到訪零下27度的哈爾濱

到訪零下27度的哈爾濱
在我人生經歷中，去過最冷的地方就是在2007年底，我造訪了剛好零下15度的北京，那時候已經覺得「冷」到不行了，沒想到這次來到哈爾濱，剛好碰到這裡的「冷風來襲」，溫度突然驟降到零下27度，晚間甚至下降到零下31度，真正見識到什麼叫做「東北的寒冬」。

這幾天剛好有機會來造訪哈爾濱，本以為從地圖看起來，深圳到哈爾濱看起來雖然遠，不過應該只要飛2-3個小時就可以到了，沒想到這一飛，足足飛了4個半小時才飛到了這個北方重鎮，當即將抵達哈爾濱時，機長廣播告知旅客，當地的溫度為攝氏零下27度，當下馬上就有很多同機的旅客，冒出了許多驚訝聲，我當下也傻在那，心裡哆嗦想著「天啊!零下27度到底有多冷啊?」，同事打趣的說「冰箱的冷凍庫，大概只有零下3-4度，就快冷死人了，那這裏不就成為超級冷凍庫囉？」，雖然是個笑話，但是對於長期處於熱帶氣候的南方人而言，這樣的溫度大概只能用「想像的」吧！

想想在我人生經歷中，去過最冷的地方就是在2007年底，我造訪了剛好零下15度的北京，那時候就覺得已經「冷」到不行了，我還記得當時我突發奇想，決定去了一趟空曠的「圓明園」，沒想到才走了半天，我的兩隻腳就被凍到「受不了」，有了上次的經驗我這次特地將各式防凍裝備，給準備了齊全，沒想到卻剛好碰到這裡的「冷風來襲」，溫度突然的驟降到零下27度，這些準備好的防凍裝備，根本抵擋不住這麼冷的天氣，當我們一出機場迎風而來的「冰冷又冷凍」的空氣，就讓我全身從頭到腳凍成了一團，馬上又轉回了機場，把行李箱的所有可以穿上的衣物全部都「掛」在身上，才勉勉強強的擋住了第一波的冷風，但是馬上我又得面臨新一波的「挑戰」。

坐在計程車(出租車)上，師傅告訴我們真的來的是時候，因為昨天才剛下完了一場大雪，所以我們一路上看到到處都是積雪，不過真正的考驗才開始，當我們下車開始步行於哈爾濱的路上時，我的那雙經歷過北京零下10度的厚棉鞋，居然完全不管用，凍的我雙腳實在受不了，只好趕快找家鞋店去買雙「雪地」的專用鞋，更有趣的是這邊才下午四點鐘，整個天空就已經昏暗了，像是我們在南方的七點鐘，很多店家也是六點鐘就打烊休息了，果然讓我見識了，什麼叫做「夜長晝短」的奇景，我想這也是人生中另種成長與歷練吧，不過有幾位同事也挑戰了在「寒冬」中吃雪糕，因為我缺乏那種勇氣，只好跟他們借支雪糕來「拍照」存證，展現一下虛假的「勇氣」囉！

哈爾濱的溫度夜間下降到零下31度，而且越晚越冷，對我而言實在已經沒有什麼形容詞來表達出，心中對「冷」這個字眼了，甚至當我把手套脫掉去拍張照片，短短不到1分鐘的時間，我的手馬上就被凍到受不了，這真是有夠誇張冷的天氣啊！也期望後面這幾天哈爾濱的溫度，能夠稍為上升一下幾度，這樣的天氣已經經歷過就好了，千萬更不要變的更冷囉。

人生不一定要最好

人生不一定要最好

人生，不一定要當「最好」，但一定要懂得讓自己「更好」，不一定要登峰造極，但一定要懂得讓自己保持在進步的狀態中。
曾經聽過有一位老太太，在她六十八歲的生日派對上如此許願著：
「我40歲學彈鋼琴 (現在她老人家已可以在教會中彈琴)，50歲學英文 (她已可以用英文與外國人對話)，60歲學開車。 現在我已經六十八歲了！ 如果上帝讓我活到七十歲，我一定要開畫展。」
多麼讓人佩服的態度，不是嗎？
人生，該是 「進步 + ing」(現在進行式)，
而不應是 「進步 + ed」(過去式) 或
「b e going to + 進步」 (未來式);
該是把握現在，懂得不時地保持在上進狀態，
絕不因時間或任何的關係而停止努力，
或是一再地告訴自己「反正明天再開始也不遲」。
想一想，如果一位六十八歲的老太太都可以如此上進，那您呢？
您是一個懂得讓自己不斷進步的人嗎？
在此提供您幾個小小的妙方：
每天去做一件自己雖不喜歡，但卻有意義的事，
每天做十分鐘的運動，每天背十個英文單字，
每天讀一小段最新的商業期刊，每天饒恕一個自己不喜歡的人。
這些事也許您不喜歡，但卻很有意義！
不用太久，您的身體、知識、修養、專業能力 ......，
必會有迅速驚人的進步。
常把目標給設定在比自己現有能力---再多出10%的地方：
做一件事時，除非事關重大，否則在此誠摯地建議，
不妨試著把目標給設定在比自己現有能力再多出10%的地方。
也許一開始會累一些，但久而久之，
您的能力就會被多「練」出10%，習慣這樣的程度後，
再把標準提高10% ......，長期累積，您將在不知不覺中，
變成一個巨人!
一個懂的不斷更新、上進的人，不但令人欽佩，
也會在這蕭條的年代裡，較不易面臨被不景氣給淘汰的壓力。
您的人生，會是 「進步 + ing」嗎？
昨天的您、今天的您、明天的您，
三者能連成一條向上攀升的曲線嗎？值得共勉之！
『斧頭雖小，但多劈幾次，就能將堅硬的樹木伐倒』~莎士比亞

在職場不僅要進步還要進化

在職場不僅要進步還要進化
現代的職場變化，非常的快速，如果我們只是進步，可能會遠遠跟不上職場的「改變」，所以若要想能夠長期在職場存活，就要讓自己因應環境的改變，而不斷的去進化，有如大自然的生存定律-「適者生存，不適者淘汰」是一樣的，因此如何讓自己不斷的進化成為職場環境的「適應者」，就成為我們每個人的重要職責。

前幾天與幾位負責員工發展的同事們，一起討論有關人的職能(勝任力)與性格，其中有位同事就問我說「為什麼人會去改變自己的天生本我呢？」，我笑著告訴他說「就像大自然的定律是一樣，人唯有不斷的去進化以符合環境的需求，而在這個進化過程中，也有可能會去嚴重改變甚至扭曲」，我接著告訴他們說「就像我們負責作業員招聘的同事，原來說話輕聲細語，但是因為所屬的工作，必須每天面對大量的作業員，跟這些人講話就必須要非常的強悍，所以久而久之，他講話的方式也就改變了」，所以這些人不只是能力的進步，而是根本上已經產生進化了。

現代的職場變化，非常的快速，如果我們只是進步，可能還會跟不上職場的「改變」，所以若要想能夠長期在職場存活，就要讓自己因應環境的改變，而不斷的去進化，就有如像「變形蟲」一樣，可以去適應任何的環境，記得很多年前有一位人資前輩曾經跟我說「真正厲害的人資人員是可以在不同的產業生存下去，也就是不論到製造業或是服務業，都可以把HR的專業給發揮出來」，說起來感覺好像很簡單，但是當我自己經歷過這麼多的年的人資工作之後，才真的發現要做到這樣真的非常的不容易，如果沒有很強的應變能力，其實很少有人，可以在不同產業的人力資源管理的工作，都可以讓自己如魚得水，我想能做到這樣的人，大概已經可以算是HR大師級的高手了。

而在職場有更多機會必須去面對的是組織改變，或是臨時被交付不同的任務工作，甚至被派到完全陌生的地區，那需要的也是要讓自己快速的進化，以我自己這麼多年的工作經驗來說，常常因為老闆的一句話，就接下了救火隊的任務，或是必須去完成自己意想不到的工作，像這兩年我被派到大陸來工作，就只是在一個會議結束之後，我就收拾行李來這裡報到，馬上必須面臨的是，完全陌生的環境與不熟悉的工作，而組織與老闆根本也會去考量，給我更多的時間去適應與熟悉這一切，對組織與老闆而言，在乎的就是你是否能在預期的時間內，完成他們所交付的目標與工作，所以對我們而言，只有讓自己快速的進化到，去符合新職務與新工作所需要的職能(勝任力)，否則根本很難去完成這些挑戰與面對壓力。

知名的科學家達爾文，曾經提出了「進化論」，也就是自然生物面對地球環境的轉變，唯有不斷進化的物種，才得以生存了下來，如果從職場生存的角度而言，這樣的理論也很適合於職場的競爭生態，其實人本來就要學習「因地制宜」、「因人而異」，而去轉變自己既有的思維與做法，畢竟天下唯一不變的就是「變」，而所謂進化就是更積極的去因應需求，把自己「轉變」成適合未來環境的新的「物種」，因為唯有這樣，我們才能長期的立足於職場的舞台上。

晉升的陷阱

晉升的陷阱
在階層組織中，員工最大的風險在於，缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險在於，缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。
林文政
中央大學管理學院EMBA執行長
最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。
朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為協理。誰知道上任不久後，立即就顯露出缺乏與高階管理團隊協同作戰，以及調和所屬部門達成任務的能力。他竭盡全力達成目標，卻疏於與經營團隊的夥伴互動；而在自己轄下，當部門間產生目標與人際衝突時，他也總是優柔寡斷，深怕得罪任何人。
因此，不但他帶的部門得不到公司其他高階主管的支持，就連他自己也失去了上司的賞識、部屬的信任，逐漸被高層視為不稱職的協理。朋友說，該名協理說不定就「卡」在那裡了，未來有機會可能也輪不到他！我從這個案例裡，嗅到了「彼得原理」（Peter Principle）的味道！

彼得原理魔咒：升遷不勝任
美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong）中指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。
彼得原理的兩個重要結論是：（1）在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；（2）組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。
這種現象在現代生活中隨處可見：稱職的教授出任政府官員後，對政務與危機束手無策；優秀的主治醫生晉升為院長後無法勝任；超級營業員升遷為營業主管後，單位業績卻直線滑落等等。
歷史上也不乏彼得原理的例子，在此舉一個大家耳熟能詳的故事。《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。
諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。
能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。
參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

魔咒解方箋：兼顧績效與潛能
從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。
【附圖】可用來說明彼得原理的發生機率，橫軸代表個人的績效，縱軸代表個人的未來潛能（或領導力）。右上方第「1」格表示，目前工作績效表現傑出，未來也有高度發展潛力，晉升落在此區域的員工，屬於「彼德原理發生低風險區」。依此推論，第「2」「3」格屬於「彼德原理發生中風險區」；第「4」「6」格則屬於「彼德原理發生高風險區」，如果晉升落入這個區域的員工，非常容易發生「升遷不勝任」的情形。
在我看來，馬謖應歸類在第4格（高績效、低潛能），一旦晉升，最容易「才不勝任」。因此，若要降低彼得原理發生機率，除了「績效」之外，更需要評量其「潛能」。


羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（The Peter Perscription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
（1）個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。
（2）組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。
在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。

人力資源管理從「心」做起

人力資源管理從「心」做起
很多HR人常常會自問「什麼是最佳的人力資源管理」？相信這樣的問題並沒有標準的答案，因為，「最佳的人力資源管理」其實是來自於員工內心對組織HR的感受，所以，只有HR從業人員將人力資源管理從「心」做起，才會得到大家的肯定與支持。

最近年終將至，卻也是員工離職潮開始乍現的時刻，每年到了這個時候，組織的HR同仁都會繃緊神經，提高警覺來擔憂年後開始的離職潮，有時候很多人都會戲稱說，這個時候最能看到員工對組織的忠誠度了，也最能瞭解組織平時對待員工是否夠好，不過，我會用組織對於人力資源管理是否有從員工的「心」來思考與考量，來看待這件事情。

我記得剛做HR沒多久，有一天我們的副總把我給找了過去，劈頭就跟我們說「很多員工都認為公司的HR像極了衙門，只會做官沒有服務的態度」，這件事情當下給我內心很大的衝擊，其實，當時我部門的同仁並沒有高高在上的行為，但是他們很喜歡堅持規則與辦法來拒絕員工的需求，換種角度而言，這些人資同仁其實根本沒錯，因為他們在捍衛著公司的規章制度，相較於後來我親身感受與看到很多高高在上HR的態度，他們應該是好的太多，只是，當時員工無法接受老是被HR拒絕的行為與態度，因此就私下把HR封為「衙門」。

很多年後我有機會在Amazon買了一本好書，是由「Libby Sartain」與「Martha I. Finney」合著的「HR from the Heart」，我才比較深入的去思索這個問題，其實問題並不是在捍衛規則與拒絕員工，而是人資人員在處理這件事情時的態度，舉個例子來說，很多公司在年底時，都會發布依規定本年度員工的特休假將於１２月３１日截止，請大家配合與執行，因為這是公司的規定，乍看之下也們什麼不對，只是，很多員工都會有很多特休假休不完，因此，員工一定會打來HR來諮詢與請求是否可以延休幾個月，大部分的人資同仁接到電話之後，一定都會這樣回答「這是公司的規定啊，我也愛莫能助，還請你們配合吧！」，員工打這電話也許只希望能否搶救其中１－２天，就心滿意足，或者是指示來抱怨跟訴苦的，但得到的確是HR很無情的回應。

「HR from the Heart」這本書提供了一種很好的概念，「Inspiring」(鼓舞)，也就是人資人員要有熱誠來鼓舞員工，綜算是不好的訊息，也要能讓員工心理充滿喜悅與激情，因此，假使以上述的例子，如果HR可以在接獲諮詢電話時，先瞭解員工需求，然後回覆他說「我們一起來想想看有沒有辦法讓你的假期少損失一些」，相信員工通了這樣回答之後的感受，心情的不悅就比較容易降到最低，如果真的能夠因此少損失１－２天的假期，對他們而言內心對於HR是會充滿著感謝與感恩。

　當然，除解決問題之外，人資部門常提出很多政策與辦法都要大家來「配合」，其實所謂的「配合」就是要讓大家本來沒做的事情，變成要去多做，當然「內心」的不悅與排斥也就會油然而生，如果好的政策與辦法可以真的協助大家做事或是解決組織的疑難雜症，那這些政策與辦法就是「幫助」大家，而不需要大家去「配合」了，不是嗎？這也是說明很多人力資源管理的事情，如果從「心」來做起，員工的感受肯定會不同，當然HR就不會變成「衙門」單位了，而人資部門很多很好的立意，也就可以得到員工們的肯定與支持。

　下次，當你有好的想法與創意，也許可以換種思維來與員工溝通跟行銷，當你從員工的「心」去思考時，你會發覺最後的結果有極大的迴然不同。

人不要重蹈覆轍

人不要重蹈覆轍
人不怕做錯事情，最怕的是一錯在錯，沒有從錯誤、失敗或挫折中學習到教訓，這就叫做「重蹈覆轍」，不僅是人生也是職場上最忌諱的事情，因為重複又重複的錯誤，除了浪費自己的光陰與生命之外，也等於是人生的過程中一事無成，如果人不去改變這樣的「壞習慣」，久而久之成為自己的性格，那在職場發展將會受到很大的影響。

前陣子有位同事被我辭退，離開了我的部門，臨走前我找他談話，他很抱歉的告訴我自己無法做到我的要求，而且屢犯很多錯誤，我聽完之後很嚴肅的告訴他「人非聖賢孰能無錯，重點並不是在於因為你犯了多少錯，而是你鮮少從錯誤中去學習到教訓，並且去改變以避免錯誤，甚至你會重複又重複的，犯了同樣的錯誤」，這位同事聽完之後，點頭表示可以理解，其實我的這位部屬不管學歷與經歷都還算是不錯，只可惜因為過往他的職場經驗，都是屬於變化較為緩慢的工作環境，而碰到的老闆也都是追求穩定發展型的主管，因此不斷重複的錯誤，並不會立即造成自己工作的影響，但是卻也限制了他爾後在事業上的發展。

其實我們的人生，就是不斷的在錯誤中學習與成長的，尤其是年輕人更是很容易犯錯，我擔任主管這麼多年經驗，常常這樣告訴我的部屬「只要你不是故意犯錯，或者不是品格與道德的錯誤，只要是第一次犯錯，我都會原諒，但是相對的我卻無法認同與原諒，同樣的錯誤或問題卻是一而再的犯錯，那就是你自己不用心，也沒有積極的想去改善的態度，那我就沒有辦法原諒你了」，這也是我自己這麼多年來，在我帶過的眾多部屬中，後來能夠擁有自己一片天與舞台的，都是鮮少「重蹈覆轍」在相同的錯誤，並且會隨時警惕自己，曾經因為這些錯誤所付出的代價。

其實換種角度來看，人在職場的激烈競爭，最重要關鍵成功要素就是「誰所犯的錯誤比較少」，而人唯有碰到錯誤時，能夠馬上的修正，並且舉一反三的思考，以採取更多的預防措施，避免「重蹈覆轍」在類似的錯誤中，這樣自己才能在眾多的競爭者之中，可以出類拔萃，因為重複又重複的錯誤，除了浪費自己的光陰與生命之外，也等於是人生的過程中一事無成，如果人不去改變這樣的「壞習慣」，久而久之成為自己的性格，那在職場發展將會受到很大的影響。

看著部屬能夠成長是種喜悅

看著部屬能夠成長是種喜悅
每個人對於自己所謂的成功，心中都有不同的一把尺，有人會在意自己賺了多少錢，有人在意自己是否小有名氣，而我最在意的，卻是我帶過的部屬，能否猶如當年我所承諾他們的，跟著我一段時間之後，能夠所有成長，甚至自立門戶之後，可否獨當一面，因為我會覺得，看著自己部屬能夠成長，是種難以取代的喜悅與收穫。

我在職場工作這麼多年，最大的收穫並不是在於我賺了多少錢，而是我帶過的許多部屬，從懵懵懂懂一路成長為某個組織的「大將」，對我而言這些能夠成材的「徒弟」們，就是我畢生最引以為傲的財富，我與很多人不同的經歷是，我從大學畢業後的第一份工作開始，一直到現在為止，我都是擔任主管的工作，帶過的部屬算算應該有好幾百人了，其中有男生，也有女生，而且現在所帶的部屬，也從台灣跨到了大陸，我常常在想，不知到未來有沒有機會，去帶到外國人的部屬，尤其在這些年我還帶了很多，不是我部門的部屬，有的是人資聯誼會的「義工」部屬，還有的是矩陣組織下的非人資單位的「部屬」，但是我喜歡把這些我帶過的人，統稱為是我自己的「徒弟」，因為我是他們的「師傅」，所以也就有責任帶著他們一起成長，協助他們達成人生或職場的目標與願望。

只要跟過我的「徒弟」們，都會知道我很會挑人的，我跟其他主管不同的是，我選人在意的不是亮麗的學歷，或是具備深厚的專業或經驗，我喜歡發掘有潛力的人，因此個人的態度與意願是我非常在意的，而被我選進了我的團隊，不代表就可以順利的成為我的部屬，也許我是個要求高標準的人，所以我對於部屬的訓練，是非常的嚴格要求，常常會把不適合的部屬，很快就給「淘汰」掉，算算在這些年，在我手上被我「淘汰」掉的人還真的不少，大約至少有1/4的人會被迫離開我的團隊，因為我非常相信，人唯有在強烈的競爭與淘汰的壓力下，才會將自己的潛力發揮至極致，只要能夠熬過這樣的磨練，而留下來的，絕對會是最棒的人。

也因為我對部屬的嚴格要求與付出，在職場工作這麼多年，有非常多當年帶過的優秀部屬，現在的成就可以遠遠的高於我，也許很多人會在意自己賺了多少錢，有人在意自己是否小有名氣，而我最在意的，卻是我帶過的部屬，能否猶如當年我所承諾他們的，跟著我一段時間之後，能夠所有成長，甚至自立門戶之後，可否能獨當一面，擁有某個屬於他們自己的亮麗舞台，而且也能把當年他們的學習精神給傳續下去，培養更多優秀的人才，我想這樣的成就與喜悅，是我在職場這麼多年來的，最大的財富與收穫，我想這應該也是一位主管不可推卻的職責。

置之死地於後生

置之死地於後生
從心理學的角度來看，人是很喜歡窩在舒適區裡，也因為這樣，所以大部分的人都不願意去改變，而是去選擇了「靜觀其變」，當然最後要不是被環境給淘汰，就是會失去了有利的機會，因此當我們面對了挑戰，如果能夠以「置之死地於後生」的心境，來處理一切事情，有時候結果可能會有所不同的。

多年前有一次我的主管，安排我去帶領一個，每位年資多超過10年以上的人資團隊，記得有一次上課作自我介紹的時候，有同事還打趣的跟我說「Peter,就算把你到公司的年資用月來計算，都比不上我們團隊的任何一位的年資」，也因為這樣所以這個團隊的每一位同仁，最大的問題就是不願意去改變，後來公司決定要導入新的人力資源資訊系統(HRIS)，而整個團隊馬上產生了很大的抗拒心理，甚至有人告訴我，這家公司比較特殊，所以如果導入任何人資系統，都將會以失敗的結果收場，而且之前已經有過類似這樣的經驗，他們都認為最好的方法就是保持現狀，不需要去做任何的改變。

後來我召集了全體人資部門的同仁，明確的告訴他們「現在你們只有兩條路可以走，一條是等著系統上線之後，被迫離開這個單位，另一條路是跟著我一起學習與改變，學習新的技能，未來當系統上線之後，我們部門有可能會減少2-3位的同仁，但是如果我們可以提供其他的價值，不僅不會減少，還可能會給各位來調薪，一切都會在兩年後，上級會依照我們努力的績效與成果，而會做出最後的決定」，剛開始很多人還是採取觀望的態度，可是當整個部門開始因為變革，很多原來的流程與做法，也開始產生了很大的變化，甚至我也開始調動每個人的工作與職位(崗位)，讓所有的同仁重新學習新的技能，結兩年後我們不僅順利導入了人資系統，還因為轉型的成功，獲得老闆的賞識，重組後的人資部門，不僅沒有減少任何人，還增加了一些新血來到了我們的組織。

在管理學有個「煮青蛙的寓言故事」，內容是敘述假使一隻青蛙放到熱水裡，牠會馬上跳出來，但是如果將青蛙放到冷水裡，然後慢慢將冷水給煮熱，那青蛙最後就會在不知不知覺中，給煮熟了，這故事告訴我們，人最害怕的事情，就是不願意去面對問題或去改變，而去麻痺與催眠自己，當然最後就會像青蛙一樣，被水煮熟了還渾然不知，當人活在於安逸與舒適的環境之下，就越不願意去選擇放棄，而也因為有了這樣的態度，有時候當我們碰到了困難與挑戰時，反而會失去了一股向前拼鬥與願意去克服困難的決心，最後要不是被環境給淘汰，就是會失去了有利的機會，這都是我們在職場上常常看到的現象。

在歷史上我們可以看到很多名將，成功的運用兵法上的「置之死於後生」，而反敗為勝的，最有名的如秦國末年項羽北渡漳河的破釜沉舟，三國時代周瑜與孔明的「赤壁之戰」，含有東晉時謝安的「淝水之戰」，這些都是領導者成功的將自己的部隊，由原來的劣勢而逆轉成功，期所憑藉的就是打破部屬安逸的心態，而提升了他們危機的心情，終於可以以一抵十，贏得了最後的勝利，而這樣的道理也適合於在職場當我們面對問題與挑戰時，可以讓自己很果敢的願意走出來，去面對與接受挑戰，相信這樣將會有助於，達成自己所想要追求之目標。

做出最佳的抉擇

做出最佳的抉擇
如果說我們人生中最困難的事情是什麼？大概答案就是「抉擇」了，因為人永遠都是貪心的，既想要某件東西，又不願放棄手中的另件東西，只不過往往因為沒有做出最後的抉擇，結果反而落到兩者皆空的下場。

這幾天有一位以前的同事在電話跟我聊到，他現在有兩個很很好的機會，必須做出抉擇，這兩個機會都是他夢寐以求的，放掉其中的一個，他都會很不捨得，我聽完之後笑著問他「那你有多少時間可以考慮啊？」，他回答我說「兩家都只給了我三天時間，而明天就是最後一天了！」，我聽完之後笑著問他「那你現在準備放棄哪個工作了呢？」，他吐了一口氣說「我兩個都不想放棄耶！」，聽完之後我給了他一個忠告「如果你不能提起勇氣做出抉擇，那你最後兩份工作，都將會失去的，而你要做的是冷靜分析與思考，什麼抉擇對你是最好或最有利的」，最後這位朋友終於在百般無奈中，選擇了其中的一份工作。

人為什麼不願意去做抉擇？原因就在於因為抉擇會面臨失敗的風險，也必須要失去另一個沒有選擇的東西，因為人永遠都是貪心的，既想要某件東西，又不願放棄手中的另一件東西，所以要讓自己學會釋懷，在面對猶豫不決的時候，能夠願意去放掉另一個機會，要培養這樣的心中層素養，確實是很不容易的，尤其抉擇錯誤或不如自己的預期時，後悔與懊惱就會出現於自己的心中，而這樣的循環與經驗，也就會讓會人越來越不願意去果斷的做出抉擇，所以有時候我都會勸週遭的朋友們，既然做出了決定，就不要再去想，而如果自己不去想，就不會有後悔的心情出現了。

其實人非聖賢孰能無過，而偏偏人在職場工作，以及平日的生活裡，幾乎要常常要去做出抉擇，而十之八九都是無法預知結果的好壞，因此如果要讓自己不是單憑感覺去做出抉擇，所能憑藉的最好方法，就是多去運用分析與思考，還有就是保持清醒與冷靜的心情，不要被外在的環境所影響過大，這必須要花時間去修煉與學習的，所以「抉擇」才會成為我們人生中最困難的事情，因為它就像賭博一樣，可能結果會贏，也有可能會輸，不過如果換種角度來想想，這不也正是我們人生最有趣的地方嗎？要是什麼事情我們都早已經知道結果，那人生也未免太過無趣了吧！

如果我們真的要避免過多錯誤的抉擇，最好的方式還是，採用科學的方式來作思考與分析，而當一旦都確定了，就放手一搏桿的做出抉擇，把最後的結果就交給老天爺，這樣才能讓自己，在職場與人生的旅程中，永遠保有開心愉快的心情。

掌握方向的舵手-「領導者」

掌握方向的舵手-「領導者」
好的領導者就像船長一樣，必須掌握著整艘船的方向，當巨浪即將來時，能夠順利引導整艘船避開險境，而當船員們害怕、恐懼時，不僅自己要能堅強面對，也要能適時的鼓舞每一位船員，所以，一個組織最重要的角色，就是「領導者」，因為他將是整個組織未來的發展的重要掌舵者。

一個組織是否可以越來越強盛，最重要的精神靈魂人物，就是領導者，這邊所謂的領導者，大可以到一個國家，小到一個部門或單位的主管，只要是帶領團隊的領袖都是領導者，如果我們將組織的領導者，視成為「船長」的這個角色，那是非常的適切，因為船長的任務就是，要帶領整艘船與船員，從一望無際的大海，引領到安全的陸地上，無論過程中遭遇了任何的暴風雨，或是意外且突發性的狀況，船長都必須要沉著冷靜，而且在整艘船之中，任何人都有資格，可以不清楚未來的方向，也唯有船長是沒有資格可以說自己「不清楚」的，所以船長這樣的角色與行為準則，恰好與管理學對「領導者」的要求，是不謀而合的。

曾經在管理的課程中，有學員問我說，在我個人擔任主管這麼多年的時間，是否也曾經碰到過很多恐懼、害怕或不知所措的時候，我都會非常誠實的，笑著回答學員說「那當然會」，畢竟我是人，又不是聖人或是神，只是因為自己是部門的領導者，就必須要去掌控整個組織人心的穩定，因此在大的困難與壓力，也都要嘗試去化解，其實這也是領導者這個角色，最困難擔當的地方，如果以管理職能(勝任力)「Competency」的名詞來說，這就是所謂的「領導力」職能，這是可以培養來不斷的提升這個能力的，畢竟沒人天生就具備的，但是這種能力，卻是一位好的領導者所必須具備的。

有人是很好的管理者，但卻不是一位好的領導者，這也是說管理能力並不等於領導能力，管理是管控與執行上級所交付的職責與工作，而領導則是對未來的方向，非常清晰並能帶領團隊，朝向這個方向前進，兩者雖然都必須要承擔壓力與責任，只是擔負的責任與壓力有所不同，不過因為領導者所扮演的，通常都是組織在方向不清時，要做出重大的決定，這就像船長在茫茫大海中，要果斷的決定與掌控，整艘船要往哪方向，去行走是一樣的道理的，而且當大家害怕恐懼時，也要適時的鼓舞大家，這都是管理者的這個角色，比較不會碰到的問題，當然從管理學的學理來說，主管必須要肩負，以及在部門要扮演好，領導者與管理者這兩種角色與工作，才可以能讓組織不斷的發展與進步。

不管在歷史上或周遭的環境裏，我們都會常常看到，一樣的人卻因為不同的領導者，而最後的結果與命運，完全的迴異不同，原因就在於領導者，個人的領導能力與領導方式，所以組織在挑選領導者時，要特別注意與謹慎小心的，因為錯誤的領導者，會讓整個組織完全的毀滅。

做個「Work smart don't work hard」的員工

做個「Work smart don't work hard」的員工
在職場有個很有趣的現象，同樣是投入時間很努力的去工作，可是有些人就是可以得到老闆的欣賞，有些卻是換來老闆的一陣挨罵，原因無它就是做事情時，是否「Work smart don't work hard」，天下的老闆都是一樣的，只喜歡可以聰明做事情，而且有效率的員工，而不是要那種努力半天，卻什麼都沒有結果的員工。

有一位在製造部門擔任主管老張，每天要面對很多突發的狀況，他底下有兩位課長，都是非常戰戰兢兢的投入自己的工作，可是老張總是特別喜歡某甲，只要是某甲做任何的事情，老張就會很放心的把工作交給他，而老張對待另位課長某乙，就完全是不同了，因為每次老張交代某乙什麼事情，總是要不斷的提醒與告誡，感覺幾乎沒什麼事情是可以放心交代他的，有一天某乙在也忍不注，跟老張抱怨說：「我這麼努力的工作，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，可是好像都不到老闆你的喜歡」，老張回答他說「我不要你的苦勞，也不要你的疲勞，我只要你可以展現出你的功勞」，霎時間讓某乙無言以對。

我相信絕大部分的人，在自己的工作崗位上，都是非常的努力與投入的，可是結果卻差異很大，我記得有一位老闆曾經告訴過我「人不是只要努力的付出了，就會有相同的結果」，在自己這麼多年的職場工作經驗裡，越來越能體會這句話的真諦，做事情有沒有用好的方法，以及可否滿足老闆的預期，都會成為投入是否有結果的最終關鍵要素，就像我在學生時代唸書一樣，有些同學每天日夜不斷的努力苦讀，但是每次考試成績永遠都不理想，可是有些同學卻是小考小玩、大考大玩、不考照玩，可是考試出來的成績，卻永遠都能夠名列前茅，其實這兩類人之間所差異的，不在於兩者的智慧與或者是否聰明，而是在於後者懂得抓住讀書方法而已。

所以當老闆交付工作給我們的時候，要先去好好的思考，要完成這件事情，重要的關鍵因素是什麼？可能是某個人或某件事情，然後再去思考，那自己要如何去去進行，最後則是去思考，那老闆希望的結果是什麼呢？而不是當老闆交付工作時，想也不去想，自己悶著頭就開始去做，不管過程更不管老闆預期的結果是什麼？其實所謂的「Work smart don't work hard」，兩者之間最大的差異，就在於我們做事情時，是否真的用「心」，那什麼叫做用心呢？就是會先想清楚，會去思考、分析與判斷，也會去找出最合適且最佳的途徑去完成它，這就是「Work smart」，如果沒有經過這些思維程序，直接就去做事情，那就有可能，等到自己已經做了一段時間之後，才驚覺原來前面所做的，全部都是做白工，這就是所謂的「Work hard」，但是全部都是浪費或者不是老闆所要的結果。

天底下絕對沒有不要有績效的老闆，所以如果自己希望能夠得到老闆的喜悅與重用，那千萬就要記住「Work smart don't work hard」這句話，如果自己在職場屬於老是後者，可能就好好去思考，如何讓自己趕快轉變，成為做事有效率的方式，也就是後者，這樣我相信一定會獲得老闆的青睞，而不是老在哀怨自己是千里馬，卻得不到伯樂的欣賞。

集中資源，發揮創意面對人才爭奪戰

集中資源，發揮創意面對人才爭奪戰
前兩年有一本好書「藍海策略」(Blue ocean Strategy)，出版之後深獲大家討論與思考，企業在商場紅海戰國群雄的廝殺之下，如何找出異於其他公司的藍海策略，也許是個不錯的方法，而我們的人力資源管理單位，在有限的社會人力資源或是在公司可能提供比其他公司更高的優渥條件之下，或知名度也不如其他知名公司的限制之下，能否思考別於不同於他人的作法，更是HR在組織的價值，而中間最好的思維方式就是「集中資源、發揮創意」。

每逢年終將至，又是人資從業人員最傷腦筋的時候，尤其經歷了將近一年的金融風暴之後，整個市場的景氣也開始逐漸的復甦，這兩天好幾家台灣的高科技公司，率先宣布將提供優於業界幾倍的年終金，以及更高的調薪幅度，來吸引與留住人才，這樣的消息與舉動，更是讓很多人資領域的朋友們，心理面更加的心驚膽跳，深怕傳統農曆年後，才會開打的人才爭奪戰，將會提前到今年年終前，就正式的上演，談到這邊相信很多人都會問說：「面對這樣的挑戰，難道我們就只能坐以待斃嗎？」，「難道我們就沒有其他的方法，可以面對這波來勢洶洶的搶人大戰嗎？」孫子兵法謀略篇提到：「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」；在形篇上也提到：「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝」；這提到的都是在戰場上必須集中資源、揮發創意，而這樣的觀念也非常適合轉用於這波人才大戰之中。

每家企業的人資長「CHO」(Chief HR Officer)，都應該先去思考自己的人力資源策略是什麼？是全部都要技術頂尖的人才，還是技術尚可，但是具備潛力可開發的人才呢？當然這些都跟自己組織，願意且可以提供(Offer)的資源有相關，甚至組織有些職位是非常關鍵的(Key)，而其他的職位則是一般能力即可，那企業人資部門就應該集中資源，運用更多的創意來掌握與留住這些的人才，而不應該發散火力，散彈打鳥，老是跟隨別人的腳步在作業，那當然就很難與其他企業一搏高下，依照行銷(市場)學的學理理論，通常能夠在市場搶得第一的人，大都會成為市場的領先者，其餘的就只能是市場的跟隨著了，所以整個成敗的關鍵重點就在，誰能夠想到別人沒有想過的，又誰能夠集中全部的資源，投入於關鍵的人、事、時、地、物。

什麼是集中資源呢？又為要集中資源呢？我們可以藉由行銷著名的「藍撤斯特法則」的觀念來說明，藍測斯特(Frederick William Lanchester 1868-1948)，英國人，為技術工程師，亦擔任過英國政府顧問，是英國第一部汽車的設計者，於第一次世界大戰中的德、英之戰，發現到兵力數量與折損數量之間，具某種關係存在，遂發展出「藍撤斯特法則(Lanchester’s Law)」；蘭徹斯特 (Lanchester) 法則本來是在戰場上衍生出來的，但是現在也普遍應用在商場上。

藍撤斯特法則有二
1.蘭徹斯特第一法則，單打獨鬥法則(各個擊破法則)近身戰的時候雙方損傷的兵力是1:1。
2.蘭徹斯特第二法則，集中效果法則(效率戰鬥法則)，優勢兵力的一方可以平方倍數損傷對方的兵力。

第一法則所提的就是，當兩方兵力相同時，兩邊的傷亡比率是相同的，而這
時候會改變戰局的就是武器的提升；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)同
時在市場上辦理招募的人員都各為5人，從學理上招募的成果是相同的，但
是如果B公司的招募人員有經過嚴格訓練與提供更佳的招募平台，B公司的
招募成果會優於A公司。

第二法則所提的就是，當兩法兵力差異懸殊，優勢兵力的一方可以平方倍數
損傷對方的兵力，也就是大者恆大，所以集中優勢是決定成敗的重點；舉例
而言，當兩家公司(A、B公司)在市場上辦理招募的人員分別為25人跟5人，
A公司招募的成果絕對會倍增於B公司，但是如果A公司25人分成8組在
招募，7組3人有1組是4人，B公司是可以集中優勢逐一抗衡，獲得最大
的成果。
所以從上述的藍徹斯特法則中，我們整理出集中資源的定律，不一定是量大的一定能夠取得勝利，越能夠快速整合資源於單點突破，越能創造出最大的價值，這也是我們在管理學上所提的集中(對焦)法則，捨棄散彈槍要能對焦與集中，很多成功的案例或是能反敗為勝的，都是採集中優勢的法則，所以人資部門如何去思考，對自己的企業而言，什麼是現階段的優勢，並果斷的投入運用，納成功的機會就將會更大。

那人資人員又要怎樣發揮創意呢？有一句古語說的好「運用之妙存乎一心」，天下唯一不變的道理就是「變」，在組織管理中，我們最常用的就是，腦力激盪的方式(Brainstorming)，思考出有別於他人的作法，這也是符合「藍海策略」 （Blue ocean Strategy）這本書作者的真諦，凡事盡量不要墨守成規，所以當人才市場上，別人都已經很習慣採用「金錢」找人與留人時，其實不是每一位人才，都只在意「有形的金錢」，或是企業只需要針對某類的人才，來全力留住與掌握，這些都是可以從中開創出，更棒的想法與作法，總而言之什麼是創意？就是思考影響成敗的關鍵點，並運用異於他人的方式，來達成我們所要的目的，因此我們千萬不要小看「創意」所產生的威力，往往它將會可以扭轉乾坤，反敗為勝的重要因素。

當我們面對挑戰時，只有兩條路可以選擇，第一條是默默的接受失敗，另外一條則是：接受挑戰並且集中資源、運用最佳的創意，來克服這些困境，我想這也是每個人在職場競爭中，可以成功的重要職能(勝任力)(Competency)之ㄧ。

態度(Attitude)決定你的成就高低

態度(Attitude)決定你的成就高低

你的態度是你最重要的資產之一。你能否掌控生命給你的一切，取決於你的態度和你的思想。就我個人來說，我發現一旦我害怕我無法應付新挑戰時，我就被壓下去了。要是我覺得老闆會挑剔我的意見的話，我就碰壁了。當我認為我懂得的比我的夥伴多時，我就無法學到東西。還有，只要我認為我無法做改變時，我就無法有改變。一旦我決心要先改變自己的心態否則我無法改變時，我就能邁步前進。只有在我堅強起來，勇於開口，敞開心胸，伸手向外，我才能往前走，在這個世界上發揮角色。只有這時我才能發現這個有力的祕密：「贏家都有必贏的態度。」
作者:佚名

你的思想決定了你的現在和未來的方向和你一生的成就。只有你個人能決定你的人生能走多遠以及多無窮的潛力。家人、朋友、仇敵、老師、顧問、導師、牧師或老闆，沒有人能決定你的困境或進展。你可以超越你的潛能。你可以超越每種試驗、每種評估、每個期望、每個研究、每個資料庫，以及每個人口統計報告裡對個人的科學分析。你可以辦得到！只要你相信！簡而言之，你的態度決定你的能力！
態度真的能把你打造成贏家。你可以具有樂觀的態度，不是永遠樂觀，但至少期盼有光明的前景的樂觀態度。你總是努力解決問題，相信凡事都有辦法。你強調人定勝天，努力參與，加上從不說不的姿態，對你處世待人的關係很有裨益。如果你理解到人生不如意是難免的-『不會予以否認』並且容許別人幫助你面對困難的話，這一點更是真確。記住：彩虹出現之前必先下雨。

在倡導健康的自信精神時，我不是建議你採取自大的態度。如果你選擇傲慢──抱著自己什麼多懂得態度──那麼你就封閉你自己，失去向別人學習的機會。令人啼笑皆非的是，你愈覺得自己知道很多，你知道的反而愈少。另一個狹義的態度是，永遠批判的態度。如果你抱持批判的態度，那麼每個人或每件事都被放入一個狹窄的玻璃屋，而你是唯一的建築師和建造者，只有你握有房屋平面圖。這種批判的本性會將很多當時不合你意的人與事排拒在外，雖然這些人或事長遠看來可能會充實你的人生，我們也不要忘了永遠的拖延者。這種態度讓你誤以為當你準備充足時，生命才會美好完備。事實上，生命不是彩排，極少有讓你能重來或重演的時刻。只有真正能把握機會的人，才有第二次機會。拖延者或「任何時候都可以」的人永遠不會把事情做好。生命不會等候任何人。

另一個贏家的態度是，接受生命所賜與的。有了這種態度，你不會浪費時間怨天尤人，而是滿足擁有的一切，發揮最大的力量。就像有檸檬就擠檸檬汁一般接受人生，保證會驅策你發揮最高的潛能。你不會由於命運的轉變而怨天尤人。你堅強沉靜的的性格，將吸引許多仰慕者來到你的身邊。你可以默想這句智慧的格言來培養這種態度：「我抱怨我沒有鞋子穿，直到我遇見一個沒有腳的人。」

以派蒂‧麥考米克的經驗為例，她是奧林匹克世運史上第一位也是唯一贏得四面跳水冠軍的女子。她第一次參加奧運跳水隊選拔賽時，泳技差了一些而沒有入選。但是她並沒氣餒，抱持很認真的「永不妥協」的態度，她決定不再忍受落選的失望。於是她每天跳水一百次，每週六天不斷練習，為第二年的奧運作準備。最後，她不但入選美國奧運代表隊，還一舉摘下那一屆和下一屆的奧運跳水金牌。最驚人的是，她第二次揚威奧運的八個月前，才剛生下第一個小孩！派蒂擁有的正是我們都可以用來贏得金牌的態度：「我知道最重要的一件事是-『當你有個夢想而且你真的相信時，你會找到方法』」。

如何找到正確的方向開始呢？

第一個差事是停止抱怨：
停止藉口和解釋以及「我無法超越現在的處境」這類自找的托辭。記住：「沒有受害人，只有義工。」每次你決定運勢對你不利時，你的資產就被放在一個加蓋上鎖的盒子裡。只有你握有開鎖的鑰匙。你是唯一能發掘自己寶藏的人。

第二個任務是注意從你嘴裡說出來的每句話：
要謹慎你說的話、你說話的方式以及說話的對象。最重要的是，跟人說話要有積極、建設性和有意義。掌握談話技巧是重要關鍵。希臘諺語說：「行動要快，思想要慢！」如果你花點時間清晰、明確和誠懇地表達你的見解，一些辯論將會消失。因為發自內心的真正話語會令敵人鬆懈。要記住遵守你的話語，不論是口說或書寫的，因為人們希望你像你的話一般守信，你是否在說過一些話幾天之後從別人口中再聽到時會感到驚訝：我說過這樣的話嗎？如果是，你最好想想你是從心裡說的，還是在遙控說的？你重視自己說的話嗎？還是隨便說說敷衍了事？不管如何，你要知道別人會以為人如其言，會如此認定你。要確定你說的話是反應你真正的感覺、看法和態度。

第三個也是最後一個功課是：
了解不同的溝通方式：你以肢體語言表達的訊息。這種不說話的語言必須與你希望傳達的訊息一致。舉例說，當你與別人交談時，要記得全心注意他們。直視他們的眼睛，而且你的眼睛與你的言語要互相配合。你的身體要正對他們，手臂放鬆在兩側（兩臂交叉會讓人覺得你有防衛性和思想閉塞）。如果你是在辦公室與他們相會，眼光要從桌上的公文堆上往上挪，正視他們而且讓語音信箱接聽打進來的電話。別接電話，講電話，然後再回到談話說「我們剛剛講到哪兒？」這會讓別人誤以為你傲慢，自我中心。如果你不幸與對方談話或談話的興趣缺缺，就不要參與談話。寧可不參加談話也比心不在焉來得好。

即使是不參與談話，也要注意你的肢體語言。記住，錯誤的一眼會被誤以為是敵視，仰頭的動作可能被誤以為是不屑，踏腳是沒耐心。轉頭是鄙視和粗魯的，纏繞頭髮表示談話無聊，俯身暗示羞恥、害怕和自尊心過低。生氣的姿態或任何其他負面的反應都可能向別人暗示你缺乏圓熟和自我控制的能力。你必須控制你的肢體語言，否則即使是不說話，尚未表達的思想、疑慮和論斷卻早已表達出來。

你曾否看過有人完全不發一語卻能控制全場？這恐怕是肢體語言能送出強力和清晰的訊息的明證。我從不會忘記我母親嚴厲的瞪眼，只要我們小孩當中有不合宜的行為，她只要看我們一眼就會讓我們安靜下來，那眼神是冷冷直接的，如果我們不理會，自會有後果。

除了更清楚你言語和非言語的溝通態度之外，你對你周遭的人的選擇也要謹慎：他們對你的價值和意向也會發出重要的訊息。而且他們能影響、強化甚至控制你的思想。在你離開你的朋友圈後，你是否覺得精神一直很高昂，隨時能表現你最佳的自我？還是你對別人和人生普遍感到消極和悲觀？如果你常相處的朋友是興趣狹窄，喜歡論斷他人，缺乏目標、創意、想像力和動力的人，你最好另求發展，免得被定型。更糟的是，如果你的朋友是酒肉朋友，不把你的利益擺在心上，你最好不要再跟他們鬼混下去。

人生遊戲值得一百多分。有正當的朋友在身邊將幫你獲得最高的分數。但是，它終究是你的遊戲，不只是玩還要征服。不要因為別人提供的不好意見，給予消極的精神或不支持你的人生看法而繞路。相反地，輕鬆上路，把反對票拋諸腦後，坐在邊線，如果你現在覺得生命很艱苦，可能是因為你需要更努力嘗試。在鏡子裡看自己，直視你的眼睛直到你看見無窮的潛力反映在上面。你的神知道你眼前看見的人擁有的潛力遠比你想像的還要多。當你注視鏡裡你的反映時，要向自己下決心以後要設定一個更高的目標，提高個人卓越的目標。你可以完成這些，甚至更多。

態度是很難用心態去理解的，因為它包含你的思想和行動。態度決定你對環境的反應以及你的言行。態度也是你在乎多少或是不在乎的表現。它是你對一件事的敏感度或毫不理會的表徵。態度是你對你碰見的每一個人的反應。簡單地說，態度是你對你周圍環境待人處事的方式。它是你的選擇。

許多女人有一朝醒來，發現她們一直枯坐著，看著世界從身邊流逝，這通常是因為她們的態度是，衝鋒陷陣去競爭的是男人，好女人應該坐在旁邊的看台上替男人加油，然後有一天她們發覺到，人生不只是做個好女人和旁觀者，這樣根本無法影響結果；就在那一天，她們決定要穿上球衣，好好打一場人生的比賽。讓她們能夠從無力的觀眾變成強烈的參與者，其實只是態度的轉變。

生命不是爭取權利的遊戲。我們的生命都被賜予某些禮物。那些珍惜他們禮物並且慷慨轉送給別人的，大多會得到十倍的回報。如果你一隻眼看著自己擁有的，另一隻眼看著自己所能給予別人的態度來看人生，你會有更豐富的人生。想想那些忍住眼淚以及那些只知施予而不求回報的人，還有他們的無私和獻身造福他人的態度，必會贏得你的敬畏；我們看到樂觀、知足和無私可以相輔相成。讓我們再考慮一個有成就的人最常擁有的態度：信心。信心是創造富足人生最有力的基礎。它像救生圈讓你在生命最黑暗的日子裏也能保持飄浮。它讓你知道事情會有轉機，提醒你永遠不會有過重的負擔。而且不管你是否有精神上的寄託，信心總是與你同在。你只要相信生命基本上是美好的。以下格言可以激勵你的信心：「在奇蹟出現前，不要放棄。」

因此，今天就相信，你的態度將是你最重要的資產之一。你的態度和思想決定你是否能夠掌握生命豐富的賜予。你的思想引導著現在與將來，你的方向以及你的人生成就。只有你自己能決定人生路程的遠近，而人生的可能性是無窮盡的。家人、朋友、仇敵、老師、顧問、導師、牧師或員工，沒有一個人能夠決定你的逆境和順境。你可以超越你的潛能。你可以超越每個試驗、每個評估、每個期待、每個研究、每個資料庫，以及每個人口統計資料報告裏對個人的科學分析，儘管報告指出個人無法超越他們的能力，但是你能！只要你相信！簡而言之，你的態度決定你的發展成就！

以下是有些人用來調整他們態度和保持高昂態度的方法：
‧將你前十個優點列出來(例如智力、忠誠、耐力等)。
‧再將你前十個缺點列出來(例如拖延、消極、缺乏組織等)。
‧將你未來十二個月內想完成的前十個目標列出來。
‧檢討你的優點和缺點清單，評估在你向目標邁進時，哪些優點能幫助你，哪些會妨礙你。
‧未來十週裡每一週全力注意你的某一對特質：你想培養的優點和你想消除的缺點。在這一週裡(1)對你的優點表示感激並且想想它如何幫你達成當天的目標，以及 (2) 找機會努力減少缺點對你的影響（例如，假如缺點是衝動，努力把每個工作計畫完成後再投入下一個工作。)
‧設想你十個目標一一實現時，你的人生會如何改變。列出你預期的並隨時擺在身邊。當情況不順利時，把它拿出來用來提醒自己遵循目標的重要。

當你開始沿著這條直穩的道路朝你的目標和夢想邁進時，你會發現只有你能替自己定下速度和你的得勝點。
記住最艱辛獲得的Ａ可能是在你最擅長的地方。以我本身為例，是在演講和戲劇。儘管我在這兩方面具有才華，我的老師也因此很鼓勵我，堅持好還不夠。如果我身上有更大的潛力，為甚麼要滿足呢！我不會要求你沒有的。

本著紀律、決心和知識這些決定你成就高低的態度來前進。努力，在進行中不要踩踏別人。克服困難，不要吹噓自己的偉大。立下目標，努力達成。整個成長和自我發展的旅程，不管大小，都全看你自己。

態度是超越精神狀態，因為它包含你的思想和你的行動。它決定你對環境的回應，以及為何你說這種話和做這樣的事的合理解釋。態度是你對一件事的敏感度或是斷然的拒絕。簡單的說，態度是你的選擇。

缺一不可的完美團隊

缺一不可的完美團隊
古人說「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，這句話就是告訴我們，一個好的團隊，能夠凝聚與發揮出的力量，是可以克服與打敗任何的問題，而所謂的團隊，當然是由一群不同類型的人來組成，有的主攻、有的防守，缺一不可。
最近我底下有個部門，要找一位人資的人員，主管談完了幾位之後，依照他們的表現排序，然後跟我報告想要錄用排序第一的人員，我問他為什麼要錄用這個人呢？主管跟我說「他的能力最強，而且性格跟他很接近，都是比較沉默的人」，我笑著問他說「那排序第二的人呢？」，這位主管回答我說「能力尚好，但是性格跟他完全不同，擔心未來兩人相處不易」，我聽完之後反問他「那你預期以後你的團隊成員，可以展現出更好的績效？還是一般的績效表現呢？」，主管睜大眼睛看著我說「當然希望要展現出高績效啊！」，我就回答他說「那你就要考慮放棄第一位，然後選擇錄用第二位」，看著主管有點疑惑的眼光，我接著告訴他「完美的團隊是由各類成員所組成，靠著彼此互補來出凝聚與發揮出力量，所以每種性格都是缺一不可的」。
我在擔任團隊合作的課程講師時，都會讓學員去以團隊遊戲，去體驗出團對異質性的重要，往往很多相似性工作的團隊，譬如研發、財會、人資、銷售團隊，團隊成員都會是同質性較多，譬如是外向的性格，或是興趣相同，因為性格比較接近，所以表現在遊戲過程中，這些團隊就很難有不同的聲音出現，想法一致、看法相同，造成遊戲最後的結果，都會令這些成員沮喪不已，通常我都會在遊戲後詢問團隊成員，如果有不同於團隊成員的人加入，他們會怎樣看待這些人？大部分的答案都是「排斥他們」，讓這些人無法生存並立足於自己的團隊，而且是團隊領導者，帶頭拒絕去接受這些異質性的人，所以在遊戲中他們就會發覺，因為團隊缺了這些人，就沒有人去互補他們的缺點。
我們可以PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具，來探討人格特質的組合，我們大概可以了解團隊成員大致可以分成：老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)、孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)、無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)、貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)、變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)這五種類型，一般而言老虎與孔雀是屬於前場衝鋒的角色，而無尾熊與貓頭鷹則屬於後場防禦的角色，很多人都會誤將『工作職能』與「個人性格」混淆一談，難道做研發、財務工作的人不能活潑？而做業務的人就不能有細心、貼心的性格嗎？當然一個團隊如果連「職能」都可以互補，納展現出來的團隊力量就更完美了，這也是我一般找人資團隊成員，不僅會選擇唸文史社會的人，同時也會找唸自然理工的人，一起加入我的HR團隊之原因。
人非聖賢，本來就不完美，只有靠彼此互補，才能讓所有事情都兼顧，不僅是團隊需要，就連夫妻之間，彼此的性格都是需要互補的，也因為唯有這樣，才能夠讓整個圓圈，更加的完整美好，也才能攻守兼備，贏得每一場比賽。

能說的人不一定能去做

能說的人不一定能去做



很多人有種毛病，就是常常講的很好聽，但卻不一定做的來，因為「說」只需要動動嘴吧就可以達成，但是「做」卻需要投入好多時間與精力，只是有很多人，天生都屬於「聽覺型」的，很容易只要別人說話了，「就完全相信」對方真的可以做到，身為人力資源管理的HR，一定想能跳脫出這樣的迷思。



我在擔任招募面談技巧課程講師時，都會去提醒我的學員，在整個面談過程裡，千萬不要太輕易，就完全相信應徵者所說的話，要不斷去探索與印證，對方所言是否事實，很多人天生就很會講，有這麼一個笑話，有位男生常常告訴自己女友說，就算海枯石爛，我也會等著你的，結果不到幾天的時間，男生就帶著別的女生到自己家裡去，女生很生氣的問他「你不是說你會永遠等我嗎?」，男生回答說「是阿!只是計畫跟不上變化，變化跟不上我自己的謊話」，這雖然是個笑話，但卻也是經常發生在我們身邊的朋友，甚至是自己的身上，原因就在於，有時候人真的太容易相信別人所說的話。



有時候我在面談時，有些應徵者都會把自己過去講的多厲害，感覺應徵者目前所服務的公司，所有規章制度、產品設計、成長獲利都是由他一手包辦，沒有他的話整個公司就完了一樣，我記得有一次就碰到這麼一位應徵者，說他的規劃多厲害，後來我就請他當場做出一套簡單的規劃，結果等過了半小時之後，只見這位應徵者滿頭大汗，手上的筆動也沒有動，根本寫不出什麼東西出來，後來我笑著問這位應徵者，到底是怎麼回事呢？他很尷尬的說因為緊張所以就忘了怎麼做計劃了，所以這也是為什麼在行為面談的課程，會提醒面談的主管，一定要找出實際的STAR」，而不是單憑印象或感覺就相信對方所講的一切。



那什麼是「STAR」呢?「S/T」指的是狀況(Situation)或任務(Task)，過去做過的任何事情，絕對是一個人在，某種狀況或某個任務下所執行的，而絕不會是無中生有的，或是想像出來的，而「A」指的是行動(Action)，也就是在上述的狀況與任務的過程裡，這個人做了哪些事情，也許會是步驟，也許會是行為，或也許他當時是怎麼處理問題的，而「R」，指的是結果(Result)，也就是這件事情最後到底是怎樣的，不過光只聽對方說STAR，就完全相信了一定就做過，還要去抽絲剝繭，思考、分析與做出判斷，所憑藉的就是不斷的提出好問題，以及去觀察對方的肢體動作，如果能輔之以「實際演練」，那就更容易看到對方真實的一面。



其實只要我們稍微冷靜思考，就可以判斷出對方說話的真假，只是人很容易被外在的事務給矇騙，包含聲音的語調、容貌、感情、心情，這些因素所影響，而失去了自己應有的判斷能力，而很多人也會覺得，反正話說出去了，又不需要去做，更不需要去負責任，只要講話能博得對方的相信，就可以達到目的，尤其對很多女性朋友們，都是常常發生的事情，所以為什麼很多男人都會說，要去「哄」給自己的女朋友聽，大概大家很少聽過，男人要去「做」給自己女朋友「看」，只是真的能帶給自己終身幸福的男人，是去做出來的，而不是去「說」出來的。



我擔任主管這麼多年經驗，發覺成功與失敗的用人之道，最大的差異就在於，主管是否能夠屏除一切煙霧與迷失，正確的判斷出對方真實的「自己」，而不會僅只聽對方說，就相信他一定會做，有時候能「說」與能「做」，其結果之差異，有如天地之遙遠，我們不可不慎，也不能不察。

主管是培育與發展成功的關鍵要素

主管是培育與發展成功的關鍵要素
對於企業而言，不管是在專業職或是管理職的關鍵人才，都是整個組織未來的接班人，所以能否成功的培育與發展，就等於直接影響了企業未來的生存發展，而人資單位必須與部門主管相互合作、配合，才能落實與執行，合適企業的人才發展計畫，畢竟員工發展計畫的執行責任，還是在於主管的身上，人資部門只是扮演配角的角色。

在全球化及組織激烈的競爭下，每家企業對於專業職或是管理職的關鍵人才，都是視成為整個組織未來的接班人，也是企業能否長期生存與發展的重要因素，因此企業的高階主管，針對關鍵人才的重視程度，也逐漸加深與加重，尤其對於訓練發展(T/D Training & Development)的作法，也希望跳脫傳統的教育訓練方式，提升進階到發展培育的方式，而要做好關鍵員工，個人的發展計畫(IDP- Individual Development Program)，人資單位所扮演的只是制度規劃、診斷、建議與後續追蹤的角色，而部門主管是否願意去投入與支持，才是整個培育發展成功的重關鍵要素，而這部份也是很多人資單位，常常疏忽與漏掉的地方。

人力發展(HRD-Human Resource Development)部門，本來就肩負去掌控整個組織員工發展流程，從關鍵員工個人的性格與職能的評鑑、診斷、分析，訓練發展需求訪談與了解(包含組織、工作需求)，訓練課程的設計與安排，以及個人職能不足之處的發展方案，最後彙整出訓練發展建議方案(Training and Development Program Proposal)，而後續的執行，就會分別由人力發展單位與部門主管，分別來負責執行，人力發展單位主要是安排、設計，符合需求的訓練課程，還有製作與提供職能改善手冊(Competency Improvement Handbook)，讓員工可以參考運用，當然後續發展成效的追蹤，也是人資單位AO(Account Service)部門的職責，大概HR在整個員工發展可以扮演的工作，大概能做到的就這些了。

整個發展方案中，比較重要且大部份的工作，都落在於主管的身上，譬如專業能力的訓練、工作中的訓練(OJT-On Job Training)、專案(項目)工作的分配、職位(崗位)輪調、平日與工作中，針對個人行為與態度的教導(Coach)，甚至未來發展的方向與職位(崗位)，以及適合已經符合，該職位(崗位)能力的評估，都是部門主管的職責，只是有很多的主管，可能因為不知道怎麼去執行，或是沒有盡全力去執行，或是根本不想去執行，而造成整個員工發展發方案，就一直停滯於，只有人力發展單位不斷的去訓練，其他部分則沒有進展，最後就成為高階主管，所指責與修理的箭靶，這大概是目前所有訓練發展的部門，所面臨的困境與難題。

所以人力資源單位，必須要分別去探索，自己組織部門的主管，為何會執行不力的原因，如果是因為不知道怎麼去做，那就要教會主管怎麼去教導，如果是因為培養發展部屬，是與主管個人的績效無太大的相關，那就要把整個組織的績效管理制度，予以修改使之相連結，若是主管擔心一旦把這些關鍵員工，培養起來之後，將可能會成為自己的競爭對手，替代自己現有的工作，那人資單位就要協助事業單位，做好整體的人力規劃，讓所有主管都知道，自己的未來發展是什麼，也只有把底下優秀人才培養起來，自己才可以有更多機會，向上或其他方向去做更合適的發展。

其實很多主管之所以不願意，戮力的去培養自己的部屬，都是擔憂一旦接班人被培養起來了，自己未來可能就會失去工作的危機，這雖然是人性的弱點，卻也常常是人資單位忽略之處，大部分HR都會將重點放在，如何提升關鍵員工的「發展」，但卻沒有好好去思考，現有在職者心裡的「感受」與「壓力」，試想，如果這些主管，對於自己未來的發展方向都很茫然，怎麼會願意配合人資單位來培養，成為自己未來的競爭對手呢？這是整個組織是否可以，讓整個關鍵員工發展方案，可以有效且如預期般的達成，很重要的關鍵要素。

所以如果人力發展單位，希望把員工發展給做好，別忘記了可能要先對部門主管來下手，那將會達到事半功倍之成效，否則人力發展單位再怎麼努力，永遠就只有事倍功半的結果了！

尊重別人與被別人尊重

尊重別人與被別人尊重
人是自私的動物，往往都希望得到別人的尊重，但是卻不一定會去尊重別人，甚至還會去輕蔑他人，當然得不到別人的尊重，其實人與人之間都是相互的，孟子曾經說過：「愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之」，意思就是說，如果我們常常去關懷與尊重別人，久而久之也就會獲得別人的敬愛與尊重，當然這個道理在職場也是可以一體適用的。

最近有位同仁跑來跟我說「部門的某某人話都不尊重他，讓他心裡覺得很舒服」，因為這位同事講話、做事情也是常常不在意別人的感受，所以我也就想趁這個機會教導他，於是我就反問他「那位同仁平常跟別人互動還好，到底是發生了什麼事情了呢？」，這位同事說「因為我要他馬上去替我做某件事情，但是她說他很忙，可是這件事情是很急的，我也就對他講話就很大聲」，我聽完之後笑著告訴他，每個人都想要別人尊重自己，可是如果沒有先去思考如何尊重對方，甚至還常常講話或做事情，都只從自己的角度來考慮，根本完全不在意他人的感受，那久而久之，當然別人也就不會尊重自己，這也就是相互尊重的道理。

我相信每個人都想要別人尊重自己，尤其在職場工作，尊重上司、同事、部屬、供應商、顧客是一種職場倫理，也是人與人之間相處之道，只不過「尊重」這兩個字，看似簡單，但是其中實際的內涵，卻頗有很深澳的學問，而且在我自己職場這麼多年的工作經驗中，也深深的體會出，有時候要別人是否會去「尊重」自己，不只是要看對方的修養，而是要靠自己的言行，是否能夠得到別人，出自內心對自己的認同或者是不認同，有些人自以為只要擁有官階、職銜，別人或部屬就會尊重自己，古人就曾說「人必自重而後人重之，人必自侮而後人侮之」，來提醒我們，只有讓自己的平日表現，能別人可以真誠出自於「心」的尊重，那才是真正的尊敬。

我們常常看到很多人，外表長的是道貌岸然，滿嘴也是仁義道德，但是平日行為卻是人五人六，令人非常不齒，然後又很理直氣壯的要別人尊重他，甚至還有些人因為是長官的愛將，老是喜歡狐假虎威假傳聖旨，一旦有人反對或是不尊重他，馬上就會到老闆面前打對方的小報告、穿小鞋，這些都是我們在職場上，常常看到的真實現象，幾年前曾經有人寫了一篇文章，篇名叫做「當你沒有了名片上的抬頭，你還剩下了什麼？」，這文章也是提醒我們，人在職場除了工作的成就之外，更重要的是能夠得到別人可以肯定自己，不管在專業或是尊敬前備、提拔後進、誠心待人，都可以做到「臻於至善」的境界，這也就如孟子所說的：「愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之」的真諦。

我在台灣e-HR Club(人資聯誼會)，擔任會長期間(2003-2005年)，曾經有朋友問我「Peter！你為什麼願意在百忙之中，還要抽出與利用自己的個人時間，去擔任這個沒什麼實質意義的義工工作呢？」，我當時笑著告訴他說「我在職場最大的收穫與價值，就是能夠帶著也看著，這群願意學習的年輕朋友們，能夠在我的幫助下，不斷的茁壯與成長」，而這也是我在職場上帶領部屬的心願，很多人都會反問我「難道你不怕這些人以後幹掉你嗎？」，說真的我不是不害怕，我是要讓每個部屬與年輕人都清楚一個道理，「任何人唯有不斷的向前，且願意分享自己的知識與經驗，這樣才能真正讓別人來尊重自己」，我們在職場工作，有很多的事情都不會長久久的，所以只有「以誠服人」，才能夠永遠的立足於職場。

如何帶菜鳥員工

如何帶菜鳥員工
直屬主管的態度是最直接影響新人去留的關鍵。開始時，每天在下班前，都應該跟新人進行至少10分鐘的對話；除了主管親自帶之外，也可讓資深同仁擔任「夥伴」角色，協助新人盡快進入狀況。
撰文／陳芳毓
本文摘錄自全球華文行銷知識庫
為什麼新進人員的流動率高？萬寶華人力資源顧問總經理李崇領分析，這是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量作祟，當新人剛進入一個新環境時，對組織人員和文化的不熟悉等因素，會把新人「推」出組織；若新人在得到這份工作之前，曾密集到各公司應徵，其他公司的邀約也可能會把新人「拉」過去。
所以，要留住人才，企業在面試階段就要開始下工夫。面試的主管不只要給新人親切、專業的印象，還要能清晰、真誠地表達企業的文化與願景，確認應徵者的期待與企業的需求能互相吻合，在新人報到之前，大企業通常會提早把公司的資料、受訓的課程時間，甚至CEO的著作等相關訊息，都先給新人參考，讓他心裡的不確定感降到最低。「就像上醫院開刀，要是上手術台前，醫生先向你解釋開刀的流程，你一定會比較心安，」李崇領比喻。
新人剛進來的前兩天，是決定他對公司觀感的關鍵期。若是上班第一天，桌上沒有電腦，或是有電腦卻沒有密碼和電子郵件信箱，文具不齊全，名片也還沒印好，這樣的組織就不免給人缺乏效率的印象，前兩個星期，新人最重要的任務，不是業務表現，而是了解企業。所以新人一開始會上很多的訓練課程，了解企業文化。但是上課時間和實際參與業務時間，最好各占50%，否則新人可能會產生理論與實務無法對照落實的空虛，和部門同事間的互動機會也會不夠。
儘管很多企業都會安排新人訓練課程，但李崇領認為，對新人去留影響最大的，還是直屬主管的態度。
報到前兩周：每天進行10分鐘的互動、對話
李崇領指出，剛開始，主管的工作時間表最好能與新人的受訓課程時間互相搭配。課餘時間，主管可以帶新人去見客戶、到其他部門見習或是參與一些次要會議，在參與會議時，主管可以先解釋這個會議的意義、功能，並介紹重要的與會主管，讓新人參與企業的實際運作，提高現實感。會後，主管可以問問新人：「你覺得剛才的會議如何？」趁此從新人的回答中，了解他的想法和程度，思考不周之處，主管也可以稍後補充。
李崇領強調，主管不能放任新人自己到處去認識其他部門。因為無可避免的，公司裡總會有些同事，在主管面前和私底下是兩張嘴臉，他們可能會給落單的新人臉色看，或是趁機宣傳公司的八卦，造成新人相當大的文化衝擊。相反地，經由主管正式介紹的新人，較容易得到尊重，若是有人發表不恰當的言論，主管也可以即時制止。
最重要的是，新人報到的前兩周，主管每天在下班前，都應該跟新人進行至少10分鐘的對話，輕鬆地問問新人，今天遇到了什麼問題？有沒有什麼不明白的地方？李崇領認為，新人通常比較緊張，不會主動發問，主管就必須主動發覺他可能遭遇的問題，並時時提醒新人，有事就講出來，講了主管就會支持。以身作則的主管，往往正是新人學習企業文化最佳的模範。
每日回顧的目的，在於即時解除新人的疑惑，要是每天新人都帶著疑惑下班，一周之後他的心裡可能就無法負荷，最理想的每日回顧，是找當天曾與新人互動的相關人員一起參與，3個人一起開門見山聊聊，問問新人從這個同事身上學到了什麼？而這位同事對新人又有什麼建議？彰顯「開誠布公」的企業文化。若是主管只是私下詢問新人對某同事的感覺，就很難避免搞小團體的嫌疑。
建立夥伴制度：發揮企業張老師的功能
除了主管親自帶領之外，有些企業還會讓一些資深同仁擔任新同事的「buddy」（夥伴）。這種沒有直接權力關係的互動，讓新人在發問時的壓力比較小，就像是對企業裡的「張老師」一樣，傾吐所有心情上的感受。這些buddy通常必須熟悉公司的制度與文化，還要相當熱心，樂於回答新人所有的問題，免得新人「問錯人」，反而會得到錯誤的答案，李崇領認為，除了以上的帶領技巧之外，新人不需要過度保護，主管也可以趁此看出他的適應能力與人際互動技巧。若是企業文化本來就標榜直來直往，當新人被指責時，buddy就可以趁機解釋，這就是直接溝通的企業文化，一切都對事不對人。
給新人的第一個任務，切記要只是明確、目標簡單，培養出他的成就感和自信。此外，由於新人對產業動態還不太熟悉，若是主管交辦的任務進行方向必須臨時改變，也一定要對新人解釋清楚改變的原因，免得新人不明就裡，認為主管言行不一，造成誤會，若是遇到不管三七二十一，硬是要要給新人「魔鬼訓練」的主管，人資部門可能就要適時介入，與主管溝通。提醒他不要操之過急，不該對剛進公司1個月的新人要求太高。否則，把新人逼走，不僅浪費了公司應徵過程所耗費的資源，也會破壞企業的形象，造成雙輸的局面。
若是萬不得，以必須請不適用的新人離開，主管也必須非常委婉有禮，免得新人到處抱怨，傷害了企業形象。

在對的時間用對的方法

在對的時間用對的方法
天下事情沒有一成不變的，而解決問題也不會有標準的答案，重要的是，能夠在合適的時間選擇合適的方式，來解決問題，只是人往往會陷入一成不變的想法，只有以一種方法，來處理不同的問題，結果當然就不如自己所預期的，所以，我們在職場上要常去思考，在什麼時間要用什麼的方法，才能讓自己可以克服很多的困難與挑戰。
前一段時間，有一位同事因為沒有如我預期，把交付他的工作給做好，而被我給指責，事後他很難過的寫信跟我說「他無法理解，為什麼上次類似的事情，他用相同的解決方式，結果超乎預期，並且得到我的肯定，但是這次她也用同樣的方式來解決問題，但是結果不僅很糟糕，還被我責備，自己心中感到挫折與難過」，我看完之後回了他的信說「我們人要學會，能夠在合適的時間，去選擇合適的方式，來解決問題，如果永遠只有以一種方法，來處理不同的問題，結果當然就不如自己與老闆的預期」，這位同仁看完之後心理釋懷許多，也慢慢學習當碰到問題時，先去思考問題的本質，以及各項可以解決的方案，然後再決定採用何種方法來解決問題。
很多人面對問題時，常常喜歡「以不變應萬變」，或者會以習慣的解決問題的模式來解決問題，有時候結果很好，但有時候反而會不如自己的預期，這從學理的角度來說，這是因為人會不斷去運用，自己長期累積的經驗，直接反射的行為模式，也是人類的自然習慣，舉個例子來說，如果一個人在周一到週五的上班時間，都會在某個路口碰到塞車，所以他也已經自然習慣繞路去行走，可是到了假日時間，原本會塞車的路段不塞車了，反而繞路行走的路段塞車了，結果這個人因為已經習慣繞路行走，結果反在假日遇到大塞車，所以這個人如果懂得「因時制宜」，那就會在不同時間，去選擇不同的路徑，當然不管是平日或假日，他都不會碰到塞車了！
其實我們在處理人的問題，更要能夠懂得因人而異，有些人吃軟、有些人吃硬，絕對不能只有一種方式來對待人，尤其是在人力資源管理的工作上，我們所面對的不僅是性格不同，也會有跨區域，甚至跨國家的員工要處理，運用的方式就必須完全依照各種不同的人、事、地、物，來做出不同的選擇方式，這樣才能去好好的處理，整個組織或部門的人力資源管理，畢竟人所產生的問題，又比事情所產生的問題，會更複雜也會更難搞定，所以解決的方法可能更要有所不同，當然要達到這樣的境界，確實也是很不容易的，不過這也是我們要不斷的去歷練，以及持續學習的地方。
人職場是否有價值，就在於可以幫組織解決問題的程度，所以如何避免讓自己，陷入一成不變的想法，且能夠在合適的時間選擇合適的方式，來解決問題，這樣才能讓自己在組織增更高的價值。

黃山之旅感言Part- II

黃山之旅感言Part- II
黃山的氣候變化無常，如果以美女的脾氣「晴時多雲偶陣雨」，來形容之，我想一點也不跨張，可能從這個山頭走另個山頭，天氣就完全的不一樣，而黃山最險峻之處，莫過於從光明頂到蓮花鋒這一段，還有就是天都峰上最雄偉壯闊的「鯉魚脊」，要征服這幾個地方，我想除了要有強而有力的腳力之外，更需要過人的膽識與毅力。

當我們從雲谷索道的纜車下來之後，迎接我們的是山上寒氣逼人的冷風，往下眺望就是延綿數公里，看不到盡頭的石頭步道，這一天我們的艱辛步行之旅，也就從這一刻開始，為了讓自己可以走的更順暢，我也入境隨俗的跟大家一樣，去買了一支木製的拐杖，來做為我今天攀爬，萬階的石頭路最佳輔佐工具，從始信峰到黑虎松、北海這一段，雖然高低曲折，但是道路還算平坦，黃山有名四絕中的「奇松、怪石」，在這一段也開始陸續的出現，令人嘆為觀止、美不勝收，朋友笑著告訴我說「黃山最美也是最險峻的還在後面呢！」，朋友的這句話，讓我既期待又害怕後面的路程。

果然過了北海之後，我們選擇從排雲亭方向，朝光明頂開始前進時，整個石階路就沿著懸崖陡峭來架設，這時候黃山的另一絕「雲海」也就旋繞其中，也許這時候因為已經接近了中午，整個人的體力也漸感不支，當過了飛來石景點之後，遠處眺望著「光明頂」，幾乎已經全部籠罩在白色的雲海之中，霎時間感覺到，自己好似在天上的神仙般，遊走於隨風飄邈的白雲之間，好不快活啊，尤其兩山谷之間的直立斷崖峽谷，更令人感受大自然造物者的偉大之處，我們就在既有「奇松」又有「怪石」，然後摻雜在「雲海」之間的美麗景觀圍繞之中，步履蹣跚的攻上了光明頂了。

在光明頂我們享用了在山上，獨一無二的「簡便午餐」，內含一隻雞腿外加兩道菜的簡餐，當用餐並休息完後，我們又拖著疲憊的身軀邁向黃山另個景點-「蓮花峰」，當我們走了好些階梯到達天海之後，面對的是必須在「鰲魚洞」與「一線天」兩條路線擇一，照當地的習俗選擇走「鰲魚洞」路線的人是會升官發財，而選擇走「一線天」路線的人是會有桃花運，不過因為「一線天」既狹隘，又充滿了危險的風險極高，所以我們就跟著大部分的人邁向「升官發財」之路了，雖說「鰲魚洞」路線比較好走，可是整個路程卻也是驚險萬分。

「鰲魚洞」路線是建構在在山崖旁，而因為剛好時間已近下午，所以我們幾乎是被整個雲海所包圍著，但是當雲海飄逝之後，就會猛然發現位於石階路旁的雲海下，盡是深達萬丈的山谷，只要人稍不小心，從步道上跌落了下去，肯定會給摔成粉身碎骨的，所以每個人都屏住氣息，小心翼翼的跟著前面的，一步一步的向上走去，如果從遠處眺望過來，就會看到由人群組成像蛇般的人籠，環繞著往蓮花峰的道路上，只可惜蓮花峰的主峰因為養山的關係，所以目前關閉並不對外來開放，遊客只能到蓮花亭，向上瞻仰蓮花主峰的美麗景象。

不過蓮花山還不是黃山最驚險之處，在經過了「迎客松」之後，向上繼續攀爬，就到了最險峻的「天都峰」了，天都峰西望蓮花峰，北對光明頂，三足鼎立氣衝雲霄，尤其到天都峰就會必經，有黃山第一險之稱的「鯉魚脊」，這裡之所以被稱之為「險」，主要是因為它高居於天都絕頂之上，感覺像一條像魚脊那樣的山梁，從脊頂垂直而下，山脊兩邊大約僅有一米寬，而兩邊則是深達萬丈無法見底的山谷，如果膽小的人會被嚇到，一直趴在魚脊上不敢動彈，進退於維谷之間，不知道如何是好，等過了鯉魚脊之後，又懸垂下一條據說有上千石階，且呈現近九十度的「天梯」，一直懸掛到山谷裡，讓人感到整個心臟都快跳了出來，倒吸了一口氣，不過卻也是鳥瞰了整個黃山的美景極佳之處。

隨著夕陽下西落，我們也搭乘著索道的纜車下山，回頭望著在夕照下，展現亮紅的美麗黃山，這一天對我而言，除了一身的疲憊與辛勞，我終於拜訪也征服了這個名山，也可以完全的體會出，為何古人徐霞客會以「五嶽歸來不看山，黃山歸來不看嶽」來形容黃山之美，這種既到處充滿著險境，又似漫步於白雲之中，而山澗到處又矗立著奇松、怪石，我想可以與之爭鋒者，鮮少矣！再見了「黃山」，相信未來只要還有機會，我絕對還會再次來造訪這裡的。

黃山之旅感言Part- I

黃山之旅感言Part- I
黃山位於安徽南方，自古以來就是很多人，讚許這個美麗的景點，明朝著名的旅遊家徐霞客，曾經這麼說過：「五嶽歸來不看山，黃山歸來不看嶽」，這句話把黃山的美景，列為整個中國大陸山水美景的首位，當我自己站立於黃山雲海之中，才更深的體會了這句話這真諦，除了驚歎它的美麗之外，也深感到大自然造物之奇妙。
這兩天因公到了合肥，利用假日轉往黃山去旅遊，今年5月份本來公司的員工旅遊，我報名參加了黃山旅遊團，但是後來卻因故取消出團，這次終於有機會一暏黃山之美，黃山有名的四絕，分別為「奇松、怪石、雲海、溫泉」，而且就向西湖一樣，不論是四季時分，或是晴天、雨天、或是雪天，黃山都會有著不同容貌的美景，而整個黃山的地貌，會令人覺得大自然造物之奇妙，在很多的景點裡，遊客走的道路，一邊是雲海旋繞其中的懸崖陡峻，另一邊則是長相其妙但又美麗的松樹，陪我前往的當地朋友跟我說「他去過大陸很多的山岳，但是就以黃山最為令人心曠神怡」，真的，黃山之「美」可以說是美的無以名之，黃山之「奇」，也真的是奇的無理可循。
我在前一晚就先投宿於黃山半山腰的双溪賓館，這個賓館蓋在依山伴谷之地，賓館前面是溪谷，後方則是面對著玉萍索道(纜車)站，夜晚不僅很安靜也很美麗，從這裡看整個天空，可以清晰的看到天上的星星與月亮，完全沒有光害，而因為賓館是非正式對外營業，吃的也是家常道地(地道)的農村家常菜，晚餐後我們幾個人就圍坐在賓館前面的小廣場，聽聽流水與鳥鳴聲，望著美麗的夜景，真的美不勝受啊！而因為賓館投宿客人極少，所以也不會像一般飯店那樣的吵雜，可以讓我們舒適又安穩的休息，以儲備隔天上山的體力，隔天一大早我們就風塵僕僕的上山了。
為保護自然景觀，要上黃山除了不行步道外，公路只到黃山的外圍地區，山裡都是不能行車的，所以大部分的遊客，都會選擇搭乘索道(纜車)，黃山有三條連外索道(纜車)，分別為雲古、玉屏與太平三條，我們則是選擇搭乘雲古索道(纜車)上山，雲古索道的纜車，在短短的十幾分鐘之內，就迅速爬升了數百公尺，若是選擇步行，則要花五個小時以上，而索道也規定只能載客不能載貨物，所有吃用都是挑夫由山腳下一步步挑上山去的，當遊客下了纜車之後，就只能開始靠著自己的兩條腿，步行7-8個鐘頭來遊覽整個黃山，當然如果真的走不動，也可以付錢乘坐，由兩位挑夫肩挑的「滑竿」來上山，不過乘坐的人大都是以老年人為主，絕大部分的人還是會用腳走完全程的。
黃山以光明頂、蓮花峰、天都峰為三大主峰，其中蓮花峰的主峰因為養山的關係，所以目前關閉不對外開放，但是要從天海攀爬到蓮花亭時，必須選擇的鰲魚洞與一線天，其中的驚險與沿途美景，就夠令人驚歎不已，在下一集我會詳述在這邊發生的點點滴滴，當然美麗的光明頂，也是整個黃山不可或缺的一個奇特美麗景色，沿途風景的險峻也不輸蓮花峰，我也會跟大家來分享，敬請期待囉！

人要居安思危

人要居安思危
在職場有這麼一句名言「企業是很無情的，當自己有價值的時候，企業就會千方百計的想留住你，而一旦沒有價值的時後，企業馬上就會請你滾蛋」，而這整個過程週期時間的長短，往往取決於企業在現階段的發展，以及組織的需要，沒人能夠掌控，所以每個人在心理都要保持著居安思危的準備。

最近有位朋友被公司請他離開，他心裡非常的傷心與難過，打電話跟我訴苦，因為一切都來的那麼突然，他壓根都心裡沒有準備，他難過過的跟我說「他的公司好現實，當初是他的老闆，重金將他從前一間公司，找過來到這家公司來服務，每想到才沒兩年時間，人家就不把他當寶，用後就丟掉」，我聽完除了安慰他之外，也提醒他，本來我們在企業工作，就要抱著隨時走人的心態，因為組織的發展猶如世事難料，根本沒有人可以保證，自己的飯碗(崗位)，可以確保到什麼時候為止，或是可以有多長的期間。

我以前就看過一位跟老闆，出生入死有革命情感十多年的副總，因為在一次的會議中，自己與老板的看法不同，彼此起了衝突，然後老闆氣的拍桌子，就跟他說如果你不同意那你就離開吧，這位副總就這樣離開了公司，還有的時候，可能因為是因為自己要去擔負，所謂主管或業務的責任，並不是能力的問題，也會必須被迫離開組織，像這樣的狀況在職場上，可能也時有多聞，更何況企業還常常因為不景氣或轉型，而被迫要去瘦身與裁減的狀況，就可以知道其實在企業工作，要常有居安思危的心理準備，畢竟企業是個營利組織，很多事情都是變化無常的。

也因為這樣，所以我常常教導自己的部屬們，如果哪一天不管什麼原因你要離開這個組織，自己有多少本事，可以馬上去找到另一個比現在還好的工作？或在人力的就業市場上，你比別人具備更高競爭力的，其實很多人也有可能，因為在同個組織已經待太久了，或是企業環境太過於安穩，而失去了保有「居安思危」的心裡，放棄了持續學習與成長，甚至沒去提昇自己既有的競爭力，結果等到有朝一日時，企業被迫要去變化的時候，就得被迫離開組織，但是因為已經長期，沒有增進自己的競爭力，就此失去了職場亮麗的舞台。

古人曾經說過「生於憂患，死於安樂」，想想在我們自己在職場的工作，總有太多出乎自己預料的事情會發生，相信人只要常常提醒自己，不能被現有安逸的環境與美麗成果，所迷惑而不再向前學習與成長，反而隨時要讓自己保有各種危機感，這樣就可以不斷促進自己，具備持續成長的動機，也就會創造出更多的價值與能力，當然也就比別人更有競爭力，這樣也就不會因為週遭環境的突然改變，而讓自己一厥不振了，所以當自己在職場已經順暢、穩定時，可能就要想辦法讓自己去轉變一下，甚至去迎接更多的挑戰，這樣子才可以讓自己不會因為安逸了，而失去了工作的衝勁。

要知道企業是很無情的，當自己有價值的時候，企業就會千方百計的想留住你，而一旦沒有價值的時後，企業馬上就會請你滾蛋，而為了讓自己永保願意成長的心態，每個人在心理都要有居安思危的準備，才不至於被突來的打擊而無法立即重新的站起來。

人要選對適合自己的工作領域

人要選對適合自己的工作領域
我們在職場競爭就像運動競賽一樣，首先要選擇我們想要參加的競賽項目，然後跟著一群，同時報名參加這個項目競賽的人們，公平的比賽與競爭，當然有時候也需要彼此的合作與協助，在最終只有幾位佼佼者，會在這個項目中脫穎而出，得到眾人的尊敬與肯定，而這些人同時也是在這個領域中，擁有不可被取代地位。

最近跟幾位同事聊天，其中有人對於目前職場的激烈競爭，自己是否可以佔有一席之地，內心感到非常的憂慮與害怕，我安慰他們說「人在職場競爭，要先去思考、選擇，確定自己未來想發展的領域，然後盡全力的，建立自己在這個領域的地位」，畢竟職場有太多的專業領域，重點是我們是否能夠找到適合我們的領域，而這個領域對自己未來而言，是不是比較有機會可以與他人競爭，現在很多人都喜歡跟著大家一窩蜂的去擠向熱門產業與領域，結果最後沒有什麼發展，但是有些人卻會去選擇，比較冷門的產業、領域去做發展，反而表現出色，重點還是要回到自己的能力與強項，比較適合到哪裡去發展。

如果我們將職場的競爭，當成運動競賽來看，就很快了解這兩者之間的道理，幾乎是相同的，首先要選擇我們想要參加的競賽項目，然後跟著一群，同時報名參加這個項目競賽的人們，公平的比賽與競爭，當然有時候也需要彼此的合作與協助，在最終只有幾位佼佼者，會在這個項目中脫穎而出，得到眾人的尊敬與肯定，當然贏得勝利的人，也就同時這個領域中再有一席之地，若其他人想要取代這個地位，就得要花更多的時間與力氣，才可能會有機會打敗他，因為從行銷學的理論來看，只要目前已經是市場前三名的，後面發展只會是大者越大，強者會更強，很難改變這局勢的變化。

所以如何讓自己在目前的工作領域中，可以不斷的去提昇能力與價值，就成為非常重要的挑戰，我覺得可以以職能「勝任力」(Competency)模型來思考，也就是提升自我的知識能力，以及提升自我的技術能力，還有就是提升自己，處理事情的意願與態度，當然其中影響最大的，就是態度的能力，而態度的高低，來自於自己對這份工作的認知與意願，這些都會跟個人是否適合、喜歡這份工作，有絕對的關係，以我從事人力資源管理工作，這麼多年所得到的經驗發覺，只要人適合一份工作，他就會傾全力在這個領域去競爭，當然未來就越有可能，在這個舞台上，可以大放異彩。

很多人在職場上都會有個迷失，就是不先靜心思考自己的專長與能力、性格，能夠在哪項工作領域上去發揮，反而跟著大部分的人，去追尋、競爭現在最熱門的領域，當自己面對這樣一窩蜂的競爭，可能卻不是自己的強項，就像適合且專長短跑的人，卻跑去參加馬拉松的長跑競賽，當然就很難在這個競賽中，脫穎而出，成為在長跑領域中的佼佼者了，這是很多人，在替自己去規劃職涯時，最容易發生的狀況，其實問題就出在，一開始自己就選錯了，不適合且不利於自己的領域上，去跟他人競爭，這也是我們要去深思熟慮的問題，如果能夠越早了解自己，當然就能越早去踏出成功的第一步。

好品牌怎麼說故事？

好品牌怎麼說故事？
台灣遠見雜誌 2009/05/22
【撰文／王一芝】
精品之所以能成為精品，除了產品好之外，還有動人的品牌傳奇故事，不僅賦予品牌的生命力，還能省下千萬元行銷費用。究竟，好品牌是怎麼說故事的？
即便你從沒買過LV（LOUIS VUITTON）、海洋拉娜，至少也應該聽過這兩則世人津津樂道的故事。
第一個故事是LV的。
電影《鐵達尼號》（TITANIC）裡，傑克與蘿絲浪漫的愛情故事感動了全球成千上萬的觀眾。但鏡頭之外，沒有實景拍攝重現的片段是，這艘英國豪華郵輪沉沒海底80年後的一次探勘行動，科學家從海底打撈起一件那些富豪們帶著家當飄洋過海的LV硬皮箱，撬開一看，裡面竟然連一滴海水都沒有滲進去。
第二個故事是海洋拉娜的。
距今40多年前，一位任職於美國NASA太空總署的科學家，在一場實驗爆炸意外中，灼傷了自己的臉，嚴重程度幾近毀容，皮膚科醫生也無能為力。
後來這位科學家決定自救，好不容易找到海底深處的海藻嫩芽，歷經12年6000次的實驗，甚至還讓海藻聽音樂、曬太陽，讓它們仍以為存活在深海中，終於成功開發出燒燙傷乳霜海洋拉娜（LA MER），治好了自己的疤痕。
這兩個品牌之所以讓全世界名流趨之若鶩，靠的就是扣人心弦的傳奇故事。
故事是品牌靈魂，賦予生命力
近幾年來，說服力經濟當道，說故事已經成為企業管理的新顯學，領導人無不深切體認到，隱藏在故事裡的觀念，比較容易被吸收。
就如同《說故事的力量》一書所提，「故事最驚人的力量發生在故事說完後，隨著故事在聽眾心中迴盪、發酵，並在聽眾心中烙下難以抹滅的印記。」
「一個引人入勝的故事，容易讓消費者忘記，你正在賣東西給他，聽完故事後，他也會對這個品牌印象深刻，」李奧貝納廣告策略總監梁曙娟說。
有人貼切形容，故事就像品牌的靈魂，靈魂給人感覺很抽象，如果沒有把這種抽象的美感，透過故事表達出來，人們永遠不會認識這個品牌。
每一個成功的品牌，背後都是由無數個感人肺腑的故事所構成的，沒有故事，品牌就只是一個符號，沒有生命力。
「故事是品牌管理的基礎，」《故事，讓願景鮮活》書中明確提及，要創造出企業的品牌，就要編織出有意義的故事，把顧客和公司連結在一起。
世新大學公共關係暨廣告學系副教授黃光玉也曾經為文指出，「說故事是打造品牌最有效的策略。」
前年成功打響全聯平價賣場品牌的奧美廣告策略施淑芳觀察，在供過於求、競爭激烈的成熟市場，消費者不會察覺各品牌的泡麵、面紙或礦泉水有何不同，讓產品找到能夠引起共鳴的故事，比降價促銷更有效。
「幫品牌說一個好故事，勝過千百萬的行銷費用，」施淑芳下了這樣的註解。
品牌說故事，分成三大類
那麼，一個好品牌又是怎麼說故事的？
英國品牌顧問公司Interbrand專家一言以蔽之地說，品牌故事基本上就是滿足消費者所有的為什麼，告訴消費者「我或我們是誰、來自何處、未來要往哪裡去。」
除此之外，品牌故事也必須呈現出品牌絕無僅有、無法被模仿的獨特性格，也就是《故事，讓願景鮮活》一書所述，「上演一齣『我們存在的目的』或『我們獨有的貢獻』的故事。」
仔細歸納起來，目前消費者耳熟能詳的品牌故事，大概分成三類，包括創辦人的故事、產品成分或功能的故事，以及使用者的故事。
1.創辦人故事
最常被提及，也最容易創造的品牌故事，莫過於從創辦人下手，而精品業更是經營創辦人故事的箇中高手。
仔細觀察，不管是美國的蒂芬妮（TIFFANY），巴黎的香奈兒
（CHANEL）、卡地亞（CARTIER）、愛馬仕（Hermes），義大利的寶格麗（BVLGARI），或是英國的博柏利（BURBERRY），幾乎每個知名國際精品，都可以娓娓道出一段創辦人或家族的傳奇，讓品牌愛好者買單。
談到創辦人，也不能不提維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），以及蘋果電腦執行長兼創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），他們傳奇的一生及與眾不同的領導風格，無疑也成為品牌故事的重要取材。
從英國一家小唱片郵購公司發跡，到現在涵蓋200多種業務、350家相關企業的龐大集團，身為領導者的布蘭森，永遠是第一個帶頭玩樂的人。不是駕駛快艇橫越大西洋，就是坐熱氣球環遊世界，顛覆了一般人對企業家的印象，根本就是維京品牌的活廣告。
狂妄、自戀，標準完美主義外加超級精英論的賈伯斯，似乎也並非經理人的最佳典範，但他強烈的個人特質，讓人們只要談到蘋果電腦，他就是人們想到的第一個名字，也是唯一的名字，以至於就連賈伯斯不克出席今年的Macworld大會，也引起蘋果迷的諸多揣測，和股價的激烈波動。
2.產品成分和功能
產品成分或功能則是品牌故事的另一種呈現方式，最典型的例子就是保養品牌SK-II。
故事是這樣說的。日本科學家在一次參觀清酒釀造廠的過程，無意中發現年邁的釀酒婆婆，臉上布滿皺紋，雙手卻猶如少女般白嫩細滑，後來赫然發現，在清酒的提煉過程，會產生一種透明的天然酵母精華液，有助於恢復肌膚的正常代謝，便命名為PITERA，這個成分不僅為SK-II打造20多年來的產品力，更成為品牌靈魂的代名詞。
去年播出的肯德基歐式燒餅早餐的油條人廣告，也是一例。
為了強調歐式燒餅和傳統燒餅的不同，不是夾油膩膩的油條，而是清爽的歐姆蛋或火腿，所以安排了一個找不到燒餅的油條人，口中以山東鄉音喃喃地唸著，「燒餅，俺好想念你，」也是令人印象深刻的成分品牌故事。
3.使用者故事
至於使用者的故事，指的是消費者使用這個品牌或產品後，獲得新體驗。例如P&G的多芬洗髮精系列就是例子。他們從不用超級名模、明星代言，反而請來平民消費者擔任廣告主角，透過親身使用，為商品做見證。
Yahoo！奇摩去年7月推出的「尋找舊情人」關鍵字搜尋廣告，則是在消費者接觸產品之前，勾引他們嘗試的欲望。
品牌故事也不能只說一次，必須持續地創造新的故事，讓品牌不斷被傳頌。
PRADA創辦人在義大利開設旅行用手工皮件廠，本身就是故事。孫女Miuccia從空軍降落傘得到靈感，開發質輕耐用的黑色尼龍包，使得PRADA一砲而紅。PRADA最近又摒棄了名模、設計師說故事的精品老套，和荷蘭建築師庫哈斯（RemKoolhaas）合作，在首爾蓋了一個變形金剛歌劇院，嘗試用空間說故事。
借鏡兩產業，精品和民生消費
時尚精品業和民生消費品應該算是目前把說故事打品牌，練得最爐火純青的兩個產業。
梁曙娟分析，時尚精品業站在現實生活最前端，不能不把故事說好，至於民生消費品，彼此差異不大，必須說好品牌故事，才能凸顯品牌個性。
施淑芳觀察，台灣躍上世界舞台的高科技品牌，多半是代工出身，較缺品牌概念，再加上很容易陷入價格戰，很難說出一個有趣的故事；至於傳統產業，過去根本不曾投資在品牌上，更何況回過頭去找故事。
工研院產經中心優質生活領域研究員郭建良也直指，台灣中小企業正準備朝說故事打品牌邁進，但品牌故事不是太過，就是不及。
施淑芳建議目前急欲打品牌的台灣文創產業，因為他們的品牌故事，幾乎就是創辦人的故事，必須透過網路或大眾媒體，讓消費者明白創辦人的想法，想去這些店體驗，即便是日常生活瑣碎故事也可以，但一定要保持互動，有人情味才可以延續開來。
想要成為第二個LV、SK-Ⅱ或海洋拉娜嗎？就從說出屬於你的品牌故事開始。

以創新思維來跨越人力資源慣性的鴻溝

以創新思維來跨越人力資源慣性的鴻溝
企業是需要追求不斷的發展，而讓企業可以持續發展與經營的，就在於組織的「人力資源」是否具備了可以不斷創新的能力，所以組織的人力資源部門，如何要先具有創新思維，才能引領整個企業的人力資源，跨越出舊有「鴻溝」的框架，以免企業慘遭變化莫測的外部環境所淘汰。
最近看了一本由Geoffrey A. Moore所著作的一本書，叫做「Dealing With Darwin：How great Companies Innovate of Every Phase of their Evolution」（台灣由臉譜出斑社出版，中文翻譯為企業達爾文，譯者為何霖先生），裡面討論的是企業在慣性與創新之間的作為與變化，這本書以達爾文的競爭論「適者生存，不適者淘汰」，來提醒企業要能夠以「創新」，來做為自己超越競爭對手，以及來滿足顧客的需求，當自己看完這本書之後，深深覺得一個企業是否可以不斷的「創新」，其實就在於組織的「人力資源」是否具備了可以不斷創新的能力，而這不也每個企業的人力資源部門，在組織的價值與使命嗎？
我記得多年前有位主管，曾經跟我這樣說過「在他自己多年工作經驗裡，HR就像衙門一樣，凡事永遠都是『三不』，也就是不行、不能、不准，往往只會墨守成規，完全沒有考慮顧客的需求為導向」，這句話雖然講的有點很傷，但是如果我們自己們心自問，好好去想想，真的或發覺人資部門，因為長期自許為「公司法令與制度的維護者」，因此也讓很多HR的成員，腦海裡就慢慢形成一條慣性的神經鏈，當這些僵化的思維，在自己的思維與行為習慣，持續的累積很久之後，就變成了很難跨越的鴻溝，再也很難去跨越去做任何的改變了。
現在的企業面對的競爭，遠遠都高於之前的任何時代，而所謂的競爭不是指單靠某項能力即可取勝，而是要從各種不同的創新模式之中，去找出一個完全與眾不同的「創新」模式與作法，這樣才能讓企業可以贏得競爭，並且可以因此持續發展與經營，所以HR部門除了要引導整個企業的人力資源改變之外，當然也要先去調整與轉變自己內心，對於「人力資源管理」的舊有框架，不管是招聘、訓練、薪資、績效管理、員工關係等，都要突破現有市場的既有作為，或是已經習慣多年的習慣與方式，可以藉由創新的思維，來重新界定「三不」，也就是找出別人「不曾做過、不曾想過、不曾走過」的做法，這樣才能讓整個組織，營造出更具備「創新」的氣氛(氛圍)。
其實對於企業而言，環境是死的，而人是活的，所以只要從人資部門可以開始，跨越出舊有「鴻溝」的框架，建立一個不斷「創新」的組織氣候，甚至好的人力資源管理思維，都可以慢慢的影響與引導，整個組織的人員，朝向不斷「創新」來發展，進而跨越出舊有「鴻溝」的框架，以免企業慘遭變化莫測的外部環境所淘汰，我想這也是HR在變革推動者中，所可以扮演的重要角色。

凡事要往好處想

凡事要往好處想
有人說「人生不如意，十之八九」，這也是告訴我們，人生總是有接連不斷的困境，要讓我們去面對與克服，怎麼也躲不掉，而更有很多事情的發展，也都不如原本想得那樣美好，所以如何來調整好自己的心境，讓自己凡事用樂觀的態度去面對，如果要擁有這樣的能耐，就要長期去修煉與培養了。

最近有位同仁因為之前某項工作表現很不錯，所以預期自己可以獲得向上發展，但是在考量他個人其他能力與性格之後，將他安排往目前的工作，去做更深入的發展，當這位同仁了解實況之後，心情低落且沮喪不已，並且來跟我宣洩他內心對這件事情的挫折，我聽完之後告訴他「你的心情我能理解也可以體會，不過也許你可以換種角度來思考，既然外在環境不是你所能控制，至少可以控制自己的想法保持正面，凡事用樂觀的態度去面對，你會很驚訝的發現，當你擁有正面情緒之後，馬上就會能帶來正確的答案」，我不知道這位同仁是否可以聽的進去我的話，但是後面結果的好壞，就全然看他的表現態度而定了。

我在職場這麼多年，常常碰到的都是不如自己預期的事情，更糟的是，伴隨而來的是，無情的打擊與嚴重的挫折，那種在自己內心的折磨與煎熬，有時會讓自己忿忿不平，甚至覺得很不公平或是很無奈，更糟糕的是當自己「諸事不順」的時候，可能接連而來的「煩惱」與「不如意」，都會接二連三的到來，這時候如果沒有調整好自己的心境，讓自己凡事用樂觀的態度去面對，大概就會選擇放棄或者是去逃避它，然後就被這些困難徹底給打敗了，這也是人家常說的，已經碰到了「瓶頸」，如果自己不去調整心態去克服、面對它，永遠都很難去突破。
其實當自己心裡因為不如意，而產生了很難釋懷的心境時，只要我們在心理換個「角度」、「心境」，整個人就會變的開朗，也就會產生更多的「正面思考」，重點就在於讓自己轉移，避免因為失敗與挫折所產生的「焦點」與「情緒」，蔓延到自己整個的心裡，藉由讓自己往其他方面去思考，而將不舒服的心情，整個紓發與完全的放掉，所以很多人都說，當我們自己心情鬱悶的時候，最後的方法就是去散心，或去看看書、聽聽音樂，讓自己整個人放鬆，這都是很好的心情轉變方式，讓自己可以很快的從負面情緒轉變為正面情緒。

想想我們整個人生，不管從年少到年老，從求學、情場到職場，都會面對很多的不如意，所以有人說「人生不如意，十之八九」，這也是告訴我們，人生總是有接連不斷的困境，要讓我們去面對與克服，怎麼也躲不掉，而更有很多事情的發展，也都不如原本想得那樣美好，所以如何來調整好自己的心境，就變成很重要，而這也是我們在職場工作時，必須要能夠修煉的工夫之一，因為成功往往都是累積了眾多不順暢之後，才會嘗到的甜美果實。

今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？

今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？
一年多前我看過一部電影叫《一路玩到掛（The Bucket List）》，講一個人聽到自己罹患絕症噩耗時，會想做什麼事？
故事從一個億萬富翁（由傑克尼克遜所飾演），在病房遇到了另一個修車工（由摩根費里曼所飾演）講起，兩個人都因癌症住進醫院，走到了人生盡頭。
本文作者：黑幼龍先生

過世前想看、想體驗的事
有一天，億萬富翁看到技工一直在書寫，很好奇追問才發現他在寫人生清單（a bucket list），他剛進大學時，哲學老師叫他們列出的一份人生清單，寫出他們在過世前想做、想看以及想體驗的事。
億萬富翁聽了之後覺得這個點子太棒了，隨後也列出自己的人生清單，兩個人還結伴做了許多想做的事，包括賽車、打獵和旅行，在世界各地留下許多快樂的足跡。
有一天到了埃及金字塔，技工突然變得很認真嚴肅，不管是表情還是話語都很慎重，他說埃及人一直有個傳說，說人死後到天堂門口會被問兩個問題，回答的內容會決定你往哪裡走。

第一個問題是：「你在世上的這一生快樂嗎？」

億萬富翁聽了之後沉默不語，因為他雖然擁有私人飛機、豪宅和美食，十分富有，極其享受，但他回答不出來，因為他的確不快樂，他知道有很多東西不是金錢能換得的。
他無法回答，催促著趕快說第二個問題，技工說：「那你在世上這一生有沒有幫助別人找到快樂？」
億萬富翁聽了更加沉默，甚至生氣，因為他是個大老闆，對人極為嚴苛，常常挑剔找麻煩，不要說幫助人快樂了，甚至還讓人很不快樂，是別人痛苦的來源。加上自己還離過四次婚，唯一的一個女兒不相往來，他這一輩子從來沒幫助別人快樂過。

減少批評、責備、抱怨，才會快樂起來
我對那一幕印象極為深刻，我們現代人都忙著工作，競爭壓力很大，如果我沒猜錯，很多人跟我一樣，從來沒想過第一個問題：「我這一生快不快樂？」而對第二個問題，反應還會是：「問了還不是白問，我還能怎麼樣？還不是得上班、下班？」
實際上是不是這樣？當然不一定。
同樣的環境職場，同樣的工作，如果我們很能珍惜自己所擁有的，感恩惜福，也會在逆境中抱持正向態度，可以讓自己快樂的程度就不一樣。

至於第二個問題：「我們有沒有幫助別人更快樂？」
可以想的東西就更多了，似乎跟第一個問題關係很密切。一個不快樂的人，很難帶給別人快樂，因為他的想法、作為都是負面的。
卡內基講得很清楚：「人要減少批評、責備、抱怨和挑毛病，才會快樂起來，也才有可能跟別人好好相處溝通，帶給別人快樂。」我有個朋友是快遞公司總經理，有一天他的助理跟他說：「總經理，拜託你不要這麼愁眉苦臉的好不好？」
他生氣地說：「難道我連自己不快樂的權利都沒有嗎？」
那小姐說：「你真的沒有權利愁眉苦臉，因為你害得我們的工作士氣也很低落。」
在家裡也是，如果父母愁眉苦臉，孩子也沒辦法快樂起來，影響一家人。自己積極正向，不僅自己能快樂，也會大大影響別人的。

學會讚美，帶給別人快樂
我最近在看巴菲特的自傳，裡面提到員工都很喜歡跟他一起工作，因為他很會讚美別人。其實巴菲特以前並不是快樂的人，內向、害羞和退縮，他是在二十幾歲參加卡內基訓練之後改變的，他在自傳裡提到卡內基有16次之多， 講到他如何從退縮害羞變得有自信，懂得跟別人溝通，成為一個成功的企業家，甚至讓他娶到老婆。那是他在一次訓練得獎後，十分開心快樂，晚上才有自信開口跟女朋友求婚，結果一舉成功，更加深他日後持續改變，愈來愈有信心。
特別是 40 到 60 歲的人，不太會也不好意思讚美別人。但要帶給別人快樂，就要先學會讚美別人和聆聽別人說話，這部份我們以後慢慢再談。
寫《追逐日光》的尤金•歐凱利是美國 KPMG 會計事務所的總裁兼執行長，他也是在發現自己得腦瘤，生命只剩 100 天後，寫下最想做的事，結果發現前幾項都是想去跟別人說感謝和讚美的話。他寫信給一個高中同學，說自己跟他在一起時有多開心，結果對方沒回應，他乾脆打電話去，才知道對方根本沒收到，他就在電話裡說了起來，對方也很真誠地回答他：「你在我們班上什麼都是跑第一的，第一個當總裁，第一個做什麼什麼的，現在連去天堂都是第一個的，但我們早晚都會在天堂見。」
尤金•歐凱利在死前給我們的建議就是，不管你現在幾歲，身體健康狀況如何，都要把你想做的事情儘量往前移，不要等到五十幾、六十幾才做，現在就去做。
我看完書，立刻打電話給我在美國的妹妹，告訴她我們以前在家裡有多快樂，最佩服她不記仇，不會對人懷恨在心，我講完後好開心，她也好開心，這就是我講的，自己快樂，對別人說出讚美肯定的話，就能帶給別人快樂。
從今天起，不管你是做哪個行業，什麼樣的工作，每天進辦公室前，都可以先問自己這兩個問題：
「我快樂嗎？」、「我能不能幫助別人更快樂？」那麼一天的工作就會很不一樣。

滾石不生苔

滾石不生苔
又到了每年年底的轉換工作的黃金時段，每年這時候有很多人，會開始尋尋覓覓下一個更好的「東家」，其實轉換工作並不是件壞事情，只是要看更換工作的時機，以及更換後的下一份工作，是否能更合適自己，尤其更換工作的次數過於頻繁，或是每份工作待的時間都很短，或每次更換的專業領域都不相同，可能不僅無法提升，反而會削減自己的競爭力。
最近有些同仁準備轉職，我就以人資部門的代表，去跟他們聊聊，其中有位同仁在公司待了1年多就要離開，我就順便了解他過往的資歷，發現他每份工作都做不到2年的時間，而且更令我佩服的是，他居然每次更換工作時，幾乎做的都是不同專業領域，大概待過了整個製造單位的不同部門，我好奇的問他自己對換工作的想法，這位同仁聳聳肩回答我說「想藉由不斷的換工作，來提升自己的競爭力」，我笑著問他「如果你每次的能量都正要醞釀，你就離開了，那過了幾年後，你反而沒有累積到更多的經驗與能力，不就反而更沒有競爭力嗎？」，這位同仁聽完之後沉思了之後，就默默不語，我想這可能是他一直以來，都不曾想過的問題點吧。
中國有句古語「滾石不生苔，轉業不聚財」，這意思也是告訴我們，如果一個人轉換工作過於頻繁，就會像滾石一樣，沒法累積屬於自己的能量，其實轉換工作並不是件壞事情，有時候我們甚至可以藉由工作轉換，來讓自己去重新沉澱與學習新的事務，只是自己要去好好思考，更換工作的時機點，以及更換後的下一份工作，是否能更合適自己，尤其在職場上如果更換工作的次數過於頻繁，或是在每個工作待的時間都沒有很長，都會讓人質疑自己的「穩定性」與「忠誠度」是不足的，通常每份工作都得待上2-3年，是屬於比較正常的歷練，因為這個時間等於可以完整去執行與學習，這份工作的專業以及讓自己的能力可以得到提升。
我自己在人力資源領域這麼多年的經驗，也常常會跟很多年輕人說，人可以隨時去換工作，但是不要隨便去，更換自己的專業領域，因為每次更換的專業領域都不相同，等於之前一切的歷練、經驗與專業能力，全部都得歸零重來，可能不僅無法提升自己，反而會削減自己的競爭力，更糟糕的是浪費了自己寶貴的青春，曾經有位朋友拿到碩士學歷開始工作，十年內他從IT做到採購，然後又去做業務，最後跑去做企劃，已經30多歲的人了，卻還只能不斷的從基層做起，同學都在某些領域裡，都已經可以在職場上獨當一面了，因為無法去累積與延續以往的所有經驗與能力，所以他還是在原地踏步，令人覺得非常的可惜。
當然並不是說我們不能更換專業領域，我的想法與建議是「如果要換就要快，不要浪費時間，當然啦要先思考，自己到底適合什麼領域，想清楚之後，就不要太猶豫，趕快去更換」，尤其如果能在越年輕、越早了解自己的性格與興趣，就可以比人少走一些冤枉路，所以這也是為何要在中年去「轉業」，是非常困難也很不容易的，因為要放掉既有的專長，要從零開始，以新鮮人的角色去投入，還要去跟年輕人去競爭，面對的挑戰與壓力，如果不是過來人，是很去難體會與感受的。
我們在職場適時的去更換工作環境，面對新的挑戰，以及去經歷更多不同的經驗，或去築一個更好的夢想，都是一種學習與成長，也會有利於未來的發展，只是更換工作也是一門學問，如何讓自己藉由適時的滾動，反而可以累積更棒的「青苔」，可以聚到更多的「財富」，是我們每位想轉職的朋友，要好好去深思熟慮的。

人要培養越老越值錢的價值

人要培養越老越值錢的價值
有一句話是這樣說「活到老，學到老」，意思也就是要人不斷的持續學習，才會在職場上永保競爭力，尤其隨著人的年齡越大，若想要在職場上與眾多的年輕人一較高下，絕對是要具備對企業更有價值的「能力」，所以，這也是我們要在職場上永續生存的基本法則。
曾經有個網路笑話「企業就像一棵樹，樹的每層樹枝上都爬滿猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉，下面的猴子往上看，滿眼都是屁股，如果有果子，總是頂層的猴子先吃，當呆在上面的猴子年老體衰，抓不住樹枝的時候，就會被下面年輕力壯的猴子給踢了下去」，在這個寓言故事中，很清楚將職場實錄給描述了出來，企業永遠青睞的是年輕人，而年紀越大的員工，就會產生危機感，甚至面臨了被企業給淘汰的命運，所以很多企業的年紀較資深員工，也就會想辦法去排擠年紀輕的員工，去爭取自己在組織未來的生存空間。
從人力資源的職涯發展角度來看，確實年紀越輕的人，在職場上會比較有更多的選擇機會，如果我們把人生從25歲開始，以每5年為一個結點，我們就會發現，當人在25歲以前幾乎都可以勝任很多職務的，而到了25-30歲之間時，可以去做的工作就少了一些，但是如果與25歲之前相較，差異還算不多，等人到了30-35歲時，工作就開始很明顯的減少，但是還是有所得選擇，等到了35-40歲時，差異就變的非常大，而這時也是每個人，在職場上是否有所成就的分水嶺，很多人可能從此就一厥不振，有人就開始在職場上大放異彩，到了40歲之後，差距就會呈幾何的速度拉大拉遠，要不是炙手可熱，成為市場的搶手貨，就是四處碰壁乏人問津。
每個人的人生，都會從年輕到壯年、然後中年，最後走到老年，這是自然的定律，誰也不能例外，所以人要去「未雨綢繆」，在年輕的時候就開始位自己未來做好準備，尤其很多好的行為，要從年紀很輕的時候，就要先去培養起來，讓它們成為人生的一種好習慣，這樣子到了壯年與中年之後，就可以憑恃這些好習慣與年輕人競爭，好的習慣很重要，尤其不斷的去持續學習，就是在職場上與他人競爭的重要習慣，有一句話是這樣說「活到老，學到老」，意思也就是要人不斷的持續學習，才會在職場上永保競爭力，很多人在職場常會倚老賣老，很早就停止也拒絕持續去學習，結果等到年輕人歷練了一段時間之後，馬上就把他給幹掉了，這種真實案例，在我們週遭幾乎是天天都在上演。
其實職場的替換速度與年齡，已經越來急迫，很多的工作，可能不需要等到35歲時，就已經有可能被後來的年輕人給取代了，所以如果我們不想成為「長江後浪推前浪」的犧牲者，最好的方法就是不斷的讓自己，永遠都有別人所欠缺的價值與能力，因為也只有讓自己是組織或產業，最炙手可熱的人，這樣不僅不用擔心被別人所取代，還能夠隨著自己的年齡成長，而可以水漲船高，這才是真正立於職場於不敗之地的最高境界。

年少15-20時

年少15-20時
每個人都曾經年輕過，都會經歷過年少15-20歲的年紀，只是每個人過的方式不同，有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰，更有人懵懵懂懂的度過，而那段時光也是每個人的人生中最精華、值得懷念的快樂時光。
前些日子我的大學同學打電話告訴我說「過幾天我們要開同學會了，你一定要回來參加啊！」，我很開心的回答他說「那是當然的啊！在忙也要抽空去跟老同學相聚一下」，想想時光過的挺快的，一下子又過了一年，馬上又到了我們每年辦同學會的日子了，而每次同學會也都會讓我有很多不同的感受與想法，尤其都會讓我回想到那些過往，屬於我們大家在15-20時的快樂時光，有著許多喜、怒、哀、樂的往事，而且也有酸、甜、苦、辣的日子。
我常認為上帝是公平的，因為祂給予每個人的時間都是一樣的，一年365天，每天有24小時，所以每個人都會有著年少15-20歲的年紀，只是每個人過的方式不同，有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰，更有人懵懵懂懂的度過，所以當時光飛逝而去時，也不需要有任何的埋怨與記恨，相信每個人在這段成長過程中，充滿了快樂與遺憾，就像我自己當年在大學求學時，曾經擁有的那段時光是相同的，而這段過往的時光，每每在夜深人靜時，都令我陶醉於其中的。
1980年的台灣，正處於經濟起飛的時代，而那時候15-20歲的年輕人，剛好是屬於台灣「戰後嬰兒潮」的尾端，也就是1960年後出生的小孩，不僅人口總數眾多，也剛好面臨台灣經濟、政治開始轉變的年代，而那時也正值青春叛逆期，所以也做了很多讓大人們傷腦筋的事情出來，而我從高中開始就很愛玩，當時參加了由救國團舉辦的「康輔訓練」，曾經帶隊走過多次，在台灣號稱最美麗的風景寶地，後來已經毀於921地震，現在不復見的「中部橫貫公路」健行隊，尤其現在還保存的「太魯閣」那一小段路，更是美麗的令人嘆為觀止。
到入大學時代的我，開始陶醉於樂團(隊)的活動，尤其當時在台灣辦舞會，還是違反「善良風俗」的法令，可是政府與學校越是禁止，我們年輕人越是會想去參加，而樂團(隊)是在整場的舞會中，最耀眼的靈魂人物，所以不管是白天或夜晚，我們整個Band的同學們，都很喜歡帶著墨褐色的鏡片，來自美國進口的「雷朋」太陽眼鏡，然後再穿著褲管寬褲管，像喇叭一樣的牛仔褲，當時這樣的妝扮，套句現在時下年輕人的說法叫做很「Men」，也是眾多女生瘋狂著迷的對象，對我們當時而言，因為年輕所以擁有夢想，因為年輕所以可以叛逆，因為年輕所以可以談那種純純的戀愛，因為年輕所以可以無憂無慮，因為年輕所以可以….。
也許當時因為太投入社團與戶外活動，所以那時候唸書全都是為了「應付」考試，由於我讀的是「文史」科系，每天都跟一群老教授、老學者們活在於，中國過去的幾千年的歷史，以及許許多的古詩，什麼七言與五言絕句，因此只要誰越會「背書」，考試的分數肯定就會越高分，所以我們也常常戲稱，我們系上的考試是「背多分」，也許父母親天生就給了我一個很會「背書」的腦袋，讓我每次的考試都無往不利，分數與排名也總是名列前茅，考完了也就馬上給它忘光光，馬上就收起自己的行李與腦袋，又繼續我的社團戶外活動與表演生涯，有時候想想，當時還真的還蠻對不起那些對我期許很高的老師們，不過，這也是人家所說的「人不輕狂，枉少年」的意思吧！
我們每個人都曾經年輕過，所以人要去學習著，如何把握現在展望未來，這樣才不至於等到「白了少年頭」時才懊悔不已。

你在組織屬於哪種人？

你在組織屬於哪種人？
對於組織而言，整個人力資源可以分成四種，第一種是「人財」、第二種是「人才」、第三種是「人材」、第四種是「人裁」，而這四種不同類型的人，在組織也就會有不同的待遇與結果。
很多人都會這麼的覺得，為什麼同樣都很努力，可是總是得不到如自己預期般的結果，如果我們把人從個人的績效表現與未來發展潛力這兩個構面來看，整個組織的人，大概可以分成四種，第一種是績效既好，又有發展潛力的人是「人財」、第二種績效尚可，但有發展潛力的人是「人才」、第三種是現在績效很好，但是未來缺乏發展潛力的人是「人材」、第四種是既無績效表現，未來也沒有發展潛力的人是「人裁」，而這四種不同類型的人，當然在組織就會有不同的待遇與結果，所以，如果覺得自己為什麼得不到組織的重視，就要先去思考，自己在組織是屬於哪一類型的人。
第一種對於組織而言，是組織現在與未來的棟樑，可以為組織不斷創造「財富」的人，所以也是組織的「常青樹」，第二種人現在的績效尚可，並不能為組織創造太多利益，但是未來的組織發展卻得依賴他們，所以是組織的「明日之星」，而第三種人是現在組織所依賴的人，可以替組織帶來最大的利益，所以也是現在組織的「金母雞」，而第四種人則是過去替組織創造績效與利益的人，但是現在與未來都已經沒法在替組織創造更大價值，也沒有任何的發展潛力，所以也是組織的「過氣的明星」。
企業為了要能夠永續發展，往往都會以更「務實」的角度來運用組織的人力資源，所以對待第一類型的人們，就會把他們當成「財神爺」一樣的服侍著，會給最棒的、也會用最好的來對待他們；而對待第二類型的人們，就會像在栽培田園的幼苗，一樣細心去呵護與培養，慢慢等待這些幼苗長大為組織所用；而對待第三類型的人們，則會使勁的去壓榨他們，就像木材般不斷讓它們去燃燒，為了讓這群人可以奉獻更多，會提供更多的激勵因子來讓他們願意付出；而對待第四類型的人們，就會在全部利用價值都結束之後，等待時機將他們移除，把空的位置讓出來做為組織的新血來替換之用。
如果我們要在組織不成為第四種類型的人，就是要想辦法讓自己永保競爭力，除了創造目前的績效之外，更要去培養自己未來對組織可以創造的價值，如果在組織只是如「曇花一現」般，只能一時的創造績效，卻無法長久的讓自己永保價值，很快的，當這些時間過去之後，馬上就會從組織裡的「當紅炸子雞」，淪落成為沒人問津的「過時之物」，這雖然是現實卻也是事實，而唯一能不讓這樣的事情發生，就掌握在自己的手上了，因此我們必須時常去沈思著與自問，我在組織現在是屬於哪種人？如果已經是第三種人甚至是已經是第四種人，就要警覺努力學習與創造價值，以免慘遭組織在未來淘汰了自己。

職場上要3Q very much

職場上要3Q very much
在職場工作如果要能夠成功，得到長官的賞識，對於IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，這三項「商數」不僅需要，而且還要常常去配合使用，因為，這每一項往往都會是職場成功的關鍵要素。
某甲是一位極有能力且優秀的員工，但是卻因為過於自負，所以常常會在會議時去頂撞自己的長官，也許因為能力足夠，所以當碰到不如己意或受到打擊的情境時，還能去積極面對，只是因為得罪長官，多年來一直沒能向上爬升；而某乙則是一位很能控制自己情緒的員工，也可以欣然的面對挫折與打擊，但是卻因為自己的「知識」與「常識」不足，又不太願意去學習，所以晉升速度也不如自己所預期的，而丙員工則是一位學歷經歷尚可，而對於個人情緒控制也還不錯，只是當碰到不如己意或受到打擊的情境時，就會很消沉、抗拒與躲避來面對，所以失去了幾次晉升的機會。
我們在職場工作，若想要能夠得到長官的賞識，就要掌握IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，這三項的「商數」，而且還要培養、累積自己在這三方面的能力，更要讓自己養成，隨時運用的習慣，其實這3Q不只是天生就具備的，而且可以藉由後天的學習與歷練的，就我自己這麼多年工作的經驗來看，很多人剛從學校畢業時，可能這3Q都不具備，但是經過自己一段時間的努力學習，最後就慢慢培養了這3Q的能力。
我個人認為所謂的IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」，並不是狹隘的只是「聰明」，或者是學歷而已，而是能夠去思考、判斷的「大智慧」，而人要具備可以去思考、判斷的「大智慧」，靠的就是願意不斷學習與成長的結果，人從學校畢業之後，會不會花時間去進修、看書，或是面對了問題，願不願意更深入去思考、判斷與找出問題癥結，久而久之都會影到一個人IQ的成長，所以IQ藉由後天的培養，會優於先天的聰明。
而所謂EQ (Emotional Quotient)「情緒商數」，很多人也會狹隘的認為，是一個人的脾氣好與壞，其實每個人都有喜怒哀樂的情緒，只是有人可以控制好自己的脾氣，不會隨著自己的心情起伏，而讓自己的行為有所偏差，如果我們願意去長期修煉，甚至還可以不管自己的心理，是如何的高興與憤怒，都可以表現出若無其事的樣子，以前有位老師就曾經教導我們，當自己不管是太高興的時候，或是在生氣的時候，一定要記住與學會，讓自己沉默不開口，也不要去做任何的決定，這就是很棒的EQ修煉方式。
而所謂的AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，指的是當我們面對挫折、不如意時的忍受力，而廣義的來說就是當碰到困難的挑戰時，可以願意去想辦法解決問題的態度，我想每個人天生當碰到挫折與挑戰時，都會產生畏縮與抱怨的，如果心境上可以慢慢學會去調適與轉變，將自己畏縮與抱怨的態度，轉變成先想辦法去解決問題，這樣子自己的AQ能力，也就會越來越強，以後碰到任何的挫與打擊時，馬上就從負面的心境，轉向到正面的心境，這樣就會是很棒AQ高手了！
所以在職場上，不管是IQ、EQ、AQ，都是我們必須要長期去培養，並且常常運用到自己的工作上，這樣才能夠當自己面對任何問題時，都可以去迎刃而解的，讓自己成為職場上的常勝軍，也才會被長官賞識而予以提拔。

從付帳看愛情

從付帳看愛情


張小嫻




想看清一個女人的真面目，要在她卸妝之後，想看清一個男人的真面目，則要在跟他分手之後。想知道男人和女人的感情狀況，便要看他們付帳時的態度。

當男人完全不看帳單付錢，並慷慨地付小費，他正在追求這個女人。
當他開始留意帳單上的項目，他已經把這個女人追到手。
當他開始翻帳單，並埋怨收費太高，他跟這個女人感情十分隱定。
當他只是瞄一瞄帳單，然後由女人付帳，則這個女人已經成為他太太，掌握經濟大權。
當女人完全不看帳單，只留意男人付多少小費，她剛開始和這個男人交往。
當她開始留意帳單上的項目，並叮囑男人不要付太多小費，她已經愛上這個男人。
當她埋怨男人翻查帳單，又批評他付小費太吝嗇，她並不愛這個男人。
當她開始翻查帳單，並埋怨男人付太多小費，她已經成為他太太。

女人願意付帳的原因有四。

一、她是他太太；
二、她剛剛收到男人一份名貴的禮物，所以良心發現，獲利回吐；
三、他是她的舊情人，她要向他炫耀她生活得比他好；
四、這個男人妄想追求她，她要挫一挫他的自尊心。
如果一男一女爭著付帳，則他們不可能是情侶。

錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人

錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人
金錢的五大金科定律：金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人；金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作；金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊；金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走；金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。

作者：佚名

根據巴比倫出土的陶磚土記載，巴比倫最有錢的人叫做阿卡德，很多人羨慕他的富有，因此向他請教致富之道。
阿卡德原來是在擔任雕刻陶磚的工作，有一天，有一位有錢人歐格尼斯來向他訂購一塊刻有法律條文的陶磚，阿卡德說，他願意漏夜雕刻，到天亮時就可以完成，但是唯一的條件是歐格尼斯要告訴他致富的秘訣。
格尼斯同意這個條件，因此到天亮時，阿卡德完成了陶磚的雕刻工作，歐格尼斯實踐了他的諾言，他告訴阿卡德：
「 致富的秘訣是：你賺的錢中有一部份要存下來 。」
「 財富就像樹一樣，從一粒微小的種耔開始成長，第一筆你存下來的錢就是你財富成長的種籽，不管你賺多麼少，你一定要存下十分之一。」
一年後，當歐格尼斯再來的時候，他問阿卡德是否有照他的話去做，把賺來的錢省下十分之一。
阿卡德很驕傲的回答，他確實照他的方法作了，
歐格尼斯就問：「那存下來的錢，你如何使用呢？」
阿卡德說：「我把它給了磚匠阿盧瑪，因為他要旅行到遠地買回菲利人稀有的珠寶，當他回來的時候，我們將把這些珠寶賣很高的價格，然後平分這些錢。」
歐格尼斯責罵說：「只有傻子才會這麼做，為什麼買珠寶要信任磚匠的話呢？你的存款已經泡湯了！年輕人，你把財富的樹連根都拔掉了，下次你買珠寶應該去請教珠寶商，買羊毛去請教羊毛商，別和外行人做生意！」
就如同歐格尼斯所說，磚匠阿魯瑪被菲利人騙了，買回來的是不值錢的玻璃，只是看起來像珠寶的東西而已。
阿卡德再次下定決心存下所賺的錢的十分之一，當第二年，歐格尼斯再來的時候，他又詢問阿卡德錢存的如何？
阿卡德回答：「我把存下來的錢借給了鐵匠去買青銅原料，然後他每四個月付我一次租金。」
歐格尼斯說：「很好，那麼你如何使用賺來的租金呢？」
阿卡德說：「我把賺來的租金拿來吃一頓豐富大餐，並買一件漂亮的衣服，我還計劃買一頭驢子來騎。」
歐格尼斯笑了，他說： 「你把存下的錢所衍生的子息吃掉了，你如何期望他們以及他們的子孫能再為你工作，賺更多的錢？當你賺到足夠的財富時，你才能盡情享用而無後顧之憂 。」
又過了二年，歐格尼斯問阿卡德：「你是否達到夢想中的財富？」
阿卡德說：「還沒有，但是我已存下了一些錢，然後錢滾錢，錢又滾錢。」
阿格尼斯又問：「那你是否還向磚匠請教事情？」
阿卡德說：「有關造磚的工作請教他們能得到很好的建議。」
歐格尼斯說： 「你已學會了致富的秘訣。
首先你 學會了從賺來的錢省下錢，其次你學會了向內行的人請教意見，最後你學會了如何讓錢為你工作，使錢賺錢。你已學會如何獲得財富，保持財富，運用財富。」
早在八千年前的巴比倫人就指出： 成功的人都是善於管理、維護、運用創造財富。
致富之道在於聽取專業的意見，並且終生奉行不渝。
這則古老的智慧當中，蘊含著金錢的五大金科定律：
金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人。
每月至少存入十分之一的錢，久而久之可以累積成一筆可觀的資產。
金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作。
那些願意打開心胸，聽取專業的意見，將金錢放在穩當的生利投資上，
讓錢滾錢，利滾利，將會源源不斷創造財富。
金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊。
重視時間報酬的意義，耐心謹慎的維護它的財富，讓它持續增值，而不貪圖暴利。
金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走。
對於擁有金錢而不善經營的人，一眼望去，四處都有投資獲利的機會，事實上卻處處隱藏陷阱，
由於錯誤的判斷，它們常會損失金錢。
金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。
金錢的投資報酬有一定的回收，渴望投資獲得暴利的人常被愚弄，因而失去金錢。
缺乏經驗或外行，是造成投資損失的最主要原因。

用對的人去做好對的事情

用對的人去做好對的事情
如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人，那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤，很多主管因為只在意想把事情給趕快做好，但是事情還是需要由人來解決的，所以是否選對解決事情的最佳人選，將會直接影響事情解決的最後結果。

最近有位同事跟我抱怨，本來找某個部屬進來，是要來幫忙解決組織的一些問題，來分擔個人現在的工作，可是最後不僅沒不如自己的預期，反而個人卻因此更為忙碌，我笑著告訴他說「因為你一開始沒有思考這個職務需要什麼樣的人，而這個職務又需要去解決什麼樣的問題？」，同事聽完之後問我說「可是這個人以前的經歷與能力都不錯啊！」，我笑著跟同事說「這個人在之前的環境、職務表現的好，並不代表他就可以合適現在的工作啊！」，我接著告訴他說「就像有些人在客戶服務部門可以做的很好，可是並不代表他就是好的業務代表啊！更何況每個人合式的組織環境與氣候，也都不盡相同啊」。

如果把人力資源管理學，分成選、訓、用、留這四個模塊來看，我們可以發現這裡面最重的模組，就是「選」得這個部份，包含人員招募、遴選與安置，因為只要一開始人就選錯了，後面的訓練發展、績效管理與薪資獎勵等幾個模塊，都必須因此付出更高的力氣與代價，而且還不一定可以得到很好的成果，我自己從事人力發展（HRD），這麼多年的經驗，雖然都是以「有教無類」作為我的教學宗旨，只是如果教學的對象是「對」的人，那整個課程的預期目標，將會達到「事半功倍」的成效，反之如果不是「對」的人，則訓練的結果，只會有「事倍功半」的成效。

很多主管都會認為「找人」是人資單位的工作，而不是主管自己的責任，在我們公司，對新任主管實施訓練第一單元的入門課程，就開宗明義的告訴主管，「織織裡的人力資源管理工作與職責，不僅是只有是人資部門，主要是在於用人單位的每一位主管」，所以對於用人而言，如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人，那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤，因為選錯人而造影響與傷害最大的人，就是單位的主管，很多主管因為只在意想把事情給趕快做好，但是沒也有去思考過，事情還是需要由人來解決的，如果沒有去找到「對」的人，將會直接影響事情解決的最後結果。

知名的管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾經質問過GM的CEO史隆（Alfred P. Sloan）：「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」，得到的答覆是：「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置， 就得再花四百小時處理我們的錯誤」，這也等於告訴我們，如果組織期望能夠解決問題，產生更高的效益，首要的工作就是要先「找到對的人」，而「那這些對人的人，就會去做好對的事情」，這也是整個人力資源管理的真諦與精神。

在公司裡推行師徒制

在公司裡推行師徒制
本文轉載自台灣EMBA雜誌第275期
（2009年7月出版）
學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。
學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。
昇陽電腦公司（Sun Microsystems）實際推行的結果，呼應了絲堪娜的研究。昇陽從一九九六年開始推行師徒制，為了知道成效，二○○六年時，公司分析了一千多名員工的資料。結果發現，擔任師父的員工，比沒有擔任師父的員工，升遷次數多了六倍，擁有師父的員工則是五倍。參與師徒制的員工，留職率也比沒有參與的員工高許多。
昇陽的分析也顯示，二○○一到二○○四年期間，沒有參與師徒制的員工，加薪幅度平均為五％，擔任師父的員工為二八％、擔任徒弟的員工為二五％。參與師徒制員工的加薪幅度，足足是一般員工的五倍以上。
從這些實例和數據看來，推行師徒制似乎對員工很有幫助，也間接幫助了公司。如果要在公司裡推行師徒制，怎麼做才能提高成功機率？人力資源雜誌（HR Magazine）日前採訪了多位專家，綜合出他們的建議：
1.釐清明確的目標。員工是否都了解，公司為什麼要推行師徒制？推行的重點目標是讓員工學習技能、公司培養接班人，還是為公司留住人才？人力資源部門需要事先想清楚，再以此為基礎設計和執行細節。公司可以藉此讓員工知道，他們在公司裡並不是孤獨一人。
2.訓練、教導、鼓勵和升遷參與的員工。員工對師徒制會有不同的想法與期望，讓大家想法一致很重要。確保師父和徒弟了解他們各自的角色，同時設定書面的、可以評估的正式目標。徒弟應該比師父更積極主動，因為他們是獲得有價值資訊的那一方，節省他們獨自摸索的時間。
3.提供資源。公司是否提供足夠的支持跟資源，讓師徒雙方都能持續保有興趣？有時候，因為員工太懶惰、沒有興趣，或者工作太忙，大家對師徒制的熱情會逐漸冷卻。為了鼓勵師徒制，ＩＢＭ提供員工各種容易運用的資源，包括公司內成功的例子、應該遵守的遊戲規則等。
4.保持彈性。絲堪娜提醒，不見得一位師父能夠解決所有問題，所以可以是一群師父，各教導一名員工不同的面向。而且，徒弟不是要模仿師父，而是要藉由師父的幫忙，把自己的長處做最大的發揮。

團隊力量大

團隊力量大
古人說「三位臭皮匠，勝過一位諸葛亮」，意思就是說，只要能夠有效的發揮眾人的力量，其產生的綜效絕對會大於單一的人，所以一位好的主管，不只是要在專業上去發揮，更要能讓團隊緊密的團結在一起，產出幾何倍數的力量，以完成組織所交付的更艱鉅之工作與任務。
我在大學時代參加的社團是輕音樂社(熱音樂社)，整個樂團(樂隊)總共8位同學，而如果要把一首歌曲很好的表現出來，就需要完美的團隊合作，不僅靠的是默契，更需要相互的配合，就算某位樂器手或歌手的能力很強，如果沒有其他人來搭配，還是不能展現出來最佳的成果，尤其在某些時候誰該表現強一些，而誰又要退到幕後，都是要恰到好處，誰也不能強出頭，否則絕對會亂了套，也會完全走音，讓整個演唱會失去了光采，這也是整個團隊合作的最佳表現，而我也是從那時候就了解到-「如果沒有好的團隊，就不會有極佳的成果產出」。
相信每一位主管都知道團隊是很重要的，但是，好的團隊成員一定「異質」性會高於「同質」性，這樣才能達到所謂「互補」的效果，而不會因為同質性太高，而產生「相斥」的現象，當然團隊的每位成員，也都要去扮演各種不同角色，就像整個樂團(樂隊)是相同的，一位吉他手要彈Soal，另位吉他手要彈Coal，還要有位看起來不起眼，但卻是補助吉他重音的Bass吉他手，其他的如鼓手drummer、鍵盤手keyboard，都是要相輔相成的，當然好的旋律也必須要有，好的歌手來唱出來，歌手也會有唱高音與低音的配合，當每位完全不同才藝的人，都能夠在其位，發揮出自己最大的力量，那就是最佳的樂團(樂隊)，也是完美的團隊(Perfect team)。
如果從人力資源的角度來看，所謂異質性的團隊成員，指的就是專業能力與性格的差異化，尤其在人格特質的部份，彼此的性格差異越大，越能讓團隊達到互補的效果，我們若以PDP(Professional Dynametric Programs)性格測試工具，對人格特質的5種分類來看，假設老虎型性格的主管，無法「包容兼蓄」接受其他完全相異的性格，像無尾熊或貓頭鷹性格的人，那整個團隊就只有以權威導向、重實質報酬、目標導向的成員，那當然就沒人扮演煞車、細心、多點思考的成員，所以就成為只會「盲目向前衝」的團隊，誰也不願意讓誰，反之，如果是無尾熊或貓頭鷹性格的主管，而整個團隊缺乏老虎型、孔雀型的成員，那就會成為都是穩重、守成的團隊，而創意性與積極性就比較不足。
所以如果主管希望能夠組成一個好的，首先的就要從團隊「人力資源」的「異質性」來考量，融入不同性格、不同專業、不同家庭環境、不同學校背景、甚至不同科系畢業的成員，且把每個人依照其不同的特長，安排到合適的位置上，並讓其在這個職位(崗位)上，能夠發揮最大的能量與效益，不同的任務就由不同的人去主導，其餘團隊成員則相支援與搭配，這樣就能產出幾何倍數的團隊力量，也就可以創造出組織的「夢幻團隊」。

活用員工關係的思維來留才

活用員工關係的思維來留才
這幾年很多企業的人資單位，都設有員工關係部門「ER」(Employee Relational)，或是員工關係的專責人員，但是工作內容主要都圍繞於福利委員會，或者只是辦辦活動，鮮少會將員工關係的作用，擴展到「留才」的功能，其實如果好好運用員工關係的手法，是可以提升留才的成效，相對成本也比其他留才手法較低的許多。
每年的年底都是企業人才的出走潮，也是人力資源部門最煩惱的時刻，這時候很多企業的留才手段，也都會紛紛的出籠，大概使用最多方式，是採用調整更高的薪酬、績效、年終獎金與員工配股和員工分紅制度，除此之外，也有些企業，也開始運用員工發展的方式來留才，不過，如果能從員工關係的角度，來思維如何來留才，可能會讓整個留才的作法，可以得到更高的成效，不讓企業只是淪於只能是「金錢」來收買員工，而這時候能否好好的運用員工關係，就成為很重要的關鍵要素了。
什麼是員工關係「ER」(Employee Relational)？大部分的人都只將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，，其實，員工關係基本上是應該有六大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AO(Account Service Officer)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，第三部份則是員工協助方案(EAP)，也就是提供員工再企業畢業的協助，以及心理的諮詢，第四部份是福委會，也就是舉辦社團活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的活動，第五部份是提供員工個人的職涯發展諮詢，第六部份是勞動關係，也就是國家的法令、規範與勞動法規。
如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成(1)生理需求、(2)安全需求、(3)愛與歸屬需求、(4)受人尊重需求和(5)實現理想需求等五類，當員工在生理需求、安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工隨著年齡的增長，到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求階段，可能薪酬已經不再是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，所以從員工關係的角度來看，就會開始提供更多的關懷，以及協助個人未來的職涯的發展諮詢，可能會獲得員工更多的歡迎。
從上面的分析來看，我們大概就可以清楚的看到，當員工隨著年齡的增長，其需求幾乎涵蓋了員工關係與員工發展的兩大領域，所以，這也讓很多人資源部門，慢慢的都會把這兩大領域，都整合在同個部門的因素，畢竟員工發展還是必須依賴於，讓員工願意同意與接受，自己個人未來的需求，是同時可以符合組織未來的發展，另外也分析 與了解員工實際的需要，建立讓員工無憂無慮的工作環境，並增設員工所需要的各項生活機能，還有提供心理諮商、協助的設施與機構，讓員工對企業的吸引力與忠誠度，都可以達到最高點，當然這樣就可以達到留才的目的了。
這些年有越來越多的研究顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是成效卻遠遠高於其他留才方式，這也是越來越多人資部門願意，增設員工關係部門的緣故，只是要將員工關係的作法，來擴展與人力資源管理的「留才」相連結，這是對於從事工關係「ER」(Employee Relational)的朋友來說，將是一項很大挑戰，但卻也同時可以創造出價值之處。

量身訂做的訓練發展

量身訂做的訓練發展
對於負責人力發展(HRD)工作的人來說，如何以「量身訂做」的方式，替組織的關鍵員工，做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」，是最令人傷腦筋的，只是隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工，除了個人的獎金紅利之外，也越加重視自己未來發展規劃，這對於HRD的工作來說，除了是個很大的挑戰，同時也是提供組織最大價值之處。
從事人力資源工作這麼多年，我發覺在最近這兩年，有越來越多主管，更加重視自己部屬的未來發展，這是以前比較少見的現象，我想除了是主管的管理能力越加成熟之外，員工對自己未來發展的重視，因而給了部門主管更大壓力，應該才是讓各級主管，更加重視的主要原因，當然對於人資部門而言，雖然是一種欣慰，但同時伴來的也是種無形的壓力，因為這些關鍵員工所需要的，不只是組織制式的訓練發展計畫，而是需要更多為他們，去「量身訂做」的訓練發展計畫，而訓練發展單位，如果要做到「量身訂做」的員工發展，那除了必需要具備人力發展的專業能力外，也是非常有困難度挑戰之工作。
很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HR學問中最難去執行的呢？」，因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化，所以訓練發展單位的同仁，首先要了解職涯發展與訓練發展的學理，又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式，這又包含了人才評鑑專業技巧與能力，然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力，所以很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，不過一點都沒有錯，假使一位HRD的專業能力，已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，都可以做到，那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎？
因此要做好IDP的工作，除了組織既有的「套餐」發展計畫之外，替每位優秀的關鍵員工，去執行「量身訂做」的發展計畫，才是真正對這些人有最大價值之處，以前我在外商(外資)企業工作時，HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後，都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary)，裡面會針對個人發展項目，提出很多建議方案，這本字典有可能是由HRD自行發展的，也有可能是由顧問公司所出版的，比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版，分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力)，發展需求的兩本書，「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。
而職能字典「CD」的最大功效，是可以讓關鍵員工，依照個人目前不足之處，來「量身訂做」自己的發展計畫，譬如說當HRD評估出來，關鍵員工目前溝通能力是不足的，那他就可以參考職能字典「CD」的建議，可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作，上哪些網站去學習等等，而HRD單位就會協助這些優秀員工，每年去安排計畫執行，而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁，就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展，其執行成效與是否有必要增加與調整之處，而在執行「量身訂做」發展計畫，一段時間之後(大概都是一至兩年時間)，HRD就會再度實施複評，看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善，再予以工作輪調或是晉升新職務。
我想隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工與主管，越來越重視自己未來發展規劃，所以組織的人力資源發展，必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫，進入到「量身訂做」的發展計畫，才能因應這些的需求，我相信這也整個HRD未來最重要的工作，而同時也是提供組織最大價值之處。

永遠超過老闆的預期

永遠超過老闆的預期
在職場尚想得到老闆的肯定，就是要去努力達成老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識。
有一次我把一份資料交給某位部屬，要他在下班前做好分析給我，結果不到兩個小時，他不只做好了分析報告，並把每項數據所代表的意涵，一併將附註給了我，我很驚奇的問他為什麼會多做這麼多？他笑著回答我說「我知道這是處長您明天開會要用的，而這些數據一定總經理會想深入了解的，所以我就預先幫您，把這些數據的意涵整理出來，這樣處長您就不用花很多時間再去整理了」，我聽完了之後笑著對他點點頭，我這位部屬不管是學歷或是能力，在我的整個人資團隊來說，並不是最突出的一位，可是他做事卻是最用心，結果也都是超出我自己與我老闆的預期，在短短的時間內，他就一路不斷的被提拔並晉升。
我從學校畢業就擔任主管，至今已經有20多年了，非常了解「向上管理」的重要性，記得有人曾經這樣說「計畫趕不上變化，變化跟不上老闆的一句話」，這也是說每位老闆的心裡，永遠都會有自己的想法與預期，因此，我們如何去了解與掌握，自己老闆內心的「真正需求」，並以高於老闆所「預期」的標準，來滿足老闆內心的「需求」，就是一門大學問了，清朝乾隆皇帝在位60年，他一直到終老都很寵愛「和珅」這位內務大臣，很多人都誤以為「和珅」，只是那種「逢迎諂媚」的小人，但是卻沒也看到「和珅」，其實也是一位「向上管理」做的非常棒的人，他永遠都能了解乾隆皇帝內心的需求，並可以提供去滿足，高於乾隆皇帝預期的結果。
我曾經碰過一位老闆這樣告訴過我：「做任何事情，一定要有向上三級的思維，這樣才能滿足與超越老闆的預期結果」，因為如果我們缺乏這樣的思維，就只會以自己的想法與格局去看事情，當然就達不到老闆所要的，那就更難去超越老闆的預期了，其實在職場上幾乎每個人，都會去執行老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識，這也是為甚麼有人，很容易可以得到老闆的寵愛，可是有人就是不管怎樣努力的去做事，就是得不到老闆的關懷，原因就是在這裡。
我想天底下的老闆，沒有人不會喜歡，可以提供高於自己預期結果的部屬，所以，我們要做好向上管理的第一件事，就是要站在老闆的高度與角度，去思考「如果我是老闆，會預期有什麼樣的結果」，很多人會去埋怨，自己的老闆老是愛變來變去，其實這可能跟我們不夠瞭解老闆，也有很大的關係，因為老闆也是人，也會有自己的喜、怒、哀、樂，因此要去找出老闆喜歡的方法，才能夠以高於老闆的預期，讓老闆可以龍心大悅，而讓自己在職場的發展，也可以一帆風順。

主管經／鏡影

主管經／鏡影
【經濟日報/林行宜報導2009/1006】
當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。
佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。
此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。
主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？
當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。
有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。
而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。
視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。
有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。

二十年不斷被續寫的傳奇

二十年不斷被續寫的傳奇
人生有多少二十年？而又有多少企業可以經營超過20年？更何況是20年前大陸剛剛改革開放，就已經來到大陸設廠，二十年之間從25位員工，增加到1萬2千多位員工，從一間小工廠擴增到三大廠區，以及十幾個工廠，這是個傳奇故事，也造就了很多人的夢想與舞台。
很多年前知名的商業月刊-「天子雜誌」，曾經有篇針對在東筦的台商，開疆闢土的做了一篇專輯，而專輯的名稱就叫做「石碣造鎮」，內容是描述台灣兩家知名科技公司，在1989年前後，陸續的遠從台灣，來到了廣東省東筦市的石碣鎮，來設立製造工廠，而這個小鎮的居民，原來世代大都是以務農為主的小鄉鎮，絕大部分的台灣人也鮮少聽過這個「地名」，不過，它卻是明末清初時的民族英雄-「袁崇煥」的故鄉，而也因為這兩家台灣企業先後到此設廠，讓這個農村的小鄉鎮，一夜之間整個脫胎換骨，從農村生活的社會，開始變成了現代化的小城鎮，今天隨著這兩家企業，多年來不斷的發展，已經直接、間接的造就了，這個城鎮很多的就業機會，也養活了很多的人口。
我所服務的公司，就是當年到本地來「造鎮」的兩家企業之一，遠在1989年10月份，第一批由台灣派來的主管，經過長時間的舟車勞頓，終於到來也開始長期進駐於此，最初工廠只有25位員工，據說當初鎮民為了爭取這些工作，整個鎮區就如「萬人空巷」般的熱鬧，也因為當年這裡還是純樸的小城鎮，因此每逢假日時，派駐本地的台籍主管，哪兒也沒得去，最大的休閒娛樂，也就是搭乘鎮長的座車，也全鎮唯一的一輛車輛，到盛產荔枝的果園，摘除荔枝來吃，而當時熱心的鎮長，還會很熱情的送每人一籮筐的荔枝，這就是當年在這邊慘澹經營的實況，也是從那時候，就開始奠定了後來成功的基石。
就這樣子，時光飛逝般的從1989年開始不斷向前走，中間我們也歷經了，許許多多的波折與衝擊，但是，公司的規模與員工數量，並沒有受到任何的影響，反而因為業務的大量成長，而更快的擴充與增加，而在同時間，小城鎮也從小農村慢慢的轉型成為繁榮的城區，而城鎮的工廠數量，亦逐漸的增加、變多，也因此需要更多的人力資源，使得外來人口也急速的擴增，所以到了2000年之後，「石碣」這個小城鎮，已經銳變成「東筦市」中，很重要的工業城鎮之一，後來派駐到這裡的台籍主管，在例假日時已經可以在這個鎮區，自由自在的休閒、採購個人所需要的生活用品，而隨著生活機能越來越好，也讓更多來自各地的菁英份子，願意加入我們的陣容，為自己的未來一起來打拼。
我自己非常有幸的，能夠在公司設廠20年時，被長官調派至此，帶領這裡的人資團隊，剛好20周年的廠慶，是很難得的一件大事情，所以公司也決定在本周舉辦大規模的慶祝活動，我們人資團隊也負責參與了幾項工作，其中讓我非常動容的是「20年照片回顧展」，我們人資管理中心的員工關係部門團隊，花了很長的時間，蒐集了許許多多的相片，每張照片都是從1989年草創時期開始，而每張泛黃的照片，都是記錄著這20年，這個廠的點點滴滴，有汗水也充滿了歡樂，看了這些歷史的佐證，讓我內心更是澎湃不已，更能體會出，如果這個工廠過去沒有這麼多人的付出，絕對不會有今天，我們可以坐收這麼好的成果，我想做人要飲水思源，也要記取前人的用心與付出。
我們的人生有多少二十年？而又有多少企業可以經營超過20年？能夠在建廠20周年恭逢其時，對自己而言是榮幸也是喜悅，除了要努力去保持、維護過往的歷史之外，我也深信「凡走過的必留下痕跡」，所以也期許全體人資的同仁們，我們現在所努力與付出的，都會在未來建廠30年、40年、50年時，成為被後人所檢視之，「過往與歷史」中的一段，所以我們正在「不斷續寫著傳奇」，也正創造著未來的歷史，在此也預祝我們「東聚」20周年廠慶的各項活動，都能順利的進行，全體的同仁也都能開開心心的共度這歡愉的一天。

沒有藉口的執行力

沒有藉口的執行力
前幾年有一本書叫做「執行力」，在台灣非常的暢銷，因為「執行力」是很多企業與主管，之所以可以成功並且屹立不搖的原因，而要把執行力做好，其最重要的關鍵要素，就是「沒有任何的藉口」(No excuse)，只是對很多人而言，這也是最困難達到的部份。
在我擔任人力資源管理主管這麼多年，常常看到很多年輕人，雖然擁有的能力很強，可是就是缺乏很強的執行力，到了最後卻淪為「只會說而不會做」，原因其實很簡單，因為每件事情開始執行後，就會遇到很多的困難與挫折，必須以堅定的意志力去貫徹與實施，甚至克服困難、排除障礙，但是大部份的人，都會退縮與逃避，並為自己找個無法執行的理由與藉口，或者是轉移自己執行不力的責任，最後很多的計畫與想法，都只是淪為「只是說說」，或者「只是想想」而已，永遠都不可能「美夢成真」的，當然成功也就永遠不會到來，所以凡事「沒有藉口」(No excuse)，才能做好執行力。
記得我剛到職場工作時，有一天我的老闆派給我一個非常艱難的任務，當時我覺得這根本是不可行，而且也無法於期限內完成，所以就我就跟老闆提出自己的想法，老闆聽完我的報告之後，只淡淡的告訴我說「很好！我已經很清楚你的擔憂與煩惱，我現在只想知道，如果你要在這麼短的期限內完成這項工作，你需要什麼資源與協助？」，我想了想之後就回覆老闆說「應該沒有吧」，老闆看著我說「那你就盡最大的力量去做吧！」，接著他又補充說：「那從現在起，我不想再聽到你來告訴我說，這件事情不可行的任何理由與藉口」，就是從那時候開始，我就學會了「事情在開始實施之前，只要充分表達自己的想法，以及需要協助的部份，如果老闆還是要我去執行，我就盡最大的努力去完成，把結果交給上帝」。
美國西點軍校，在訓練軍校學生時，就極力的訓練與要求學生，做任何事情都「沒有藉口」，因為只要有了藉口與理由，執行力勢必會被打折扣，結果當然就遠遠不如原來的預期，因為在戰場狀況瞬息萬變，軍人所面對的困難與挑戰，絕對有很多意想不到的困難與挑戰，這時候就看哪一方，能夠具備堅定的意志力，貫徹執行與實施，排除障礙才能達成預定目標，相同的我們在職場工作，其實也如戰場般，不管做任何事情，都有很多的困難與挑戰在等待著每個人，而這時候誰能夠把自己的能力，有效的發揮出來，達成所老闆交付的任務，就會是可以立足於職場舞台的「明日之星」。
相信只要是擔任主管職務的人，喜歡的部屬，都是「執行力」很強的人，因為不管是屬於哪種功能別的單位，所有的工作與任務，都是要藉由強而有力的執行力，來克服種種困難才能達成的，所以，如果自己希望未來能夠在職場上得到更多伯樂的欣賞，可以擁有更亮麗的舞台，首要提升的能力就是自己的「執行力」。

人力資源行銷

人力資源行銷
行銷在職場上，對於任何工作都是很需要的，很多人資朋友會認為HR好像不太需要懂行銷，只要依照制度與規範即可，或是去協助支援事業單位即可，其實如果HR沒有做好行銷，結果會是事倍功半，相對的做好行銷工作，結果將會是事半功倍，所以，如何做好行銷工作，對於人資人員而言，是一門很大的學問。
有一次我們人資服務中心，正在推動HR的某項工作，其中有位同仁就向其服務單位的主管宣導，並提出請所有主管們，都能夠配合與協助，這時候有位主管站了起來，對著同仁說「你們人資單位都是要我們去配合，那不就是又要我們浪費了，原來的工作時間，去幫你們HR做事情?」，當場讓我們的同仁，尷尬的不知道如何回覆，回來後他心情沉重的跟我敘述整件事情之後，他很難過的問我說「Peter！我是不是哪裡做錯了？」，我安慰他說「你沒有做錯任何事情，只不過下次你可以多運用行銷的手法」。
什麼是行銷呢？我們可以用比較簡單的概念來談，在行銷學中有個非常有名的4P理論，這是由麥肯錫(McCarthy)顧問公司所提出來的，所謂的4P是指產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)，這也是構成了行銷最簡單的邏輯概念，而我自己覺得，這也是一位人力資源從業人員，所必須了解與學會的基本行銷概念，而這些概念如果能夠有效的被運用到，人力資源管理的工作，將會讓HR的工作與專案，可以被包裝成為很受歡迎的產品，人資單位就不會被其他單位主管，很刻版印象的認為，HR總只會僵化的要求他們與請他們來配合、協助。
我曾經碰過一位老闆，他對於HR的行銷術，要求的非常嚴格，只要是我們人資部門，任何要與其他部門溝通的事情，他都會要我們用4P的角度來做規劃，甚至連任何一份分析報告，我們都要包裝的很精美，當時雖然讓我累的人仰馬翻，不過我也因此養成了處處講行銷的習慣，當我想跟老闆或是主管，去談論任何事情時，我都會先用「行銷」的角度，來思考如何把人力資源的工作可以做的更好，如果我們可以讓員工對於我們HR的產品，都會感到很吸引、有趣，我相信人資單位在推出任何專案，都可以得到很多的支持，畢竟行銷的最高境界，就是讓人「主動」且「願意」來接受產品，這不就是我們HR夢寐以求的結果嗎？
所以當我們在思索著，為什麼沒有更多、更好的人來應徵？在缺乏足夠的薪資條件如何留才？員工為什麼不能自動自發的來接受訓練？如何讓績效管理制度，可以讓員工去執行？怎樣去提升組織的員工個人發展計畫執行率？很多很多平日讓人資人員困惱的問題與疑惑，也許可以比較正面運用「人力資源行銷」的思維，可以以不同的手法來重新運作，也許會有另種不同的結果，畢竟就像行銷學所講的-「天底下只有不會賣的行銷人員，沒有賣不出去的產品」，這句話應該可以讓我們HR從業人員，好好來省思一下的。
我想行銷在職場上，對於任何工作都是很需要的，如果沒有做好行銷，結果會是事倍功半，相對的做好行銷工作，結果將會是事半功倍，所以，我們唯有把行銷充分的運用到工作上，才能讓整個組織的人力資源管理工作，更能有效來推動與進行。

重視員工離職前的徵兆

重視員工離職前的徵兆



從組織的發展的角度來看，如何留住關鍵的員工，是整個人力資源管理中，最重要的工作，只不過很多人都是，到了即將離職的前一刻，主管與人資單位才會被告知，而這時候要挽留員工，大概也已經很難了，所以要如何觀察並掌握到，員工離職前的徵兆，是一門很重要的學問。



張主管最近非常的煩惱，因為他底下有兩位得力部屬，好像是講好一樣，同時都向他遞出辭呈，而且也不接受公司的慰留，害得張主管急急忙忙的，找上人資部門來幫忙，人資客戶服務中心的同仁，再安排與兩位同仁面談之後，才知道兩人想離開公司的辭意，其實已經醞釀了很久，而且也己經多次向主管「暗示」，只不過主管根本沒把這些事放心上，甚至也不以為意，也未把訊息告知人資部門請求協助，結果等到員工遞出辭呈時，就已經無法挽回了。



人是有感情的動物，所以內心的喜、怒、哀、樂，都會展現於平日的表情與行為之中，所以，員工打從心裡想離職，到決定離職，這中間會有一段過程，也就是從希望、失望、到絕望、最後決定放棄，而每個階段員工也會有不同的反應與表現，其實主管只要稍微用心觀察，應該都可以發現一些徵兆的，而當這些徵兆出現的時候，主管就應該要警覺，或者是趕快找人資部門來協助了解，通常只要越早發現，就能夠針對原因提出解決方案，把人給慰留下來。



當員工在工作崗位上，可以穫得如自己的預期時，他的行為與表現，都是比較積極的，也比較願意去投入與付出，而當員工在工作上，開始面對了挫折，或是有些不如預期時，員工通常會開始沉默、觀察，然後慢慢的，也會從主動轉變成被動，這是後主管就要注意，可以適時的關懷與了解，或者是去想辦法，來解決員工的問題，如果問題沒有改善，而且一直持續，甚至慢慢的惡化，那主管就必須趕快找人資部門來協助，共同一起解決問題。



人資部門所轄的人資客戶服務中心，其最重要的工作，就是當單位主管提出需求時，能夠藉由面談，來深入瞭解員工心中的問題，然後提出對應的方法，如果問題非常嚴重，或者經過分析判斷之後，認為整件事情對於BU或組織，將會影響很大的話，就必須立即與人資管理中心協商，成立專案來處理，人資部門也可以燈號，來展現這些問題的嚴重性，甚至做成SOP (Standard Operating Procedure) 「標準作業程序」，列出員工常發生問題與狀況，人資部門與主管處理的作業方式，畢竟員工從心裡想要離職，到決定要離職的過程，時間有時是很短的，如果有外部環境的拉力，那員工就會更快的選擇離開，因此HR是否能夠當機立斷，協助主管去留助人才，就變成很重要了。



當然主管能夠學會了解，員工哪些異常的行為，是離職前的前兆，是整個留才管理流程中，最重要的訊息告來源，所以人資部門就必須針對這部份，向主管實施相關的教育訓練，因為留才的工作，是人資部門很重要的工作外，也是用人主管的人力資源管理的績效指標。

職場女性／專注 突破的關鍵

職場女性／專注 突破的關鍵


(經濟日報/林婉翎報導/20091008)


在傳統眾「男」雲集的科技業，現在也可以看見許多優秀女性嶄露頭角。


根據台灣IBM的最新調查，台灣女性的工作表現，已經獲得愈來愈多企業主的肯定；去年在私人企業中，女性擔任高級主管比率已達31%，高於全球平均的24%，排名居全球第五。


台灣女性如何在職場發光發熱？緯創資通企業產品事業群總經理洪麗甯說：「就是把自己當成中性人。」她表示，科技業不斷創新，生活步調很快，每天猶如和未知的明天奮鬥、學習，女性人才要在科技業求生存，首先要學會將自己當作「中性人」，千萬不要因性別，限制自我的發展空間，才能出類拔萃。


接下來是學會專注。玉山銀行執行副總兼資訊長楊恆華強調：「若水三千只取一瓢，要先知道自己要的。」身處於資訊爆炸的時代，女性上班族必須要專注，看準方向，千萬不要各方討好，才能找到成就事業的關鍵。


IBM人力資源部副總經理張玲娟則指出，家庭與工作如何拿捏，是女性工作者最難應對的習題。她表示，女性要先清楚個人心中第一順位為何，彈性應對每件事情。


掌握女性科技人特質，在科技業成為領導人，還要學會用行動溝通（Communication for action）。特力集團資訊長彭元珍今年甫從IBM轉戰到特力集團，她認為，帶領技術團隊第一要先協助團隊成員找到個人的優缺點，讓每個人清楚認知自己與他人的角色和分工，了解每一位員工需要的資源、給予協助，讓他們安心，就會踏實工作，服從領導。


其次是主動替團隊出題目與挑戰，找到共同「任務」，學著發揮團隊力量達成目標。例如她發現現在帶領的年輕團隊很喜歡玩手機，於是為這群夥伴出個題目：「手機如何提升工作效率。」果然大家樂在其中，並且定期報告。

掌握員工訓練需求

掌握員工訓練需求
在人資界負責訓練工作的朋友，最煩惱的就是要怎麼找出員工的訓練需求，因為如果訓練部門所規劃與執行的訓練課程，並不是組織與員工所需求的，那等於就是在做白工，對於整個組織人力資本的提升，完全都沒有價值，最後只會把訓練淪為是員工的福利。
又到了每年的第四季，也是很多從事教育訓練工作者，開始要傷腦筋的時候，因為馬上要面臨了明年的訓練計畫，整個年度的訓練計畫，除了要包含訓練費用預算之外，也要針對組織與員工明年的需求，規劃出合適的訓練發展課程，而這個部份也是所有負責HRD朋友最煩惱的地方，因為整個訓練需求的調查與分析，就像是對組織與企業實施診斷，如果沒有把問題與需求給診斷清楚，那後面所規劃與執行的訓練課程，就不會是組織與員工所需求的，當然整個執行下來的成效與價值，就不如老闆的預期結果，那到底要怎麼做，才能有效的掌握員工的訓練需求呢？
在HRD極具知名的訓練大師Raymond Noe教授，在其所著作的Employee Training & Development(中譯本為：員工訓練與能力發展)，提出以ISD(Instructional System Design)來做為訓練流程的運用，而所謂的ISD model，主要是以ADDIE五個步驟，來進行訓練的規劃與執行，分別為：A(Analysis分析)、D(Design 設計)、D(Development 發展)、I(Implementation 執行)、E(Evaluation評估)，而從如何做好練的角度來看，在五個步驟中，最重要的是第一個步驟A(Analysis 分析)，也就是訓練需求的分析，而Noe教授所提出的訓練需求分析方式，不只是去找出學員的訓練需求，還要去思考整個課程的預期目標，這是跳脫出整個傳統對於訓練需求的思維。
傳統上對於訓練需求的分析，大致可以分成組織分析(Organization analysis)、工作分析(Task analysis)、個人分析(Person analysis)三種方式，在組織面的訓練需求，大都是與企業未來的願景、目標有相關聯性，這部份對HRD而言比較容易可以獲得與掌握，而在工作需求部份，只要組織擁有工作說明書，或者是在ISO第二階的工作流程，有比較詳細的分類與說明，都是可以作為工作需求分析的參考，而比較困難去分析與掌握的，就是在員工個人需求部份，尤其如果要串聯到IDP(Individual Development Program) 「員工個人發展計畫」，那就更加的複雜了，很多企業的HRD都會以「職能(勝任力)」基礎(Base Competency)，來實施評鑑(Assessment)，或者是360度來分析與了解員工個人的訓練需求。
在我自己從事十多年的訓練發展工作經驗，會比較喜歡運用矩陣圖表，將各部門與各職位的訓練需求，來分門別類將它們逐一的展現出來，並且以符號來代表什麼課程對於什麼職位(崗位)，是屬於必修課程，或者是選修課程，當然這整張表單就完整的涵蓋了，全公司的組織需求與工作需求，而因為大部分企業只會針對，關鍵員工實施個人訓練需求分析，而分析後的結果也會單獨的展現在單獨的IDP計畫表單內，且由HR的同仁持續去追蹤，如果是有AO單位的HR部門，會由AO負責後續的跟催與執行，而如果沒有AO單位的HR部門，則由HRD來負責後續的跟催與執行。
不過，HRD的大師Noe教授，提醒我們訓練人員，不管是哪種的訓練需求，除了要確實掌握需求之外，還要去深入去探討每個訓練需求，想要達到的預期目標為何？因為這些都將作為，ISD model的第二個步驟Design(設計)時，作為很重要的課程規劃依據與參考資料，當我自己拜讀Noe教授的大著，並於中央人資所研修訓練發展課程 (本書為中央人資所教科書)之後，也習慣開始轉變思維，在規劃訓練課程時，除了思考員工的訓練需求之外，也會更進一步的探索每個需求與課程要達成的目標是什麼？這樣才能滿足員工真正的需要。
員工的訓練需求分析是否能得到確認，會直接影響到後面的整個訓練執行，是否有效的結果，有時候我們常常會說錯誤的訓練分析結果，就像醫生診斷錯誤是一樣的，就像吃的藥是神仙妙方，也醫治不好病人的病，因為，根本沒有對症下藥，而訓練需求分析也是相同的，如果沒有真正確認員工的需求，再好的訓練發展也是徒然，這對於每一位HRD的從業人員而言，是必須要牢記在心的理念。

細節決定成敗

細節決定成敗
在職場工作，除了開始要有很完善的計畫外，更要重視過程中的「細節」，因為只要在意「細節」，就可以事先預防可能發生的任何問題，也才能順利的完成工作，達成高績效，且獲得主管的欣賞，所以做事情成敗的關鍵要素，取決於能否對於細節的在意程度，這也是所謂的「細節決定成敗」的意思。
最近有位朋友跟我聊天，談到了自己的主管對於「細節」的要求程度極高，不僅要求報告每項數據的正確度，也會提問每項數據的來源，以及每個數字，其背後所代表的意義，朋友對於這樣重視細節非常的苦惱，我笑著告訴他，在職場工作，除了開始要有很完善的計畫外，更要重視過程中的「細節」，因為只要在意「細節」，就可以事先預防可能發生的任何問題，也才能順利的完成工作，而很多的問題的產生，都是因為過於輕忽細節所造成的。
這讓我想到自己剛到職場工作，曾經碰過一位主管，不管做任何事情，他都會要求的非常細膩，還記得曾經有一次，我們的單位被上級指定，要舉辦一場觀摩活動，當我自認為已針對整場活動，做了很好的全盤規劃時，他卻針對逐項的細節來問我，當下讓我感到非常的不高興，就頂撞了他一句「我們需要花這麼多的時間，來討論這些細節嗎？」，他看了我一眼然後回答說「如果沒有注意這些細節，你的規劃一切都是白忙的」，事後也證明了他要求我去注意的這些細節，在後來都讓我避免了很多可能的問題，也因為他要在意這些細節，因此整個活動，最後不僅圓滿達成，還得到長官的肯定。
有一句諺語「行百里路，半九十」，也就是告訴我們，做事情不只要有好的開始，也要能夠把事情順利且持續的完成，很多人都想要成就大事，但卻疏忽了，任何大事都是從要小事入手，才能夠慢慢把事情給做好並做大，因為唯有把事情的每個環節，以及可能發生的問題，都事先給思考清楚，而不會疏忽掉任何有可能發生的事項，在孫子兵法的第一篇「計篇」，就明確的提到「夫未戰而廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？吾以此觀之，勝負見矣」，這也等於告訴了我們，越多在意一點「細節」，就會越多一點「思考」，而思考多了，當然就會越降低一點「風險」，而風險減少了，當然就會多一點「成功」的勝算了！
而所謂的細節，當然不僅只有做事的方法與思維，也包含了做人的道理，畢竟在現今的職場與社會裡，「人脈就等於錢脈」，而人脈的建立與累積，主要就在於平日與人相處的細節，這也包含了自己平日與部屬、同儕、主管的相處之道，有些人因為不在意這些與人相處的細節，就很容易說錯話、得罪人，無法在組織建立更好的人際關係，或者是屬於自己的人脈圈，當然就比較不容易得到「貴人」的相助，我想輕忽人際關係「細節」的結果，絕對不輸於輕忽工作的「細節」，這也是為何人在職場工作，如果要能夠成功，除了既要能夠做事，也要能夠做人的道理所在了！
「細節決定成敗」，在職場我們唯有多去在意細節，才會有更多問題的預防空間，也可以因此得到更多人的友情與支持，這也是很重要的成功關鍵要素之一。