人資聯誼會e-HR Club擔任了5年以上的義工，這中間認識了很多願意默默付出投入的朋友，這些義工們這麼多年來，不管上班時有多忙碌、多勞累，卻為了可以讓更多HR朋友有更多的學習機會，常常在下班之後的夜晚一起通霄開會、討論，我從來也沒有看過這些義工們想要從什麼人的身上，或是e-HR Club這組織拿到什麼好處，相反的都是無私的不斷付出，讓我跟一些資深人資前輩看在眼裡，也深深感動於心，可能很多人都會笑他們是傻瓜、笨蛋，但是，他們真的是傻瓜、笨蛋嗎？
其實這些大家認為傻瓜、笨蛋的義工們真正都做到了證嚴法師說的「有捨才有得」，他們不止因為擔任義工而認識了更多優秀的HR朋友，甚至在整個付出過程中，得到更多前輩的賞識，而順利的在後來成功的轉換到更好的職務與工作，更因為長期擔任義工培養與建立了自己在HR長期工作很重要的人脈與情誼，所以，他們才是真正有智慧的人，真正可以永遠在職場成功的一群。
我自己從10多年前轉業進入人資界工作開始，就開始運用電子郵件，來分享自己知道知識與觀念給週遭朋友，那時我會這樣做是因為HR前輩石銳老師告訴我「HR是無私的分享者」(事隔多年石老師也開設了部落格，不吝分享他個人獨到與整理的見解跟想法)，我沒想過會因為這樣而得到什麼，就這樣的持續做了沒幾年，突然發覺我週遭多了很多朋友，因為，每天都有HR朋友希望我將他的電子信箱，加入我的郵件發放對象，還有更多人也將他們的東西回饋與分享給我，而這些人脈的累積幾乎是別人花了十幾年的時間，都不一定可以達到的。
現代人講求短期、即時、自我，因此，很習慣上網向別人要，卻不願意多花時間去建立情感、培養人脈，甚至去分享自己的東西；有時候我也很想跟這些朋友說「如果網路上沒有這些傻瓜們在整理、分享資料，最終還不是一無所有」，不過，我也相信願意付出的人，他們才是職場上永遠利於不敗之地的人，因為他們獲得的人脈與收穫，是那些不願意花太多時間付出與經營的人，永遠所不能得到的極大地無形價值。

愛將

愛將
每個人都希望在職場上能碰到識己的「伯樂」，從此可以讓自己「一帆風順」，只是，要讓「伯樂」賞識前，總要讓自己成為可以被別人賞識的「愛將」。
前幾天跟一位朋友聊天，他問了我一個問題「你認為主管喜歡用的人，會是很有能力，但是可能不為主管所喜愛，還是能力還好，可是卻為主管所喜愛呢？」，就我自己當任管理職多年的經驗，我會認為絕大部分的主管，兩者人都會用，但是，會重用後者，甚至會將後者拉拔成為自己的「愛將」。
職場上有這麼一句名言「做人比做事情重要」，也就是說要做事情，不是晴的角度去思考，而是要從人的需求與考量去做事情，舉例來說，好的部屬會幫長官分憂解勞，也就是可以幫忙主管完成他心裡面希望部屬做的事情，甚至主管都不需要開口，部屬就能夠提早完成，久而久之這位部屬就會成為主管的心腹與愛將，這個「愛將」懂得不會去製造麻煩給主管，很多事情建議都會適可而止，不會強主管所難。
我曾經帶過一位部屬，不僅聰明且能力非常的強，算算在職場上他跟過的主管差不多快10位了，每位帶過他的人都會說他很「好用」！可是，從來沒人願意提拔、晉升他，甚至晉升機會都留給了能力不一定比他強的同儕，讓他自己覺得忿忿不平，有次我跟他實施年度績效面談，他很疑惑的問了我他的職涯所面臨到的困境，我用了一種很簡單的比喻來說明他的個性，「如果我們今天對於一支杯子的高度有爭議，我用目視認為可能大約5公分，你會很嚴肅的告訴我，你學過工程學，可以確定這個杯子是7.5公分，然後會用量尺來證明你說的是對的，當結果證明你是對的之後，事後你還會很不給情面的告訴我，你看吧，我就猜對了啊，跟你說你還不聽…」，我的這位同事是屬於那種得理不饒人的個性，帶過他的主管，都會覺得他是可以做很多事情，但卻不能幫忙解決主管心中面對的問題，所以，永遠成不了自己的心腹與愛將，當然，在職場上也就不會特別去提拔他。
其實，不管任何人誰都喜歡自己屬下有幾位，常常可以幫自己分憂解勞又不會令自己煩心且惹事的人，這並不是說主管一定喜歡用「狗腿、會講好話的人」，畢竟主管也有很多種類型，重點是在於自己的表現可以得到主管由心的欣賞與愛才，且願意的將很多資源都投入在自己身上加以培育，這就是我所謂的「愛將」，而也因為有了主管的大力提拔，自己也才有機會在職場舞台上展現光芒，一帆風順，成為優秀的千里馬。
所以，如果當自己老是覺得都碰不到「伯樂」時，也許可以思考自己是不是在待人處世的過程中，個性上並沒有辦法讓「伯樂」欣賞自己，而成為「伯樂」的「愛將」呢？

談「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)角色績效衡量衝突與壓力

談「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)角色績效衡量衝突與壓力
「人力資客戶服務代表」(Account service Officer)的工作，均與以往HR所認知與擔負的工作有極大的差異，尤其因為擔負人資部門派駐至各顧客的前鋒代表，往往順了公意卻逆了婆意，造成兩邊都不討好的狀況，而往往自己的績效衡量，卻又容易與人資部門搶功與衝突。
又即將到了年底打考績的時間了，相信每位在職場服務的朋友都會很在意自己再這一年的表現，是否可以得到組織與長官的肯定，而對於HR部門而言，以服務於顧客端的人力資客戶服務代表(Account service)，每年當面對這個時期點，有時後內心多會百感交集，因為身分的特殊與角色功能的部分重疊，要讓自己的績效成果能像其他HR一樣充分的展現，往往會有一些衝突與抵制，而這個議題也是對於導入「人力資客戶服務代表」的HR組織，必須深思熟慮與事先建構合適的制度與遊戲規則的。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第九期，裡面有一篇由我母校中央人資所兼管理學院EMBA執行長林文政教授所撰寫的一篇「人力資源客戶服務代表的角色壓力」，裡面將「人力資客戶服務代表」所產生的角色衝突，分成3種類型：
1.角色內的衝突：「人力資客戶服務代表」在HR組織所界定的角色行為，與不同人對於「人力資客戶服務代表」的角色有不同期望，所產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：是指「人力資客戶服務代表」，同時扮演多種角色，
無法面面俱到，而產生衝突。
3.角色要求與個人本身之的衝突；是指「人力資客戶服務代表」角色
與個人的人格特質、價值觀及需求不一致所產生的衝突。
而林老師也就其專業知識提針對上述三項衝突，提出了三項措施著手：1建立「人力資客戶服務代表」工作說明書；2.訂定工作標準流程；3.設定明確的績效指標。而這三項的確也是可以提供「人力資客戶服務代表」較明確的解決方法，前兩項對目前HR或「人力資客戶服務代表」而言較無爭議與困難，個人僅就第三項設定明確的績效指標，再深入提出自己個人淺見與看法。
對「人力資客戶服務代表」而言，年度的績效指標大都採二分法，也就是一半來自顧客對自己表現的認同，一半來自於總部的HR部門，當然權重比例的百分比，可能就會因不同的企業而所有不同，而這中間最弔詭的是，很可能對於顧客端而言，最急迫的需求或是視為必然的事情，但卻是對於總部的HR部門，卻是反其道而行，舉最個常見的例子而言，就薪酬制度與管理，總部的HR部門是會參照內、外部的公平制度來思考合理化的薪酬制度，但就顧客端而言，會以BU產品的直接競爭對手挖角的現實面來看待要求「人力資客戶服務代表」還有就是訓練發展的角度，中央有其長遠性、長期性與組織全面的人力佈局思考，但是，往往「人力資客戶服務代表」，卻必須承受來自顧客端BU短期、及時性的從總部角度而言，像似極無意義的訓練發展需求。
除此之外，HR的整體績效表現，從流程面與系統來看，「人力資客戶服務代表」所展現的是在行銷、溝通，但從整體專案規劃與導入，成功關鍵的天平與指標偏重程度，還是多會偏向於「人資營運本部」，這其實對於「人力資客戶服務代表」是有在現實上的某些不公平，甚至容易有衝突與搶功的情事發生，我過去多年的經驗也曾經發生類似慘痛的狀況，如果這時候組織的人資最高主管的內心，沒有很公平的與宏觀的判斷，可能造成組織嚴重的衝突與極大影響是不容忽視的。
我個人以為，要解決「人力資客戶服務代表」與「人資營運本部」之間的某些衝突，除了在分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統化之外，企業人資最高主管對於在組織建立「人力資客戶服務代表」這個角色，他的內心真正的目的與想法，才是能否避免這兩者之間引起很大衝突的因素，這也是很多學者所談的HR是在企業要以什麼方式成為策略夥伴的思維邏輯，如果企業人資最高主管在思考與規劃HR組織時的思考點，是從成為企業的策略夥伴為出發點，「人力資客戶服務代表」，確實時很重要的出發點與達成這個目標的重要觸角，反之，如果是參雜著其他因素而倉皇建構「人力資客戶服務代表」這個角色，相信就算分工明確，良好的制度規劃與完整的資訊系統，內部之間的衝突與壓力，是很難被消彌於無形的！這點是企業人資最高主管不得不慎的事情。

「用心」

「用心」
人對人、對事情的用心程度，會決定事情是否可以順利的完成，有趣的是人通常會對自己覺得喜歡的人，容易做、有把握的事情會多用點心思，而對於自己不喜歡的人，困難做、沒有把握的事情反而不會用點心思，只是，可能因為工作的需要，有時候在職場，我們是不能隨心所欲的選擇「用心」的對象。

有位朋友最近跟我談了他最近的經驗，他們公司準備更新一套儀器，他找了幾家公司供應商來了解與尋價，這中間就好幾種讓他覺得有趣的現象，A供應商的業務是位業界老手，覺得朋友的公司的案子可能也不是什麼大案子，所以，從頭到尾就只有自己來談，只是其中有很多我朋友想知道的更專業的問題，A供應商的業務員，總認為那不是這個新儀器的重點，因此，常常答非所問，令我朋友跟他的團隊成員們，完全不知所云，可是自始至終這位業務員，都很有自信的認為自己已經很努力的提供顧客答案，不需要找其他研發人員與產品工程師來對顧客做更詳細的說明。
B供應商就不一樣，一開始就以專案業務團隊的方式來洽談，每個人各司其職，不只詳細的了解與紀錄顧客需求，甚至讓朋友覺得他們是很重的顧客，每項顧客提出的問題，甚至在事後還會逐一打電話確認顧客的疑惑與想法，也不斷確認顧客對於產品的真正期望與想解決的問題，在幾次簡報過程中，只要朋友團隊成員提出的問題，都能以非常專業的經驗提出解決方式的建議，朋友做後告訴我說，這家供應商前後來公司的成員，高達6-7位，聯繫的次數也多達10幾次，甚至週末、周日還特地為他們公司加班，擬定與修改符合朋友公司需求的規格。
我後來才知道原來A供應商，不管在技術、能力、技術與費用都優於B供應商許多，但是A供應商的市場佔有率卻一直無法突破，也努力的做很多行銷手法或想提昇知名度，不過，可能他們從沒想到，其實他們的問題很簡單，就是對顧客的「用心」程度不夠而已；我在人資的訓練領域有兩位認識10多年的產品業務員兼老友，可以說我是看著他們的業績長大的，其中有一位朋友，我跟他認識前3年，我都沒跟他有任何業務往來，但是，不管我諮詢他任何產品的問題，他從不會因為我沒有跟他交易過而拒絕過我，甚至會時常會很「用心」的主動跟我分享與提供我想知道的訊息，到了第四年，我因為工作異動更換新的工作，對他的產品有了大量的需求，而向他採購很大筆的產品，當然，我也知道他對所有的客戶，不論大小，都是跟對我一樣，所以，多年後他的業績越作越大，人脈也是累積越來越廣。
而人跟人之間的相處、交情、感情的培養與累積，也在於是否「用心」，很多男女朋友交往時，最終是否能結為夫妻，也就是在於對方對待自己是否「用心」而已，以前曾經有位同事跟我說，他家人對他所交往的對象很有意見，當時我反問他為何時，他告訴我說「他第一次到他家，服裝儀容都沒整理，所以他家人認為他的交往對象對他不夠用心」，當然，最後兩人也沒有在一起，人畢竟是有感情的動物，對待別人的「用心」程度，是可以讓對方感覺與體會出來的。
其實，人常常會不拘小節，不過，在某些事項還是要切記「細節」，表現出自己對人的「用心」，不管在生活上或職場上，都可以讓自己贏得更多人脈、情感與友誼，甚至工作與事業，畢竟這些都是自己要花很長長時間「用心」去經營，不管是不是自己所喜好的人或是容易、困難的事情，自己都要「用心」的去對待。

第十三屆中央人資所人力資源管理實務專題研討會

第十三屆中央人資所人力資源管理實務專題研討會
如何利用人力資源管理提昇企業競爭能力，成為企業創造競爭優勢的重要課題，人力資源管理活動日益複雜，而企業對於人力資源管理專業知識需求日殷。

中央大學人力資源管理研究所（以下簡稱中央人資所）基於中央大學對學術研究重視之傳統基礎，同時致力於成為台灣企業人力資源管理及組織管理之相關知識之重要來源提供者，希望能對人力資源管理與組織管理實務與新興問題，有快速深入的探討與回應。因此中央人資所已連續多年舉辦企業人力資源管理實務專題研究成果發表會，歷次表現均成績斐然，業界與會人士非常熱烈，充分達成產學交流的效果。
在這個全球化競爭激烈的時代裡，企業面臨著空前的挑戰，而全球化也將過去以產業價值鍊全球分工的主流型態，快速轉變為產業及企業價值鍊均走向全球分工的新趨勢。而這對於企業人力資源管理的挑戰，猶為艱鉅。一方面人力資源管理必須要緊緊跟隨企業策略的更迭，快速尋找最有效能的組織分工模式，另一方面也由於管理幅員寬廣，企業人力資源組合日趨多元，工作價值觀也出現極大的轉變，同時近年來工作與家庭意識日益高漲，更影響員工工作滿意與工作態度甚鉅。
今年中央人資所人力資源管理實務專題研討會已邁入第十三屆，為因應企業全球化之人力資源管理新課題，訂於十一月七日、八日（星期三、四) 國立中央大學管理學院二館舉辦，會中也特別邀請美國德州農工大學國際人力資源發展研究所主任Dr. Gary McLean以「人力資源發展 – 由學術到實務」為題，發表專題演講。而本次研討會發表議題也涵蓋了人力資源管理總體與個體層次各面向問題，主題包括有全球化與人力資源管理、工作態度與留任、內外部人才取得、組織變革與發展、員工工作士氣、職能模型建構與員工績效評估等共二十二篇專題研究。每一主題場次同時有來由學術界與企業界專業人士擔任評論人，透過人力資源學術與實務界的交流與對話，共同討論實務個案之合理性、完整性以及實用性，使與會來賓可以學習並瞭解其他企業執行或已成功的案例，進而強化本身的人力資源管理職能，提高員工之人力資本、改善員工工作與生活品質，以達到提升企業競爭力的最終目標。
時間：中華民國九十六年十一月七日(三)、八日(四)
會議地點：國立中央大學管理學院一館(志希館)204
主辦單位：國立中央大學人力資源管理研究所
協辦單位：中華人力資源管理協會 中央人力資源管理協會 104人力銀行
報名期間 ：中華民國九十六年十月一日(一)至十月二十六日(五)

請連結至下列網頁報名:
http://www.ncu.edu.tw/~hr/new/

「全能的HR」

「全能的HR」
HR的工作越來越全能，上自天文下至地理，不管是組織、公司產品、員工心理，有時候也要會看風水、懂的面像學，有時也要懂點醫學常識，如可了解國際時勢變化，可能更棒！
「全能的HR」這句話是上週我去跟課時，有一位顧問公司的朋友在上完課之後，給我的封號，話說這位可愛的小助理一大早就心不甘情不願的起床，匆匆忙忙的從家裡趕到我們公司的訓練會場，沒想到我們上課時間延後，居然沒人通知他們主辦單位，所以，當我到達會場跟課時，就就看到一張很無辜的臉龐，也許HR天生就懂懂的觀察，雖然不知道發生什麼事情，但是，我可以感覺氣氛不是很好，於是一開始我就用笑話來舒緩氣氛，後來發覺這位小助理還蠻好學的，就跟她分享HR的經驗，也順便藉由我的觀察給她一些個人的職涯建議，甚至針對她的行為舉止也猜中了她的星座，讓她在下課前，直呼我是「全能的HR」。
其實「全能的HR」，不是只針對我，隨著時代的快速變遷，人資已經不能像以前只做行政事務，尤其是人資主管，我們要能深入組織、關懷員工，一定要能全方位懂得一些非HR的事情，因為對員工而言，有興趣的不只有制度與管理的事務，要能讓員工信任與願意接近HR，懂的貼近他們的話題是很重要，所以，有時候我們不僅要能懂很多跟人有關的事情，也要知道現在年輕人流行的東西，這樣子做起HR才能更得心應手。
這段期間我也正忙於survey有關HR系統的事情，很多跟我們接觸過的IT公司，在討論過程中，對於我們HR團隊成員們事先都會做很多準備功課，而感覺到佩服與稱讚，這讓我也深刻的感受到，HR除了跟員工有話題之外，也必須對於企業管理其相關的專業，也都要有一定程度的涉入，這樣才能在遂行相關工作時，可以更得心應手，看來「全能的HR」未來會越來越全能，不僅要讓員工感到親切，也要讓別人佩服我們的專業。 你是「全能的HR」嗎？我想未來會有更多人資朋友，會被組織要求成為「全能的HR」，以能因應組織在快速變遷中，對於「關鍵人才」的掌握與能力的提升了，也就是這樣才能做好組織的人力資源工作囉!

激勵與懲罰

激勵與懲罰
管理最有效的手段有兩種，一種是激勵，另種是懲罰，照理說主管應該針對部屬不同的表現，審慎使用激勵與懲罰，但是，有很多主管就專門使用激勵，有些主管卻專門只使用懲罰，而主管到底是要激勵或懲罰，選擇錯誤可能會影響部門員工的士氣與管理。
在制式的績效面談管理訓練課程，一定會將幾種特殊主管類型的表現在課堂上說明，其中有兩類型是極為激端的主管，第一類是屬嚴苛型主管，也就是幾乎不曾也吝於對部屬鼓勵，我自己在年輕時剛擔任主管時，我的最高級主管就屬於這類型的主管，對於部屬常常「動則得咎」很喜歡狠狠的修理人，不管怎麼做就是難逃被他將公文從辦公室給扔出來，或者會叫部屬站在他辦公室外罰站，常常看到他辦公室外站了一排的主管，有一天，我位同事實在忍耐不下去，當面就質問「為何自己怎麼做都得不到他的肯定？」，結果這位高階主管回答的很妙「你被我少罵了就是肯定了啊！」。
第二類主管是屬鬆散型主管，也就是我們常說的「只想做好人，而不想做壞人的主管」，所以，從來也不會針對部屬錯誤或必須改正之處，提出建議或是指正，甚至部屬犯了很嚴重的錯誤，也不會、不想、不願懲罰，我自己也曾經遇過這樣的主管，大家背後都說「這位主管的優點是他是好人，但是他的缺點是他是濫好人」，因為好壞不分，因此部門與團隊都沒有士氣，大家都會想，反正我這麼努力做跟混著不做的人，結果都是相同的，那我幹麻要努力去做呢？
激勵與懲罰對主管而言都是很重要的工具，我自己20年的管理經驗告訴我，適時且適當的對部屬激勵與懲罰，都可以提振團隊的士氣，讓整體戰力可以發揮到極致，只是，要在何時與做什麼激勵與懲罰，其實對身為管理者而言是非常的困難；我自己也曾經面臨過類似的考驗與壓力，但是，後來發現「不管做了什麼激勵與懲罰，都比什麼都不做來的好！」，這麼多年的管理職經驗，我曾經用過嚴厲的懲法「開除員工」，也曾經用過最強的鼓勵「破格晉升」，雖然這中間都經過難熬的「天人交戰」，但是，最終我的理性還是戰勝了我的感性。
主管本來就有權利與義務要對自己所屬的部屬，在其表現好與壞時，做出適當的激勵與懲罰，很多管理書籍都論述激勵其實效果會高於懲罰，不過，在某種程度我並不完全認同這樣的看法，畢竟組織成員的成熟度在不同階段，或是不同的組織，像科技業與製造業，或是專業領域不同，像研發部門與生產部門，或是管理幅度之寬窄，像管理3位員工跟管理100位員工，都會要針對激勵與懲罰，有不同範圍的修正與運用，但是，一個重要的原則，只要員工表好與壞，主管都必須針對其行為實施激勵與懲罰，只不過方式可以稍加修正。
所以，要讓自己成為一位好主管，不是只在自己的專業領域下讓部屬服氣，能夠善用激勵與懲罰，可能更能得到部屬的愛載，團隊的績效與能力也才可以更加提升。