面臨危機時HR能做什麼？

面臨危機時HR能做什麼？
最近天災與人禍連連，很多企業面臨了前所未有的嚴峻的挑戰，這對人資人員也是挑戰與考驗，但換種角度來看，卻也是HR能表現問題處理與緊急反應的能力，甚至可以主動積極的以策略的角度，來幫助公司解決問題。

3/11日下午日本發生大地震，消息傳回台灣已經接近下班時間，隔天就是週末與週日，從原來大家以為只是普通地震，到後來消息更正文為強烈地震，以及緊接著而來的大海嘯，嚴重衝擊日本關東一帶，包含東京地區，甚至台灣東部與東北地區也發布海嘯警報，很多地區馬上都宣布停止上課停止上班，瞬間攪亂了平靜的辦公室，大家都驚惶不已，尤其之後兩天壞消息接連不斷，日本關東地區除了地震海嘯之外，福島的核能廠因為爆炸，導致核能輻射也開始外洩，嚴重影響到日本各區域，自這一連串的過程中，很多企業的HR都相互打電話諮詢彼此的作法，尤其是在核能輻射嚴重外洩之後，企業都面對是否要撤回派駐或出差日本的員工，這時候HR建議與分析是否快速與正確，也直接就影響了企業的決策。

除了日本大地震之外，在非洲從埃及到最近的利比亞，一連串的動亂，也導致油價暴漲，原物料快速的漲價，成本也直接的提高，而今年大陸內地的民工在過年後，也因為各地雪災導致交通中斷，以及內地各省各工業區的興起，返回沿海地區的人數，反常的比往年都少了好多人，各工廠的缺工潮從過年前一直延續至過年之後，很多工廠幾乎都因為缺工而停工，而內地各省與區域，也在最近陸續需不調升員工最低基本工資，一下子讓很多企業作業員的人力成本也大幅的揚升，面對這樣的衝擊與變化下，這時候HR的建議與分析資訊，是否能夠反應與滿足企業的需求，也都成了企業能否度過這些危機的關鍵要素之一，而這也是現在企業的CEO對HR的期許與要求。

這些年HR要成為企業的策略夥伴的聲音，在業界已經醞釀了很多年，甚至很多企業都有CHO(人資長)的編制，而上面所談的這些考驗與問題，也考驗了HR能否成為企業策略夥伴的條件，就以日本發生大地震來看，第一時間如果HR能夠馬上掌握所有在日本員工目前的狀況，並回報高階主管且讓家屬安心，並隨時提供最正確的狀況與訊息的更新，以及擬定完整的建議計劃，在什麼狀況下派駐與出差日本同仁，必須要緊急的撤回，以及預先訂好機位與撤回的交通安排，還有哪些是必須留守工作崗位的同仁，公司對他們提供的相關保護措施與裝備有哪些，還有讓留守員工的家屬能夠安心，以及返台員工公司如何關懷與提供身體檢查等措施，都是當下HR的職責與責任。

而面對油價高漲與大陸內地人力成本的提升，HR可以分析與建議哪些產品可以轉回台灣或由其他地區來代替生產，或是人力資源相互的調整與支援，以及如何調整區域性人力資源的分配，或是增加多能工的訓練發展，甚至要思考策略性的人力資源，將公司的整體人力資源計畫，依照短、中、長期來提出建議與規劃，要積極且主動的介入企業的人力資源的運作，改變與調整企業與組織的人力資源的素質與能力，並建構與運用人力資源資訊系統，以人力資源儀表板方式的展現，隨時將人力成本的數字與狀況，讓各級主管能夠了解與掌握，這都是企業在面對這些危機時，HR可以表現出自己是企業策略夥伴的行動。

現在的企業所面對的問題，很多都是危機與緊急狀況，HR除了要能及時快速的反應之外，也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施，這除了考驗HR問題處理與緊急反應的能力，如果HR可以主動積極的精神與態度，來處理這些危機，不是也是能夠讓HR成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎？

從擺地攤與闖江湖來談T型HR

從擺地攤與闖江湖來談T型HR
人力資源到底有什麼發展？這是很多HR共同的疑慮與職涯瓶頸，因為感覺上HR能做就是招募、訓練、薪資與績效管理這幾大部分，所以如果要讓自己突破這些瓶頸，就得要又有不同的嘗試與歷練。

最近轉換了工作，而新工作也是以前所沒有真正歷練過的工作，那就是成為被派到BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表），很多人問我「Peter，你不是管過也帶過整個HR，也規劃過『AO』組織，怎麼還要親臨前線來做這樣辛苦的工作啊？」，其實剛開始的時候，我也真的很矛盾，因為自己新的職涯轉換規劃，在某種程度跟我個人性格是大異其趣的，可是這幾個月做了下來，我才深深的體會了解這份工作的價值，也很開心當初的決定是正確的，因為能夠規劃與管理整個HR，或是從公司未來的策略來發展組織人力資源，是跟去深入了解顧客、把HR的產品能夠很成功的銷售給直線部門主管，那真的都是一門大學問。

記得前一陣子看了一篇文章，內容是談「如何成為一流人才」，文章提到「想成為一流人才必須具備兩種條件，第一是要會擺地攤，第二要能闖江湖，何為擺地攤:一件簡單的事情要不斷重複的做，做到比別人好，做到別人都跟不上你 (意志力)；何謂闖江湖:懂得察言觀色，判斷和應對能力，當所有人都稱讚你時要懂得 (謙虛)如果你是個很會擺地攤的人，那你就要學習如何的闖江湖如果你是個很會闖江湖的人，那你就要學習如何的擺地攤當你兩者都兼具時，那你就是別人口中所謂的 『一流人才』」！這篇文章讓我看了心有戚戚焉，其實我們做唯一位成功的HR，何嘗不是如此呢？

如果我們把HR的基本功，也就是選、訓、用、留的工作，當作是擺地攤，那也就是我們的規劃能力，也是在T型HR組織下的CO(營運本部)的工作，或是帶領與管理整個HR的工作，因為事情要不斷重複的做，做到比別人好，所以要講求創意、快速與精準，這樣的地攤相信一定會成為是整條夜市之中，生意最好的一家，當然也是不會被顧客給嫌棄，不過，它卻有個很大的限制，那就是你只能在熟悉的領域與顧客需求中，去發揮自己的所長，也因為你是做的是最好，也是做的最棒的，所以久而久之之後，也就慢慢失去開創新需求，以及應對那些會不斷改變需求的客戶。

而BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表）的工作，就像是業務人員一樣，也就如闖江湖的工作，要面對的是非常陌生的客戶，非常陌生的環境，非常陌生的組織，還有無法掌握的顧客脾氣與心情，所以察言觀色，判斷和應對能力，就成為這份工作很重要的生存之道，甚至都要想辦法先讓自己忘掉原來自己是HR的人，要先站在顧客的立場與角度，當獲得了顧客的認同與信任，才能把HR的產品給推銷出去，而這些所需要的性格與能力，也都是與傳統所認知的人資性格完全迴異，腰桿要彎的很低，永遠面帶笑容的面對顧客，想盡辦法去幫顧客找出他可能的需求，這樣才能闖出一番「江湖」出來！

很多學者與專家都說過，如果要讓自己歷練成為優秀的HR，就是要成為一位T型的HR，T型的縱向能力就是HR專業能力，也就是擺地攤的能力，而橫向的能力則是進入組織，了解組織並能夠對應顧客的需求，這也是闖江湖的能力，我想大部分目前的HR同業，都具備了擺地攤的專業能力，可是卻苦無機會或是很難調整自己，成為闖江湖的佼佼者，這或許也是為何很多大企業的人資長，最後都是從非HR領域出身，因為很多HR根本不知道怎麼了解顧客，成為顧客的夥伴，當然，如果只會闖江湖，而沒有擺地攤的HR專業基礎功，那就更難做好一位專業的HR領導者，我想這也是相輔相成的！

如果當你在HR職涯已經一段很長時間，面臨了瓶頸與困境時，也許可以思考你到底缺的是「擺地攤」還是「跑江湖」的能力！

領導與管理

領導與管理
主管扮演的角色既為領導者也是管理者，很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性，有人說領導是天生、天性的，而管理是可以後天培育的，這句話說對了一半，因為，領導與管理都是可以培養的，只是所花費的時間，一個較長，而一個較短而已。

中國古代西漢時期的名將韓信，天生很喜歡專研兵法，可是，韓信天生一點都沒有「為將的風範」，也就是沒什麼「威嚴」，從管理學的角度來看，韓信懂得軍事佈陣，但缺乏領導者的風範，只是，後來韓信被漢高祖劉邦，築高台拜為大元帥之後，他慢慢就藉由大將軍的身分與權力，鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者，也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

何為領導？何為管理？如果從簡單的字義來解釋，所謂領導指的就是，能夠帶領大家往明確與正確的方向前進，而且願意為每位成員所信任，而所謂管理指的就是運用管理工具與技能，將組織的人與事，做非常有效率的管制，也讓這些被管理的人與事，可以替組織發揮出最大的價值，從這些簡單的字眼可以看到，領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的，而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能，只不過，領導魅力有時候除了天生之外，有時候還是必須要經過長時間的歷練，甚至擁有與掌握了「權勢」，才會把領導力真正給發揮出來。

從人力資源管理與發展的角度來看，一位剛晉升為主管的人，首先要被培養與訓練的就是管理的能力，因為，如果連管理都不會的主管，是很難把組織交付給他的部門，給整個管理起來，而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務，接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份，當然，有人是天生就具備了領導魅力，也有人就算怎麼的安排歷練，也沒辦法展現出領導力，這就會是牽扯到所謂職能的部份囉，也就不是我們這個議題所要談的。

一位資深或管理經驗很豐富的主管，基本上都會已經具備種程度的領導魅力，但是，管理能力與技能卻就不一定是非常高明，有時候反而會是組織的最大毒瘤，甚至自成一團、派系，這也是人力發展部門在實施管理發展時，常常碰到的問題，有時候這些人在心態上願意受教的意願，都不如剛接任的新主管，有時候到了最後，只能運用類似外科手術的割除，來處理與解決，重新安排一位新的主管來接任該部門，這也是在組織常常看到的實際狀況。

人家常說主管就像一棟建築物的樑柱，其實一點都沒錯，如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據，是非常適合與貼切的用詞，而主管的這兩項能力，也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷，我想這對於人資部門而言，也是我們最重要也是最有價值的工作，當然也是組織投入最多資源提供發展的部份，因為，唯有具備好的領導與管理，主管才能把部門的人與事都處理好，也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。

領導魅力的重要

領導魅力的重要
在領導、管理學中有個領導魅力的名稱，可千萬不要小看這個領導魅力，有時候決定組織成敗的重要關鍵就在主管個人的魅力上。

這些天在處理一些事情，發現組織人的問題是否能夠圓滿處理，單位的主管扮演非常重要的角色，實務上真正執行與落實人力資源管理的是直線主管，對人資部門而言，我們是公司內部顧問與制度、系統的規劃與改善者，而主管能否引導組織邁向績效與達誠任務，除了管理者的相關績效之外，在很大的部份跟主管的領導魅力有極大的關係。

好的主管靠的不只是階級與職稱，雖然有時有權力的賦予是必須要的，但是，如果有一天真的將主管的階級與職稱移除了，那單位主管還能引響整個團隊嗎？這幾天晚上在收看廣州電視，看到有幾部在描述解放軍開國將領的影集，裡面有些情節讓我覺得很有趣，也就是有些高階將領，可能因為犯錯而被從某個領導職務直接降調為基層的士兵，除了他們能夠自己能甘之如飴外，還能在很短時間內又被提拔回管理職務；不管影片是否宣染了整個過程，重點的是在解放軍的組織中有這樣的傳統，而讓人覺得有趣的是經過這樣歷練的領導者，都能証明其領導魅力的一面。

記得在上MTP講師班時，日本老師曾經問我們說「什麼是領導魅力」，當時同學們回答了很多答案，但是老師卻覺得我們的答案太集中於管理層次，而非領導的層次，也就是讓團隊成員能自動自發主動性的願意來追隨領導者，一起去執行任務或完成工作且成為高績效的團隊，這中間就必須仰賴領導魅力這個字眼，相信領導魅力所代表的不只是階級或職稱，就如某影集介紹某優秀將領，當他被解除職務時，代表階級已經不存在了，可是，組織成員卻還是願意跟隨他們一起執行任務，甚至願意託付身家性命給這些領導者，因為他們相信領導者可以帶著他們走向成功之路，一起去完成那個屬於大家建構的夢想與遠景。

我們可以去看看世界上很多成功的企業家、軍事將領或是國家領導者，就會發現他們的成功都因為都有一群優秀的人，願意跟隨他成為這位領導者，，讓自己成為菁英團隊的成員之一，而願意讓許許多多優秀的人都願意為領導者盡心盡力的賣力工作，主要的動力就是來自於這位領袖的領導魅力，他能帶領大家從艱困的環境中，不斷的突破逆境向前行，即時激勵所有人與整合群體的力量，將整個組織的人力資源發揮於極大化。

身為主管的我們，有時後也可以想想，當我們都拿掉了職務與階級，我們還剩下什麼？還有多少組織成員願意跟隨我們？也許就可以釐清自己是否具備了領導魅力了。

培養部屬是誰的責任?

培養部屬是誰的責任?
很多主管從不認為培養人才是自己的責任，而把這些問題都歸給HR單位，因為大部分的主管，都只想要部屬為他們去做事與執行任務，而沒有去思考過部屬的發展與未來，當然也就難把好的人才給留住！

每年到了年終的這個時候，也是每個部門與主管在檢討部屬年度績效的時間，絕大部分的主管這時最在意的是，自己部屬這一年到底達成與完成多少工作，鮮少有主管會去認真與部屬檢討這一年中，原來承諾部屬的發展計畫已經完成了多少？或是去跟部屬討論未來這一年部屬想要發展與成長的方向？或是針對部屬這一年能力的不足，在未來可以提供的資源與協助，因為很多主管都會認為HR平時已經開了很多課程，自己也都同意讓部屬去參加，這樣應該已經足夠了，也算是進了主管的責任與義務，所以，如果不能滿足或符合部屬的需求，這些責任與問題都應該算是人資部門的訓練單位，完全不關用人單位主管，我想這些思維與觀念一直都存在很多直線單位主管的心中！

我曾經跟一位表現優異但卻選擇要離職的同仁面談，他的主管因為他要離職而覺得很沮喪，因為他認為自己對這位部屬已經仁至義盡，年年給他加薪還有分紅，也讓他去參加HR舉辦的訓練，有重大的會議與專案工作，也是優先考慮到他，但是最後他還是選擇要離開，可是當我跟這位員工面談時，他居然告訴我說「自己的主管根本從沒有培養與發展他，只把自己當成機器一樣在操練他」，他甚至認為如果在這樣繼續做下去，除了可以賺到錢之外，他永遠只會原地在踏步是不會進步的，而且他也認為「自己的主管根本不知道他想要發展的是什麼？因為每年的績效面談，主管從不來跟他談自己不足之處，以及未來想要發展的方向」，當我婉轉的將部屬的想法告訴他的主管之後，他的主管難過到無法以言語來形容！

到底問題出在什麼地方？為什麼主管認為自己已經努力在對待部屬，而部屬確完全不領情呢？其實答案很簡單，就是因為主管長期忽略了部屬的發展，甚至不認為培養部屬並不是主管應該擔負的責任，像上面所述的主管還算是不錯的主管，至少他有關心還願意讓部屬去參加HR舉辦的訓練，我在職場上還曾經碰過有主管拒絕讓部屬來參加訓練，甚至還跟部屬說「參加訓練是浪費時間」，也就是主管只想用人，但卻不想去栽培人，結果等到人要離職或是急需要更多人才時，又怪罪是因為公司的薪資福利不好，或是推給HR部門沒有幫忙他們去培養人才，而從沒有好好思考這些問題與責任，其實都是主管自己的問題，也因為這樣的狀況，才會讓組織的人力資源一直無法有效的運用與發揮！

其實真正的「人力資源主管」，指的就是用人單位的主管，而HR佑是扮演什麼角色呢？如果我們把人力資源管理對員工選、訓、用、留四大部分來看，人資單位扮演的角色就是制度與流程的規劃者，還有就是主管執行過程中，協助與資源的提供者，以及工具的提供與安排，而真正去落實與執行者，就是直線主管本身，所以，對於部屬未來發展需求的了解與安排，當然主管一定比HR更加能夠了解，因為主管是部屬朝夕相處，部屬的優缺點與潛力，當然一定很清楚，而部屬最在意的與想要的，也應該瞭如指掌，因此這也是為什麼說培養部屬是主管的責任了，而主管也可以藉由績效面談的過程中，讓員工知道主管除了在意他的工作表現之外，更在乎他的發展，而且能夠同時提供他除實質金錢的獎勵之外，也會提供自己職涯發展的培養，當然員工就會願意跟主管繼續一起打拼！

當然企業的HR也要及時規劃與提供完整，而且能夠協助主管培養部屬發展的資源與工具，這樣才能把更好的人才給留任下來，只是制度規劃再好，工具再完善，也需要主管願意去執行與運用才有用，這也是整個企業的人資源管理，能否成功的最大關鍵要素之一。

適合比喜歡更重要

適合比喜歡更重要
很多人選擇工作或選擇科系甚至選擇情人，常常都會以喜歡作為優先考量，只是有時候喜歡的人與事，卻不代表是適合自己的個性與性格，而且人隨著年齡的改變，興趣與喜好也會隨之改變，所以要如何了解自己適合什麼是很重要的。

前幾天有幾位人資所的學生來訪問我，在訪問結束後我很好奇的問他們為什麼會想選擇人資所？這幾位同學都回答我說「因為在大學求學時很喜歡『人』」，我聽完之後接著問他們「那你們有沒有去思考過自己適合做HR嗎？還有自己的性格適合做HR的那塊領域呢？」，幾位同學突然沉默不語，接著繼續問他們說「大家覺得喜歡與適合哪個比較重要？」，這時候有人回答說「喜歡」，也有人回答說「適合」，這時候我笑著跟他們說「如果能夠同時找到喜歡與適合的工作，那應該是最棒」，不過，人生大部分碰到的抉擇幾乎都是「是喜歡的工作但卻不合適，合適的工作卻不喜歡」，那到底是要優先考慮喜歡還是適合呢？

其實人的興趣與喜好隨著年齡而有所改變，當然每個人的性格，也會年齡與職場歷練而有所調整，但是，前者改變的幅度遠遠大於後者，尤其年紀越輕對於喜好的東西，通常會被週遭的人所影響，也比較存有幻夢與理想，也比較喜歡外在亮麗的人或事物，這也是因為年齡較輕而沒有歷練有相關聯，因此喜歡的東西往往可能與自己的個性完全不同，所以往往做出的決定都比較不考慮到「問題發生時」自己可以面對與解決的能力，這就像很多年輕學生，當初認為人力資源管理，感覺是一門有趣的學科，可是等到畢業後進入職場之後，才發覺人力資源管理要處理的都是令人厭煩的工作，而且跟自己的性格完全格格不入，最後黯然的離開HR這個領域。

因為人內心對於喜愛，包含了預期與理想，也就是比較正面與好的，而如何去分別自己所喜歡的到底適不適合自己？方法其實很簡單，也就是把自己所喜歡的，列出所有最壞的情境與問題，然後再放入自己的個性，很理性的問問自己，當面對這些問題與情境時，到底自己是否力可以克服？或是還是一樣可以保持著開心的心情去面對？舉個例子來說，要成為一位合格的HR，就要面對人員資遣這件事情，那你可能要去思考，當有一天你要去處理公司的同事時，你能不能去面對與處理，有可能這位同事跟你的私交很好，或者是平日一起吃與飯逛街的好朋友，那你還能欣然的去面對對方嗎？

還有如果喜歡一個人，可是他的個性與習慣，或者是他的家庭與生活背景，甚至是宗教信仰與習慣，都跟自己的性格與習慣完全格格不入，那也要去思考如果真的選擇了這個人，這些問題將會是你長期要去面對與處理的，自己能夠去克服嗎？當長期的面對問題與挫折，往往很快的就會消磨了自己原有的興趣與喜好，所以有人常會說「愛情是幻夢的，而現實卻會讓人很快的覺醒」，那難道人的喜歡真的很難跟適合能夠一致嗎？當然歷練越多思考越多，所喜歡的東西就越能適合自己性格，這也是為什麼我常鼓勵年輕人們，要在求學的時候，多多去嘗試，也多多去觀察週遭的一切，因為對於所喜歡人與事情的優缺點越清楚，就越能夠知道到底什麼才是最適合自己的！

現在的年輕人，因為花很多時間在求學進修，所以相對的在職場上、能夠嚐試與歷練的時間，就相對的減少，因此誰越能在越短的時間裡，了解自我到底適合什麼，就成為很重要成功的關鍵要素，如果因為不是很了解自己，而白白的走了一段冤枉路，就等於輸了別人一段距離，這是要努力的去追趕，可能已經很困難了，所以要儘早了解自己到底適合什麼是很重要的。

「有教無類，有管無類」

「有教無類，有管無類」
中國偉大的至聖先師孔子，曾有一句名言叫做「有教無類」，相同的主管或HR在管理的工作上，所面對同仁的性格常常是差異很多，往往令人氣憤不已或不知所措，這時候也許可以轉換「有管無類」的心態，就比較能讓自己釋懷許多！

最近有某位主管很生氣的跑來跟我說「我對我底下的某部屬，快要受不了， 好像怎麼教都教不會，我好想不要他，可否幫忙我處理？」後來經過我們去了解才發覺，問題是出在主管教導部屬的方式與作為，不為自己的部屬所認同，但是主管卻沒有耐心也沒自我反省，因此想選擇放棄對方，其實這些都是我在職場中常常碰到的，甚至我們自己HR部門在教導或訓練主管或員工時，也會碰到很多感覺不太受教的人，不僅心理感覺挫折，久而久之也就會不太願意去面對這些人，甚至避而遠之，可是，當我們越不願意去碰觸，或是躲避這些我們認為不喜歡的人，事情卻還是存在，甚至只會演變成越加嚴重，如果這時候心理不朝正向的調整，可能會造成組織很大的問題！

從心理學的角度來看，人跟人之間的相處，本來就有覺得對方的性格跟自己比較「順眼」的，當然也會有那種感覺對方性格跟自己是「格格不入」的，而這些內心中先入為主感覺，都會直接影響彼此之間的相處與互動，經過一段時間之後，只會造成嚴重的惡性循環，最後只會讓彼此之間的誤解越來越加嚴重，曾經有一位主管告誡我過一句話「身為HR的從業人員或身為主管，沒有對人喜好厭惡的權利」，這也就等於是說「不管你喜不喜歡或願不願意，只要你是負責的是跟『人』有關的工作，你都得學會去跟任何人去打交道」，這雖然是個難題，這也是一位主管或HR應該具備的能力之一。

就像學生在學校求學中，可能老師會特別喜歡功課好，又遵守規矩的同學，不會喜歡調皮搗蛋也不守規矩的同學，但是老師還是一樣得教導這些小孩，因為這是國民應有的受教權，老師不能拒絕這些他不喜歡的同學，因此只能選擇「有教無類」，相同的道理，一位主管或是HR從業人員，必須能夠跳脫出自己對他人的喜好感，選擇「有管無類」來處理每一位員工的問題，那什麼是「有管無類呢？」，就是要一視同仁去與員工溝通，或是在管理上要能夠無差異性的對待，也就是所謂立足點的平等，甚至還要主動去接觸與溝通，那些所我們不喜歡的人，因為這些人也都是組織的一份子，甚至有可能是組織裡極為重要的「人力資本」，不能只因為個人喜好而疏忽了他們的存在。

只是主管或HR從業人員，要能讓自己心態上能做到「有管無類」，確實必須要做很大的調整，尤其要克服對於人的喜好厭惡，因為這本來就是人的本性，所以只能不斷的調整個人的主觀意識，以較更開闊的心胸與心情，能夠與自己所不同個性的人去溝通與互動，畢竟處理「人」的事情，很難永遠只管理自己「喜歡」的人，反而常常要去解決的，都令自己討厭的「人」，所以，這也是一位主管與HR的宿命與職責吧！