學以致用

學以致用
負責教育訓練工作這麼多年，常常被人質詢訓練成效為何？其實，以訓練評估的學理來說，不管怎樣的評估，都只是被動性的運用，重點是學員學習的目的與心態，如果學習完之後不能馬上用，就等於沒有來學習，再怎麼評估都是惘然的。
在公司有一位很優秀的高階主管，每次上完課之後，不只馬上跟HR與訓練單位以及部屬分享學習心得，也會把在課堂上所學的東西，運用到自己的工作上，而且只要因為改變了而得到任何好處或是成功，他都很不吝於馬上提出來與大家報告，我很好奇的問他「為什麼它會有這樣的想法與態度？」，他開心的告訴我說「如果我們接受學習與訓練，而不立即用它，過沒多久就忘了，那不等於沒有來學習嗎？」，這位高階主管是組織非常成功的典範，也是我學習的目標，在企業服務10多年，從小小的工程師一路爬昇到高階主管，只要曾經帶過他的主管或是跟過他的團隊與部屬，人人都很跨他，但是，他卻很謙虛的將這些功勞歸功於別人，甚至認為是因為公司把他訓練的很好。
我從事訓練發展工作這麼多年，常常面臨到最辛苦的不是找不到好老師或是資源，而是參予訓練發展的同仁，自己都很不在意，願意學習的心態與意願不高，更不要說在學習完之後會願意把所學到的馬上用在自己工作上或是行為與態度上了；個人曾經對參加過人資認證班上過我的課程的學生做了個實驗，在課堂上告知了如何讓自己在人資「建立關係、改變行為方式的資訊」，然後回來驗證看有多少學生會開始跟我保持聯繫的，結果平均每50位學生，在剛上完課之後會有3-4位會有行為的改變，但是，一段時間之後，可能只剩下1位學生會持續的去做，而這位剩下的學生，可能本來自己的行為、個性就是這樣的特質，這也就是說，學習可能讓他們了解了一些知識，但是，能把它用到實際行為上的，卻是少之又少，更不要說因此而改變了既有的行為。
很多人都寄望因為去參加學習、訓練而可以讓自己更有競爭力，但是，最終的結果大都不如自己的期望，可能的最大原因，是在於很多人學完之後，並不能真正的將課堂看到、聽到、感覺到的東西，轉化成為自己日常的行為，如果我們在學完之後願意把得到的東西，開始用在自己工作或是行為上，你可能會發現很多事情就會開始改變，也會真正從中得到很多的利益，因此，只有讓自己建立「學以致用」的習慣，自己才能不斷的向前進步。

人脈經營的重要性

人脈經營的重要性
在職場上人脈就等於錢脈，尤其在社會歷練的一段時間之後，如果沒有用心在自己未來發展的領域去經營人脈，可能後續的個人發展，必須要比別人多花更長的時間與精力，更有可能最後無法如自己的預期來達到目標。
這段時間剛好是年終歲月，有一位平時在人資聯誼會擔任義工的朋友剛好有轉職的打算，因為他不管在會務工作表現、做事的態度以及與他人相處的方式，都很得到大家的肯定與欣賞，所以，每個人都很熱情與願意的幫他推薦給其他的人資朋友，也有人主動幫他修改中英文的履歷表，或是利用聚會時分享面談時要注意的事項，我開玩笑的跟他說「你得到的東西可能別人花十年都不一定可以獲得」，雖然是個玩笑話，但是，卻也是實話，因為在這樣的不景氣時代，有人履歷表丟了好幾十封都不一定得到一次面試機會，但是他可以得到的面試機會不只很多，而且藉由推薦的工作，不管內容與未來的發展性都非常的棒。
為什麼他跟其他人在職場發展的差異性有這麼大呢？原因就在人脈的經營，很多人都認為職場競爭主要是能力，而忽略了對於自己人脈的經營，雖然能力非常重要，但是，如果沒有在自己的工作領域建立起廣泛的人脈，等到未來想要再向上一層發展，或是拓廣與收集資訊時，可能就會面臨到瓶頸與困境，尤其當年齡到了30歲之後，很多的機會與成功，除了需具備很強的能力之外，自己累積的人脈會讓結果以平方來快速增加，相對的，如果另位欠缺豐富人脈的人，在整體競爭可能就被拋的遠遠的距離。
其實，人脈的經營一點都不難，但要有恆心與毅力，這也是在考驗一個人待人處事的態度，要知道人脈的建立不是只有「認識人」而已，而且要花時間讓別人了解自己的優點、長處，以及專長，更重要的是能夠在這過程中讓別人對自己印象深刻，因而來建立彼此深厚的交情，繼而成為事業上的朋友，所以，只要有任何的機會或需要時，別人腦海裡所顯現出來第一個最合適的人選就是自己，而當自己面臨需要協助或是資源時，對方也會非常樂意及時的伸出援手來協助。
個人在職場工作這麼多年，深深體會人脈的多寡、厚薄，對一個人在職涯發展的影響力有多大，所以，當自己面對未來無知或無助時，如果週遭欠缺可以提攜與幫助你的貴人，或是在重要時刻時，可以幫助自己貴人有限時，可能要去深思，是否平日對於人脈的經營與投入是不夠的，而這些不足的人脈卻也成為影響你個人發展的重要關鍵因素！不能不去重視與在意它！

新人訓練的重要性

新人訓練的重要性
幾乎每家公司會對新人實施新人訓練，藉由訓練來傳遞公司的整體文化與組織架構，但是，因為訓練對象是新人，所以，傳統的講授法的效果是很差的，必須都運用活潑、有趣的方式來進行，以提升整體的教學效果。
在HR負責T/D的人，入門訓練與蹲馬步的基礎功夫就是規劃與辦理新人訓練，通常只要能將新人訓練辦好，不管之後規劃任何課程或是上台擔任講師，都能如魚得水，相同的，若是新人訓練這個基礎做的不扎實，未來在整個訓練發展工作一定也是表現出零零落落的，我這麼多年代訓練發展部門的經驗裡，只要是部門的新人，他的第一份工作，肯定就會被我安排去負責公司新人訓練的規劃與執行，而在新人訓練計劃與執行過程中，就會成為我考核他是否可以繼續留下來成為訓練發展部門的一員的關鍵指標。
為什麼新人訓練這麼重要，而且是負責T/D朋友的入門與基礎訓練呢？原因就在於新人訓練的參加者，都是對組織陌生的同仁，很多組織的事情完全是一片空白，再加上要在很短時間內，運用有效的技巧，讓學員吸收與接受，而且也順便要將公司好的一面，利用這樣的訓練行銷給新人，所以，在某種方面來看，其實新人訓練的難度其實還蠻高的，如果整個設計與規劃，未能依照訓練實施流程ADDIE(分析、設計、發展、執行與評估)，來有效開發與設計，無聊、枯燥與無效的新人訓練課程是有可能被產生的。
現在很多企業的新人時間都會拉長，除了想增加效果之外，也作為新人遴選的工具與方法，因為，只要能在這些天順利通過嚴格的新人訓練，也就代表這些新人可以接受與適應未來公司的文化與價值，最早對新人做集中與長期訓練，這樣的觀念與作法是來自於日式企業，這幾年才慢慢的衍生到台商科技、電子產業與外商企業，將新人集中起來做較長時間的訓練，除了能夠達到較好的訓練效果之外，也比較能夠使新人們在這其間建立同梯次與同袍之間的友誼，對未來人才慰留與員工心理上都可多一些管道，而對於新人訓練的教學方式不僅必須剔除舊式的講授式教學法之外，必須規劃出有趣、容易學習、可以使團隊建立的活動與課程，這些做法都是教育訓練在課程發展的精髓，也是T/D人員能夠了解如何將訓練目標與執行相連結，很好的學習踏板。
如果企業沒有一套完好的新人訓練，對於組織新人適應與了解企業的時間，都必須花費很長的時間，所以，唯有配合組織需求來規劃出一套完整的新人訓練，才能降低組織的新人學習與適應的時間，這也是為何新人訓練對於T/D的人而言是如此的重要了！

是績效管理還是管理績效

是績效管理還是管理績效
每年到了歲末這個時候，很多人資朋友都會面臨到要實施績效管理的工作，往往因為主管對於績效管理認知的差異性與執行力，而使得績效管理的成效不彰，因為大部分的員工都將績效當成是一項例行的工作在進行，這也是造成組織績效管理不佳的主因。
這幾天有機會跟我的人資多年老朋友，也是在HR的績效資深顧問林娟，針對績效管理做彼此的意見交流，林娟長年在大陸擔任績效顧問，主要是協助各企業導入績效管理與平衡計分卡，由於她在這部份有非常多的時戰經驗，所以，這次趁他返國休假時，我也向她學習與了解她這些年來導入績效管理制度的一些心得與經驗，在她的分享過程中我對她所提的「企業到底是追求績效管理還是管理績效？」，這句話感到十分有趣也特別感同身受，個人在人資界服務多年，常常在每年實施績效管理評估時，終究都會淪於大拜拜或是形式上的進行，最根究底的原因就在於大多主管與員工都將績效管理當成是一項例行的工作在進行。
幾乎每家企業每年在年底時，都會開始針對員工這一年的績效來實施評估與討論，本來用意是想讓員工就自己的表現來執行獎懲，但是，因為過度重視「獎懲」，所以，大家的心態都會只朝向於最終打考績的想法，感覺是把優劣的員工分出與評等，但是，組織卻不一定因為實施這樣的績效管理制度，而獲得最大效益與成長，甚至可能是員工績效很好，但公司整體的業績卻是衰退的狀況發生。
會發生這樣的原因主要就在於組織是如何看待「績效」這件事情，如果是從組織整體的未來的成長與發展來著手，組織的績效應該是有計畫的被管理與提升，然後很有計劃與順序的組織目標由上往下到每個層級與員工，也就是所有人來年所進行的工作，都會跟組織這一年的目標有相關聯，這樣的結果就不會造成員工努力半天，但是，所做的確跟組織未來成長與發展是無關的。
舉個例子來說好了，假設公司已經很明確的在未來準備轉型從國內銷售的型態轉型到國際銷售，這時候以人資單位的目標，也許會縮減元來國內人員招募的數量，但會取而代之卻是增加國外的招募小組，而訓練部門也會開始著種於外語訓練與人員外派訓練，而薪資部門也會開始從國內薪資調查，轉而參加國際性的薪資調查；如果目標沒有很有計畫性的向下與聯結到各部門之間，就會造成組織已經決定向某個方向進行，可是員工的努力方向卻還是依照既有習慣與作法在進行著，或是雖然知道組織的目標與方向，可使自己的績效目標卻完全跟組織目標沒辦法相聯結，而這衍生的結果也可以讓部門之間的合作、協助，以及支援甚至盈虧互補、熱賣產品獲利補貼未來新興產品，都能得到共識，做重要是員工個人發展就可以配合組織發展來進行。
相信如果企業能將組織的管理視成為重要的「績效」，組織整體的績效因定因此而產生鉅大的改變，相反的如果只把績效當成「管理」，只在意最後評估的結果，企業的成長與發展必定會受到很大的影響與限制，身為人資人員的我們怎可不查、步去慎重的看待此事呢？

人生像一場馬拉松競賽

人生像一場馬拉松競賽
人生是長長久久的路程，就像是馬拉松賽跑一樣要具備堅強的體力與毅力，有時候剛開始跑的快的人，最後卻反而被其他人給追了上來，成為落後者，這是因為長跑不像短跑，比的不是短暫的勝負，而是最終的結果。
我的周遭有很多讓我十分欽佩的人，大學、研究所不是畢業於名校或名系，但是，卻在後來的逆境中，不斷的向前努力，不到幾年就成了獨當一面的要角，這些人有種很特別的共同特點，也就是剛開時的時候，很多人根本不看好，更重要的是可能連找份好工作都很困難，但是，他們會為了自己的理想，全力以赴的抓住任何可以掌握到的機會，在各種挑戰裡把自己最優秀與突出的一面，完全的表現出來，最終也得到長官的欣賞與信任，而不斷的扶搖而上。
我常常把每個人的人生，將它比喻成長距離的馬拉松賽跑，沒有到終點是不能論輸贏的，有時候在剛開始時或某一段，可能有幸超越了別人，但是，稍有疏失或是大意，可能馬上別人就追上來了，也因為是長途賽跑，如何有效將自己的能量在適當時期給發散出來，以及保有長期奮戰的能量，是一件不容易的挑戰，而這些因素都會影響最終結果的要素。
我在小學、中學時期，成績一直是家裡最令父母擔心的小孩，當時很喜歡用岳飛的「滿江紅」，來形容我每次考試後的成績，也許因為當時的教育體制與老師的填鴨式教學，讓我內心充滿排斥，加上資質未開、晚熟，所以，我在國中的班即是屬於那種「放牛班」的學生，當時連我的父母都認為只要我能混個高中畢業，有一份安穩的工作，大概就很好了，沒想到多年之後，我不僅是我們家族中第一位唸大學的，最後還去修讀碩士學位，每每談到這邊家裡的人都說「跌破眼鏡」。
其實，我很幸運的是在高中時期，開始碰到很多「有熱誠」的老師，願意陪我們這些學生自修到凌晨2-3點，教導我正確的讀書方式與技巧，也啟發我對文學、歷史的喜愛，所以，在後來的大學聯考，我的歷史、地理、公民幾乎都是考滿分，而這樣的結果也改變了我的未來，就像在「馬拉松賽跑」的中途突然懂的換氣一樣，不僅步伐可以加大、速度也越跑越快，甚至超越了前面很多人，這樣的改變也讓我學會，人的一時成敗都是短暫的，真正成功的人是不斷在這段路程中可以讓自己永保競爭力。
相信很多父母都非常在意自己的小孩是否有輸贏在「起跑點」，但是，他們卻忘了之後更長的「路程」，才是人生路途與旅程最重要的過程，而這個過程卻是直接會影響最終的結果，只是很少人去深入思考在這場「馬拉松」的過程要如何讓自己永保競爭力，或是把一開始就累積與培養的能量，持續的發揮到整個過程，可能才是更重要的一項考驗與問題。

長江後浪推前浪

長江後浪推前浪
年輕世代是國家與社會未來的希望，如果年輕世代的競爭力越強，也代表我們的未來越有希望，但是，對於鄰接於這群年輕時代前面的族群，可能所面臨的壓力就非常的大，會造成所謂的「長江後浪推前浪」的現象，為了避免這種現象發生，只能讓自己拼命的向前跑，以免被後面優秀的年輕世代給取代。
很多人都說現在7年級生是草莓族，不過，就我個人的觀察結果，事實上並不是如大家所想的這麼悲觀，也許因為台灣這麼多年來的經濟不景氣，有很多六年級尾段班的年輕人，很多人在學校就開始投入工作、累積自己的工作經驗，展現出個人積極努力的態度，而對於自己未來目標，早也清楚明白，甚至有一些六年級尾段班的年輕世代，在最近這一、兩年，在所服務的職場領域中，因為出類拔萃也開始有機會嶄露頭角，成為部門主管或專家，就我週遭認識的人資朋友中，即有好幾位這樣優秀的年輕世代。
每次我只要有機會跟人資朋友上課或聊天時，我都會對很多目前在人資界服務的五年級尾段班與六年級初段的朋友們提出警告，如果再不努力向前，未來「長江後浪推前浪」的現象將會在他們身上發生，其實，也不用說未來，很多狀況現在就已經產生了，因為經濟的不景氣，很多企業在找尋人才時，如果當彼此的能力相當或替代性很高時，年輕、薪資便宜的人，基本上就容易替代年紀大、薪資高的人，這是經濟學的供需理論的延伸概念，而現在的年輕世代，因為長期面臨社會不景氣，不能像早些年的年輕人，家裡可以無憂無慮的提供金錢來唸書，所以，被迫從大學一年級，有些甚至在高中就要投入到社會半工半讀，這樣的背景跟2-30年的台灣「戰後嬰兒潮」的三、四年級與五年級初段生有點雷同，因為年輕就面臨強大的挫折、壓力與不順暢，反而更容易激發出內心積極、向上的態度與潛力，而這部份卻是在成長時期剛好面臨，台灣富裕時代的五年級尾段班與六年級初段班的族群，所欠缺的推動力。
如果有觀察現在拍賣網站、部落格，或是在路邊擺攤買賣的人，就可以發現有非常多的年輕學子，投入這些工作，尤其以年輕的女性朋友為最多，這麼年輕就創業、當老闆，除了開拓個人未來的路之外，也等於提早學習、歷練社會與了解市場的真實現況，這些都是學校老師教不來的經驗，而用另種思維邏輯來看，如果大學生普遍在大二、大三就開始半工半讀，當他讀完研究所後開始投入工作，就已經累積了4-5年工作經驗，而這些經驗又都跟「人」的相處、應對進退有相關係，當然爾後在職場展現的能量與成功的機會，一定遠遠高於先前缺乏這樣歷練的族群，這時「長江後浪推前浪」的現象就開始發酵，也會全面性、快速的世代交替與接班了。
面對這一波波席捲而來的交替浪潮，目前在位的人都必須很嚴肅且在意的來看待這件事情，假設台灣未來經濟景氣能就保持現在衰退的情景，在工作缺乏大量的增加下，「長江後浪推前浪」的速度勢必增快，每個人只有不斷提升個人在職場的優勢與物可獲缺能力，才足以抵擋「長江後浪推前浪」來臨時的衝擊與可能遭遇到的困境。

e-HR Club 11月份課程通知

e-HR Club 11月份課程通知
課程主題：強化人力資本
~教育訓練及人才發展之運用~
課程講師：張人仰 老師
現任：美商波士頓科技公司 人力資源部 經理
歷任：美商惠氏藥廠 人力資源部暨行政部 經理
瑞商諾華藥廠 人力資源部 副理
課程大綱：
1.What is Development?2.Why does every organization need the development culture?3.Responsibilities for Career Development.4.Types of Development Plans.5.Development Planning Process.6.Execution of Development Planning. 7.Tools and Resources.
上課日期2007/11/28(週三)
上課時間：19:00 ~ 21:00 地點：財團法人中華民國職業訓練發展研究中心 　　　台北市復興南路一段390號11樓(近捷運木柵線大安站)
◎ 本課程e-HR club年度會員 Free
◎ 非會員NT 500！單場。
報名方式：請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式，以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可

你在跟世界競爭

你在跟世界競爭
隨著科技的進步，讓世界各國之間的距離越來越小，彼此的隔閡也越來越窄，這也讓我們的競爭必須面臨的不只有台灣這塊小島，而是必須面對蜂擁而至的全球化的世界，這也等於說我們現在是跟整個「世界」在競爭。
最近幾個月有幾個來自於日本、美國高中的學生專程到台灣高中來拜訪，其中有一團日本的學生到了我們家老大的學校，校方將這些日本同學打散分到每個班級彼此交流，整個互動過程除了用英文交談之外，彼此之間也一起共進午餐，學習與了解兩國之間的文化、習慣；而其幾周我的母校中央大學大學人資所，也特別邀請美國德州農工大學國際人力資源發展研究所主任Dr. Gary McLean教授來台灣參加人資所年度的研討會，事後也跟教授、學生一起聚餐彼此互動與討論。
以前我們對於台灣的大學教育，都會只從台灣窄化的角度認為，台大、清大、交大與成大，算是首區一指的好學校，但是隨著世界資訊流通的變化，以及大學全球化的評比，當這些知名大學與亞洲或全世界各大學之間實施評比，整體教育成績就會跟我們心目中的地位形成很大的落差，這樣的整體結果其實也是在提醒大家，我們現在是在跟世界競爭，而不能只從自己台灣這個小島的角度來看全世界，這也代表未來如果我們國家的整體能力或是個人能力，在世界總體評比中，如果不能超越很多國家，我們的競爭力也就消失殆盡。
台灣很多企業這幾年因為成長快速，組織整體也必須佈局全球，而不管人力資源的運用與規劃，都必須從全球化的角度去思考，這樣的轉變也讓我們很多e世代的年輕人，必須面對與世界各國人才競爭的機會與壓力，而這樣的狀況在最近幾年越趨於蓬勃的發展，尤其大陸在明年實施新的勞動法之後，很多企業的製造基地也慢慢從大陸轉移到中南半島或印度甚至中南美洲、俄羅斯等地之後，這波新的轉變更讓台灣企業與專業精英接受於以往所不同的挑戰，整個競爭對手忽然從台灣大陸島便成了全世界。
這次e-HR Club的兩天一夜，有幸也聽到了業界朋友分享自己企業未來整個全球的人力佈局，也著實讓自己感觸到地球村的世紀已經來臨了，現在的企業看的人才不在只是侷限於某一國家或是某一區域，而是整個全球，以前感覺離我們很遠的地方，現在卻感覺有如鄰居，難保有一天我們的整個組織北從英格蘭、北歐，南至非洲大陸與澳洲，都會有我們的同仁，世界之大也代表人才濟濟，而我們的競爭也就隨之擴大，如果還沒準備好你是在跟世界競爭的心態與能力，建議您，要加快自己的腳步了！

「活到老學到老」

「活到老學到老」
「活到老學到老」是一句很有意義的哲學，在這個資訊爆炸的時代，學習是要因應時代進步而日新月異，尤其隨著年齡的成長，吸收新知的速度與態度，一樣要保持著活力與衝勁，因為，唯有這樣我們才可以在職場上，才能永保競爭力。
這些年成立部落格已經蔚成風氣，對時下的年輕人而言，可能沒有什麼，但是，如果對已經工作40年而且退休的人而言，那可就非常的不容易，人資前輩石銳老師就是這樣的一位令我敬佩的長者，在人資領域他是一位德高萬眾的前輩，在10幾年前我剛進入人資領域時他就是我HR的啟蒙老師，願意分享與持續、認真學習，是我對他最佩服的地方，而讓我更感動的是老師也在雅虎奇摩開設了部落格，
除了分享自己在異國的生活趣聞之外，也將平日所學、觀察的想法，整理出來與他人做分享，石老師對部落格的用心經營程度與態度，跟我認識他這麼多年來是一致的，我也從他身上驗證了所謂的「活到老學到老」的真諦。
這些年因為資訊成長與知識變化的速度太快，讓每個人保有知識以維持競爭力的時間，越來越短暫，有時候才剛知道、獲得的新知識或能力，才沒幾天就變成已經落伍的知識或能力，而新新人類的不斷的在後頭追趕，真讓人有「長江後浪推前浪的感覺」，據統計職場巔峰的年紀從10年前的40歲，一路往下滑落到35歲，這也就是說每個人在職場的被僱用年紀的最高年齡是35歲，過了這個年齡之後要是沒有向上一層樓，職涯發展就開始向下滑落，這樣恐怖的現象也是造成這些年台灣大批中年人高失業問題原因所在，畢竟從心理與生理來看，人在過了30歲之後，成長與改變的速度會開始遲緩，可以運用與發揮在工作上的全賴經驗指導，只是，面臨社會變遷的快速，既有的經驗可以被快速成長的知識所替代，甚至予以推翻，也就是以前對的，不一定現在是對的，這樣的挑戰也是目前很多中年人面臨的最大危機。
面臨這樣的危機與挑戰，除了不斷學習、成長之外，實在很難有其它方式可以存活下來，以我個人為例子，大學畢業10多年後，剛好躬逢其實碰到EMBA剛開放，就去修讀了一個人資碩士學位，到今年畢業才5年多，就又深感知識與觀念已經不足以未來發展的需要，所以，再次進修或者是自行研讀其他專業，就成了我目前的當務之急，我自己也常常跟朋友說，這年頭去修讀個雙碩士學位或者是三碩士學位，已經是不足為奇了，因為，人的需求會被社會快速變遷的速度給激增，如果不能讓自己永遠站在浪潮的高點，很快的救回被海浪給吞蝕的無影無蹤，這也就是說人只能永保「活到老學到老」的精神，才能讓自己存活於職場強大的競爭壓力下。
各位好友可以想想，您多久沒有逛書店去買本好書來看了呢？您了解最新的產業趨勢與變化嗎？您已經具備下個工作應有的能力與知識嗎？不要僥倖與滿足於現在的自我，不管自己的年紀、學歷與地位，只有「活到老學到老」，才能讓你永保個人的競爭力。

別人禮遇的只是頭銜

別人禮遇的只是頭銜
摘錄自《別跟自己嘔氣》 周祖秋
沒有永遠存在的權力，與其緊抓著頭銜不放，倒不如好好的修養自己； 如此一來，你能得到的，會遠比頭銜給你的還要多；有很多人因為自己的頭銜很高，就因此而目中無人， 以為每個人對他的禮遇和尊重是理所當然的， 可是一旦卸下了這個頭銜，以往的尊重和禮遇就全都不見了；這時，他們才落寞地發覺， 別人真正尊重的，其實只不過是他的頭銜而已，而不是他本身 ；你也曾經有過這樣的失落嗎？
古時候有一位大將軍，因為替朝廷立了許多戰功，所以非常受皇帝倚重、信任，權勢也很大，在他過八十大壽的時候，家人特地邀請了許多賓客一起為他祝賀壽筵上，有人問大將軍說：「請問將軍，在您這一生當中，有沒有最值得回憶的事？」
所有的賓客都以為，大將軍會將某一場功勳卓著的戰役視為最值得回憶的事？沒想到，大將軍思索了一會，卻回答說：「我這一生最值得紀念的一件事，應該是有一年的午後，我穿著便服外出散步，在走到橋頭的時候，遇到了一個小女孩。」賓客們聽到這裡，紛紛猜測接下來一定會有出人意表的發展，並且認為那個小女孩絕對不是普通的人物，不然怎麼會讓這位威震天下的大將軍留下那麼深刻的記憶？
聽了賓客們的猜測，大將軍笑著搖搖頭說：「你們都猜錯了，她不過是一個普通的人家的小女孩而已。」大家聽了更好奇了，一個普通人家的小女孩，怎麼能令大將軍如此記憶猶新呢？大將軍慢慢的說：「這個小女孩只不過是希望我帶著她過橋而已看見賓客們一頭霧水的樣子，大將軍對賓客們解釋：「當我穿著將軍的官服時，每個人對我必恭必敬，不論走到哪裡，大家都對我百般禮遇。可是那一天，我就像個普通百姓一般，穿著尋常的便服，走到人來人往的橋頭，那個小女孩還是選擇了我帶她過橋。這表示，就算我不是大將軍，卻仍然能得到別人的信任，這是我終生引以為傲的一件事！」
不管是多威風、多顯赫的頭銜，總有一天會因為時間的變化而褪色，
「因為使頭銜發光發亮的是別人，所以使它褪色的也是別人。 」
由歷史上的種種例子，我們可以得知， 世界上沒有永遠存在的權力，人生舞台上也沒有永不退場的演員；與其緊抓著頭銜不放，或者試圖透過頭銜贏得別人敬重，倒不如好好的修養自己； 「如此一來，你能得到的，會遠比頭銜給你的還要多。」

領導者的魅力

領導者的魅力
成功的領導者最重要的職能是「領導魅力」，所謂「領導魅力」不是指領導者的外表、形象，而是領導者在帶領團隊時，給所有團成員整體的感受與向心力的縱合體，成功的領導者所散發出來的「領導魅力」，可以讓所屬成員願意為組織與團隊奉獻一切，這種力量是非常的驚人。
有一位負責專案的朋友，因為所負責的項目非常的艱難，週遭的同事一開始對這項專案都不報任何希望，沒想到最後這項專案不僅如期完成，整體的成效也做的很成功，很多人都問他原因何在，他非常謙虛的說「因為自己很幸運，剛好碰到一群非常優秀也穿與配合的團隊成員」，不過，其他團隊成員卻熱情且含著眼淚的一起擁抱著他，大家都說「真正的成功關鍵就是因為有這位優秀的領導者的帶領」，因為他的「領導魅力」才讓整個團隊力量可以整合且揮發於極致。
曾經有一位同事在別人擔任團隊成員時，不願意配合他人工作，只要他覺得對方能力比他強，他就會表現強烈的忌妒，相反的如果他覺得對方能力比自己弱，他就瞧不起對方，有一天剛好有機會他擔任專案領導者，他卻表現出極為強勢的作風，凡事都要直接指導的方式，最終團隊力量並沒有展現出來，整個專案也就沒有如預期完成，他一直認為是團隊成員不配合與上級主管沒有支持，才讓他的專案沒有成功，殊不知整個過程中，團隊成員與上級主管對的支持都是最多的，而真正失敗的原因就在她自己欠缺「領導魅力」。
很多人在擔任領導者時，常常想急於表現自己，甚至是自以為是的認為是領導者，所以，領導的高高在上架式與態度完全的顯露出來，動則吆呼、指揮他人，完全不懂尊敬與尊重其他團隊成員，這都是很失敗的團隊領導者，我們可以在學理上看到成功領導者必須具備很多的關鍵要素，但是，其中最重要也最難的要素之一，就是所謂的「領導魅力」，也就是領導者能有種吸引團隊成員對團隊向心的能力，願意一起為工作、使命而全心全力的去達成。
我自己在擔任領導者二十年的經驗，也深深體會「領導魅力」對於領者隊的重要性，領導者在帶領團隊時，可以依照團隊成員的成熟度，採取截然不同的領導模式，像是嚴肅、紀律或是輕鬆、授權，但是，對於團隊成員的尊重、尊敬與關環，甚至獎罰分明都是讓團隊成員願意跟從領導者的魅力，我也不認同身為領導者的能力一定要比團隊成員優秀，畢竟領導者的重要工作是帶領團隊，整合與發揮團隊成員的能力，應該會優於專業能力的發揮。
因為領導者是否具備「領導魅力」可以以團隊最終結果，所以，如何挑選與培育領導者，就成為一件非常重要的工作，也是目前HRD的首要任務之一，相信協助企業將組織的領導者的「魅力」都塑造起來，對於組織整體人力資本的發揮，將會是很重要的助益。

e-HR Club年度大戲兩天一夜完結篇

e-HR Club年度大戲兩天一夜完結篇
今天是e-HR Club兩天一夜的第二天，也是最後一天，會中除了持續邀請幾位業界知名老師分享兩岸工作經驗與知識之外，也提供如何增加個人職場競爭力的介紹。
今天早上就在大夥陸續從寢室到達會場之後，緊接著就由幹部們精心策劃的早操活動拉起了序幕，經過昨天一整天的操練，大家雖然萬表有點疲憊，可是內心卻是非常的充實，早上第一堂課，就由氣質非凡且內涵與素養兼備的Katerina，就獵人頭公司的角度來看「如何讓自己更容易成為被獵人頭公司青睞的對象」，Kat提出很多以前我們自己HR從沒思考過的角度，讓在場很多朋友對她的介紹與建議，深深的得到很多建議與收穫。
緊接著由美麗大方的副會長Joyce就她個人的兩岸訓練發展經驗提出個人實務分享，相信很多人對於中間她所提出的跨國人才培訓計畫與做法，感觸與收穫良多，這也是平常幾乎很難的可以聽到的人員訓練發展的實戰分享。
用完中餐之後，由我們的幹部規劃了「小豬家族」活動，最後在大家「同心協力之下」，讓我們義工幹部號稱「楊宗煒第二」的Jake，被拱出來與美麗大方的Kat老師來了一場深情款款的表演賽，霎時讓在場每位參與上課的朋友們，High的都掉下了眼淚。
緊接著下午第一場的課程，由e-HR Club資深會員，也是名震人力資源界績效管理領域的專家林娟老師，來跟我們談兩岸績效管理的作業差異性，林老師目前長期派駐大陸，也擔任很多企業的績效顧問，是非常專業的顧問師，很多第一手的績效實務介紹，都讓所有學員回憶無窮，而林老師也透漏她即將在明年初會出版一本題考給「考慮到大陸派駐」的朋友的好書，就讓我們大家盡情的期待囉。
最後的壓軸就由我們e-HR club資深會員的謝泰鵬大哥根本人就這幾年的實際來往兩岸的經驗做個人的心得分享，這段經驗有別於這兩天的其他議題介紹，主要是從廣面的角度與兩岸人力資源從業人員的分析中去做比較與分析，對於很多平日較少有機會能到大陸長期工作的朋友們，必然有不同的收穫。
最終到了本次兩天一日的尾聲，感人的Sophie精心彙整的這次兩天一日的回顧展，配合感人的音樂與照片，逐一敘述這兩天的開心學習與樂趣，很多人再這一幕幕感人的照片中，激動的掉下了眼淚，尤其在最後義工幹部朋友們的幕後分享時，很多義工幹部跟學員的激動情緒幾乎達到最高點，也在這樣的情境中，大家互道明年再見，也期許為來的一年e-HR Club能夠更上一層樓。
這次的報導也隨著兩天一夜的結束而停筆，如果你本次有來參與本次的活動，依定可以體會箇中的喜悅與收穫，若是您因故錯失了這次學習的機會，衷心希望從這樣的心得分享能讓您願意在未來參加我們這個人資聚會的團體，也期待本月上課的再相會。

e-HR Club年度大戲兩天一夜現場直播 Part II

e-HR Club年度大戲兩天一夜現場直播 Part II
今天是e-HR Club兩天一夜的第一天，會中除了邀請很多業界知名老師分享兩岸工作經驗與知識之外，由幹部們安排的超棒的課間活動，不僅縮短了彼此之間的感情之外，而且讓所有與會的朋友High 到最高點，尤其最後的心得分享，讓每個人內心都充滿了感恩。
一大早義工幹部們抱著坎坷不安的心，擔心報名人數與實際參加人數之間是否會落差很大，沒想到，不到八點鐘就已經有來自各地的報名參加的朋友，陸續來到了會場，領著與換穿由Sonia趕印製作有e-HR Club會徽的白色亮麗會服，每個人霎時整體的精神完全都顯現出來了。
從一早的熱身運動開始，整場的活動完全沒有冷場，整個活動的時程安排緊湊且專業，感謝第一位專業講師羅凌茹老師，帶來了趨勢「大陸『錢』景」，與招募-「陸幹齊步進」兩大單元，羅老師熱誠與有趣的專業分享，讓每位與會的會員，除了學習到預定的專業之外，也在搶答的過程中度過了開心的前兩堂課程。
緊接著在薪酬管理領域，學有專精的周淑儀老師，毫無保留的將這些年兩岸最熱門的薪資議題與法令，完整的彙整講授與提供給會場的每位學員；在課堂間e-HR Club永遠的精神老師周亦龍大哥，亦在百忙之中專誠趕來跟大家分享他的工作心得分享，也從行銷角度來思考人力資源與有效解決部門之間的溝通。
最後一堂課由長期派駐大陸的林青蔚老師主講，林老師幽默風趣的經驗分享與心得整理，徐徐不急的讓每位在座HR朋友瞭解兩岸「員工關係」的差異性與做法，讓人驚覺原來「員工關係」也可以這樣子來做，果然不愧為業界的「員工大師」。
本日壓軸大戲於晚餐之後正式豋場，在最佳主持搭檔永勝與佩君引領下，所有與會的朋友不論「男女老幼」，全部放下身段與矜持，全神的投入有趣且好玩的團體活動，連平日正襟危坐的HR前輩，瞬間都轉變成十數年前大學時代的年輕學生，每個人的喉嚨幾乎都在狂叫、吶喊中，已經完全的「失聲」，不過，每一隊都在欲罷不能、輸人不輸陣的榮譽感與精神支持下，人人全力以赴，為自己的隊伍爭取最大的勝利，尤其最後的「蹲蘿蔔」比賽，「爛葡萄隊」與「眼睫毛隊」的PK大賽，精采與緊張程度完全不輸近日職棒的「中日大賽」，最終「爛葡萄隊」以微小的精確動作與差異贏得了勝利。
節目高潮之後的尾聲，是由大家圍成圓圈排排坐，逐一分享本日自己的心得，在昏暗的燈光與感人的音樂，每位伙伴徐徐的道出自己如何加入e-HR Club經過，再藉由對e-HR Club的認識與了解，參加了這兩天一夜的活動，尤其很多已經連續參加3-4次兩天一夜的朋友們，更侃侃而談說出這些年感人的心路歷程，以及負責規劃與執行本次活動的義工幹部們，把內心對願意撥空兩天來參加這個活動朋友的感恩之心，訴諸於語言中，霎時整個會場原本愉悅的空氣頓時凍結，很多朋友都被感動的紅了眼睛。
很多人問我這些年為何這麼無怨無悔的願意投入於e-HR Club的活動，答案其實很簡單-「有捨才有得」，在這一次又一次活動裡，不只學到很多東西，也認識了很多願意付出的好朋友！在HR這條辛苦的工作路上，能很開心跟這群原來是陌生的卻因為「願意奉獻」，因而結識成好朋友的e-HR Club義工們，一起學習、一起成長，未來我們希望這個人資聯誼會更加茁壯，也期望有更多有熱誠與有意願的朋友們，一起來加入與投入這個屬於大家的舞台。

e-HR Club年度大戲兩天一夜現場直播 PartI

e-HR Club年度大戲兩天一夜現場直播 PartI
今明兩天一夜是e-HR Club年度盛事，除了召集各地會員一起舉辦年會之外，我每年也會安排年度主軸議題，安排許多業界的人資名師跟全體會員一起討論與學習。
昨天晚上一群剛從公司下班就從各地趕來，計畫完成事先會場佈置的義工們，就陸續來到淡水富邦教育訓練中心，從這群年輕可愛有活力又願意付出的義工們，看到了臺灣人資的未來，也是我很佩服與感恩他們的任勞任怨，整個晚上除了場地佈置、音樂安排、活動彩排之外，也把所有流程做最後的討論與調整，大夥兒忙到凌晨一點多才陸續返回宿舍休息。
事實上為了今年的兩天一夜的活動，這群義工們早已經在現任會長、兩位副會長的帶領下，分成好幾組做詳盡的規劃與講師的邀請，從議題的決定、規劃，到活動的設計等等，都利用下班之後的自己休閒時間，逐一討論、確認，為的就是能在這兩天一夜的活動呈現出最棒的一切，讓每位來參加的每位學員都可以從中學到與帶回心中對本活動期許的知識與專業。
今年的議題主軸是跟大陸有關聯，相信這也是所有HR從業人員目前最關心的議題，從招募遴選到薪酬法規、訓練規劃與實務分享，都會在這兩天一夜裡藉由業界專家的分享與彼此討論來一起學習。
更精采的本日活動與花絮，我將在現場彙整後於明天的Part II更因固沒能來的朋友與會員們做更精采的分享，尤其向我們這一年為大家付出很多，目前卻因在美國進修而無法參加的義工幹部Cherie致最大的感恩與謝意！

人才評鑑工具

人才評鑑工具
人資本是企業最重要的資源，而如何運用有效方式來評鑑優秀人才，一直以來也是HRD非常專業與熱門的話題，目前業界有幾種已經被開發出來針對人才評鑑的工具，T/D人員除了必須考量其信度與效度之精確之外，成本費用與自我的專業都是會影響最終評鑑工具的選擇。
在人力發展或績效管理的學理中，有一部份最重要的構面叫做員工個人發展(IDP Individual Development Program)，很多HR組織在執行這部份時都會從訓練需求的角度來看這件事情，其實IDP之所以為HRD裡最菁華之處，除了釐清與瞭解員工基本的訓練與發展需求之外，若能運用有效工具將員工真正職能與未來潛力予以評鑑，然後在依照評鑑結果協助員工(尤其是關鍵員工)朝向位未來在組織的發展，這才是真正IDP的落實。
人才評鑑其實是一們很專業的社會科學，內容綜合了心理學與統計學，目前業界與學術界運用最多的大概有幾種評鑑方式，分別為職能問卷評鑑、360度評鑑以、職能面談與觀察及評鑑中心的評鑑，這幾種方式我都有幸曾經參予，自己也曾經投入一些研究與發展，大致來說組織只要對評鑑工具的信度與效度，以及常模建立的標準考量符合標準與實際需求，這樣的評鑑工具至少是可以被接受的，而評鑑出來的結果也不至於差異太大，只是「被評者」個人的變動因素，會是影響評鑑工具成效的最終關鍵。
上述幾種的評鑑工具中，以職能問卷評鑑方式最為簡單、便宜，但是，卻也是最容易被「被評者」在評鑑過程中「偽裝與隱藏」真實自我的風險最大的工具，我自己就曾經有過類似經驗，在幫一群主管實施管理職能測試之後，出來的結果都高於業界與多，但是實際的表現卻不然，因為受測者的學歷、背景都非常高，是很懂得作答技巧的一群，所以，過往的訓練成績與在課堂互動都很棒，不過，實際的工作職場運用卻是另種模式，這樣的結果可能也會重創了整個HRD的名聲與專業能力。
第二種廣為學術界與業界所使用的評鑑工具為360度評鑑，這種衡量工具的架構基本上都依循職能問卷的做法，比較不同的是對「被評者」評鑑方式採取多重方式的評鑑，也就是俗稱的360度或720度評鑑，讓所有與「被評者」有業務、管理相關的人都參予評鑑，這種評鑑方式在某種程度會淡化「人」的因素，只不過再中國人的社會裡，容易被彼此情感與非主管意識所影響，尤其360度評鑑所看的是過去的「結果」導向，對於未來潛力與職能，能被評鑑出來的還是有限。
第三種是職能面談與觀察，這種方式可以採用一對一或是委員會的運作，不過，不管是單一「觀察者」或委員會的委員，都必須對「被評者」與組織未來發展所需的職能有一定程度的了解，而「觀察者」與委員也都必須接受非常專業的訓練，包含問題的提問與被評者回覆問題時的表現，都必須逐一觀察與紀錄，雖然這種方式更貼近於事實，只是有時在對答過程中，「觀察者」與委員會的委員還是只能針對表面性來做評估，對於潛力的發展評鑑還是有限。
最後一種是成本最高、困難度最高但卻也是最有效的，就是所謂的評鑑中心，所謂的評鑑中心，是指由評鑑者設計某些與未來工作相近似的情境，然後由被評者實際作業與行動，然後被評者從這中間觀察被評者的所有行為，在就職能逐一比對分析與判斷，所以，每位評鑑師都必須接受專業的評鑑訓練，而每項情境設計除了要盡量符合未來工作需求之外，也要跟未來工作的職能與特質相吻合，因此，整個過程是非常嚴謹且有節奏感的，我自己最早在10多年前服役時，就曾經接受過美軍所設計類似的情境實戰評鑑，很多人在評鑑前給人感覺是冷靜、決策力強，等到狀況開始，所有緊張、失去控制的表徵全部顯現無疑，而我這些年來擔任評鑑中心的評鑑師的經驗，所觀察到的也都雷同，很多主管開始時對這樣的結果與平日他們對這些被評者所觀察、了解有很大出入，所以不太認同這個結果，不過，之後所發生很多的事實都證明了評鑑中心的評鑑結果，確實預估了這些被評者真正的職能與特質、未來的潛力。
相信未來HRD要將組織好的人才依照職能、潛力，而依序提供與協助發展，人才評鑑的重要性將會是越來越重要，而這塊處女地一直也是很多T/D從業人員努力嘗試與投入之地，而如何規劃好的評鑑工具運用到組織，可以算是組織實施人才評鑑的第一步，只要做好這一步，慢慢的所有事情都可以逐步來推展。

「知行合一」

「知行合一」
人時常迷失在以精知道了資訊卻不一定去做，或是沒有先去了解資訊就埋頭的努力去做了，為什麼常常有這樣的狀況發生呢？原因就在於缺乏正確的做事態度與方法，如果把資訊獲得視成為「知」，把實施視為「行」，那「知行合一」就成為是否成功的重大關鍵。
「知行合一」是由明朝的王陽明先生所提出來的，主要內容是提醒世人，不僅對事情要知道，也要在知道之後立即起而行，在幾百年後的今天，我們用這句話來檢視職場上每個人的競爭力，可以發現「知行合一」這句話得意義與內涵其實是非常的深遠。
曾經有位朋友找我來談他自己在職場上常碰到的問題，這位朋友跟我談過他的狀況已經有好幾次，其實他所面對的問題不大，重點在於自己的問題他都知道了，不過就是欠缺「執行力」，心理不太願意去做、去改變，有時候我們看別人明明就知道這件事情應該就要這樣走，而有趣的是當事者也認同，但是，對方就是會朝另個方向去走，原因就是這樣的人基本上就是屬於王陽明先生說的「知易行難」類型，知道了很容易，但要他去做、去執行，困難也。
而我也曾經碰過一位主管，屬於做了再說的那種人，很多事情還沒去先了解資訊與事實，就憑著自己的感覺與認為，就埋頭苦幹，他常常跟我吐苦水說「做到要死，被人嫌到流口水(閩南語)」，不過，真正可憐與難為的是他的部屬，跟著他一起受苦、受累，這種人在王陽明先生說的「知難行易」的類型，也就是只會想去做事，卻不願意先花時間去了解與蒐集資訊，來分析做為行動的判斷。
在職場上這兩種人我都碰過，而且常常出現在我們週遭，最後都因為缺乏另個力量來幫助他在職場上更上一層樓，有時候連我自己看了都會非常於心不忍，記得10幾年前我剛擔任主管時，碰到一位非常剽悍的老闆，我們底下做任何計劃如果沒事先做好資訊分析與狀況判斷，這份計畫一定會被他從辦公室丟出來，然後人會被他罵到臭頭，有一天我依照他的規定將資訊分析與狀況判斷都完成了，藉此也如擬了我的計畫書，沒想到他反問我「雖然你知道也看到了這計劃可能產生的風險是很小，那為什麼你沒有去嘗試將這最小風險降到零呢？」，他接著告訴我「如果你知道了卻沒有去做，那跟不知道有什麼差別呢？如果這樣你幹麻還要花這麼多時間去分析與判斷呢?」，因為他的這句話點醒了我，也讓我深深的體會了「知行合一」的重要性。
很多人在職場上過的並不順暢，常常會怨天尤人，有時候可能要思考除了機遇之外，是否有很多時候，自己並沒有把「知」與「行」合一，而造成目前的結果呢？我想這是大家可以一起來深思的問題。

eHR Club 兩岸人資活力營爆到通知

eHR Club 兩岸人資活力營
報到通知單

-活動時間：96/11/17~96/11/18
-報到時間：96/11/17 Am8:30-:9:00
活動地點：台北縣淡水鎮八勢里八勢一街39巷19號
**富邦教育中心一樓101大教室**
地 圖：


交通資訊 :
*搭乘捷運淡水線於紅樹林站下車，步行約15分鐘或搭乘計程車(不跳表100元)。
*搭乘公車【三重客運：淡海板橋線】或【淡海樹林10線、淡大北門線】於紅樹林站下車，步行約15分鐘或搭乘計程車(不跳表100元)。
攜帶用品
*個人盥洗用品(牙刷、沐浴用品、毛巾、拖鞋等)
*禦寒及換洗衣物
*筆、筆記本

備註:已領取隊服的夥伴，當天請穿著隊服出席，不再另行發放隊服。
未領取隊服的夥伴，將於報到當天現場發放隊服。
相關訊息請連結至
http://tw.myblog.yahoo.com/ehrclub/article?mid=160&prev=-1&next=153:
參考!

想法不同，最後的結果就不一樣

想法不同，最後的結果就不一樣
人的行為往往都在一念之間，而這一念之間，卻會讓形成不同的結果，如果將事情分成緊急與重要性兩大塊，自己內心會自動將自認為既緊急又重要事情擺在第一位，其他的優先順序就會自然而然的往後排序。
有這麼個有趣的寓言故事「一頭獅子很努力的最草原上追逐著一隻羚羊，結果因為羚羊使命的逃跑，獅子最終沒有抓獲牠的獵物，旁邊看笑話的獵豹取笑獅子已經老邁，沒想到獅子回了一句話『對我而言只是在追逐我的一頓午餐，但是對羚羊而言，牠卻是在保命啊，當然結果會不同』」，換種角度想想，如果這頭獅子最後因為連續幾天都沒有獵食到任何食物時，也許牠追逐羚羊的速度與技巧就會非常的成熟，因為這時候如果牠要是在沒有任何獵物可以進食，就輪到牠面臨到保命的問題了。
在職能模型的學理來看，人內心深層的態度與特質，如果要被改變，最佳的方式就是讓已經習慣的舒適區給移除，讓人面臨最強烈的挑戰與壓力，這時候內心的潛力就會被激發，也就比較容易改變，這樣的作法在心理學稱做「刺激」，當然，人遭遇到強大的「刺激」之後，會產生兩種極端反應，一個就是正面的改變，一個卻是極端的負面行為，像自殘或是傷害別人都是這樣類似的行為；而我所要談的重點在於，行為的產生全都跟自己內心對事情的認知程度，有極大的關連性，如果當自己認為事情是很緊急且重要的，個人一定會使出全力來做改變，反之就會意興闌珊，放著不去處理，而慢慢的等到這件事情再次提升到不得不去面對時候，他就會集中全力努力去處理。
這些年自己在幫很多好朋友、同仁在做職涯規劃與輔導時，常常看到有些人當我也如時的，將他優缺點與未來可能面對的發展限制與狀況，都已經明確的分析出來時，最後卻都因當事者不願意面對問題而無疾而終，但是，很好笑的是，過了一段時間等到問題嚴重到不得不面對時，他確反過來很積極的求我幫助他，只是有時候浪費掉這麼多時間，時機與機會都早已流失，雖可做一些補救，不過結果已經跟當初的計畫差距太大了。
想想人的生命中一定有很多次這樣的體會，因為當初沒有及時去做好與做對一件事情，而讓自己懊惱的經驗，甚至都會非常悔恨的期望「如果再來一次，自己一定會把這件事情看成是最重要的」；人看待一件事情與處理的態度，往往決定的就在於一開始對這件事情的想法而已。

訓練發展需求的多樣化

訓練發展需求的多樣化
這些年隨著時代的變化，個人主義與需求的抬頭員工的訓練需求已經不在只是一般性需求，有越來越多個人化的訓練需求，慢慢的浮現出來，尤其對公司積極想留住的這群優秀人才們，訓練需求的多樣化與滿足程度，都不斷的在挑戰組織的HRD同仁們。
每每到了12月份就是人資負責訓練同仁的最大挑戰，為了來年的訓練需求與員工發展，常常被攪的焦頭爛額，其實，10年前做類似這樣的訓練計劃不僅簡單且也容易多了，因為只是單純的訓練，所以，老實講以前很多HR是很不把訓練放在眼裡，總覺得T/D不就是找老師來上上課，好像也沒有什麼特別與困難的專業技能，感覺每個人都可以來做的，但是，這些年的訓練需求，真是千變萬化，除了要配合組織發展、滿足工作專業能力的提升之外，更必須重視員工的個人成長與發展，這樣的轉變就直接讓HRD的地位一下子給提升上來了。
首先來談組織發展，企業的成長最重要在於人力資本的提升，從前談組織發展好像都是談學理、打高槍，但是，這些年來有太多實際案例顯示，如果組織發人力發展未能隨著企業成長與改變而提升的話，組織因此可能由盛轉弱的機會是很高的，所以，如何配合組織未來的需求擬定一套3-5年的人員發展計畫，這已經變成HRD最為重要的工作與任務，而從中衍生出來的訓練與發展需求，都是大規模與全面性的計畫與執行細項，不得不讓T/D人員傷透腦筋。
專業職能的需求，早年這部份T/D大都只管一般性與管理訓練，其他屬於部門工作專業，則交由部門主管或同仁負責，現在為了整合與增強訓練的效益，所有組織職能專業的提升，已經全部則由T/D單位來統籌規劃與建立平台，這裡面就有很多T/D同仁根本看不懂也不清楚的專業訓練需求產生，尤其是師資的延聘或是訓練資源管道的來源，都不是只懂HR的訓練人員，那麼簡單與容易可以承擔的起的。
個人化訓練球的崛起，這部份更是琳瑯滿目，而且也幾乎都與提升個人職能與未來發展有相關聯，這個部份HRD就如內部顧問一樣，要能諮商也要能幫對方開出建議，更必須要能幫他們執行，如果稱HRD的人為「校長兼老師又兼工友」一點也不為過，除了要能協助員工，且懂得諮商與詢問技巧，還要多少知道未來的組織發展的狀況，而組織發展方向跟當事人未來需求相符合，畢竟我們是協助組織運用滿足個人發展，來留住組織的優秀人才，所以，重點要讓這些人的未來跟組織未來發展是朝同方向進行，這樣的困難度，大家就可想而知了。
隨著訓練發展需求的多樣化，T/D人員必須擁有的18般武藝相較於以前也是越來越多，當然這樣也提升了HRD在組織的重要性，相信以後能被遴選進入到組織的T/D部門的從業人員，不管能力與專業也都會比我們之前負責訓練的人會更加優秀、學有專精，這也是讓有志於想投入本領域的朋友，可以先準備與增強自己的能力與專業。

從「馬太效應」來談「大者恆大、贏家通吃」

從「馬太效應」來談「大者恆大、贏家通吃」
這幾年台灣的個人所得已經產生很強烈的M型的狀況，而會造成這樣的情況也就如經濟學所談的「馬太效應」，大者恆大、贏家通吃的邏輯，其實不管是經濟與個人所得，職場的工作與競爭，「馬太效應」的情形也不斷在我們週遭不斷的發生。
所謂「馬太效應」（Matthew Effect），是在1968年由美國科學史的研究者羅伯特•莫頓(Robert K. Merton)所提出，所謂「馬太效應」是指任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步，羅伯特•莫頓闡述這一觀點是引用了「聖經」在「馬太福音」第25章中的兩句話：「凡有的，還要加給他，叫他多餘、沒有的，連他所有的，也要搶奪過來」，「馬太效應」是十幾年來經濟學界經常所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象，也揭示一個不斷增長個人和企業資源的需求原理，關係到個人的成功和生活幸福，因此它是影響企業發展和個人成功的一個重要法則。
有兩位同時從某大學畢業的年輕人，第一位是甲君、第二位是乙君，兩人剛到公司工作沒幾年之後，甲君因為得到主管的賞識，因此被派送去接受某種專業技能訓練，而乙君則仍留在工作崗位上繼續做自己原本的工作，很奇妙的變化就從這時候悄悄的開始發生了，甲君從此在工作與職務歷練的成長快速的晉升，薪資所得也已倍增的方式在增加，沒幾年甲君個人的成長早已超越了乙君好幾十倍，最後變成了乙君的主管，而相較於乙君整體的成長跟開始時的自己來做比較幾乎是停留在原地；這兩人之間的變化就是所謂的「馬太效應」所造成的。
人生的社會跟職場其實都是很現實，「大者恆大、贏家通吃」的道理在我們日常生活與週遭幾乎時常可見，可能幾個成功的關鍵點就會造成自己跟對手之間的差異性，這些差異點我在自己的部落格幾乎都曾經陸續撰文介紹過，在職場裡很多人往往輕忽這些成功的關鍵要素，結果跟他人之間的差距越拉越大，等到有天一天猛然驚覺發現時，這才懊惱的發現一切都已經太遲了，因為「馬太效應」的累積速度不是相加、也不是相乘、而是平方，也因為剛開始的差異不大，不容易讓人覺得差異很大，等到彼此差異拉大到很大的距離時時，已經無法追趕。
我們用數字的例子來看看這彼此之間的差異變化；2的平方是多少？答案是4，因為2加2或是2乘2也是4，因此，開始時這樣的變化大家不覺得怎樣，那4的平方呢？答案是16，而4乘2等於8，而4加2等於6，感覺好像也還好，只差這麼一點嘛，接著16的平方為多少？答案是256，而8乘2是16，而6加2只等於8，這時候你可能已經發覺彼此之間的差異性了，也想開始急起直追，決定將被加數與被乘數提高為4，但是，更可怕的事情卻在後頭，256的平方是多少？答案是65,536，而16乘4也只有是64，而8加4更慘只有12而已。
可能有朋友認為這時候我並不一定都是要用乘法啊，我也可以開始使用平方來追趕啊！我們可以在沿用上面的例子來看看，當65536一樣平方之後得到的數字是4,294,967,296，而64的平方卻只有4,096，而12的平方也只有144，各位從數字上就可以看到這種可怕的變化，也就會知道「馬太效應」為何被經濟學家稱為恐怖的魔術，想想如果在職場上自己跟別人或競爭對手是像上面這樣數字變化的差距在拉大彼此的距離，您認為自己還會有任何的勝算的可能性嗎？除非等到對方犯下很大錯誤，那就像是原來使用平方的人開始改成使用乘法或加法，不過，大概這種機會很渺茫，在「大者恆大、贏家通吃」遊戲規則裡，大概對方已經獨占了這整個市場，能被佔據的已經全被對手所擁有了，最後你只能去爭搶市場的第二名、第三名了，而其餘的就必須退出這場競爭比賽，這也是行銷學常說品牌如果排不到前三名，就喪失競爭權力的道理。
因此，如果你沒能具備職場上的拉大與他人競爭距離的「馬太效應」，這將是一場非常困苦與艱難的競爭，也許最終可能會讓自己鬱鬱寡歡，而相對的要是自己覺得為何與他人之間的競爭輸贏越來越大，相信這就是「馬太效應」所產生的結果。

為了自己孩子的未來，不要讓自己成了直升機父母

為了自己孩子的未來，不要讓自己成了直升機父母
小孩是是大人未來的希望，而人在職場表現的所有狀況、態度，幾乎跟他從小的家庭教育有關聯，尤其是父母親對自己的影響，而現代的父母，往往因為寵愛小孩，而讓自己成為直升機父母(helicopter parents)，不僅影響小孩的成長，也影響他未來到職場的工作態度與環境適應能力。
所謂的直升機父母(helicopter parents)，就是讓自己的生活繞著孩子轉，他們盤旋在孩子上空，小孩一有麻煩就馬上解救，他們永遠在送午餐、通行證及家庭作業去學校；他們總是把孩子從困境中拉出來，如果沒有保護小孩免於受到傷害，就不算過一天，然而，通常這是孩子應該要有的學習經驗；但只要孩子一發出求救信號，盤旋在附近的直升機父母就會馬上俯衝下來，保護孩子免於受到似乎不懷好意的老師、玩伴及其他事情的傷害。
今天剛好我們家兩位小朋友學校都不約而同舉辦園遊會與親子座談，我也親赴兩個人的班級參加座談，席間有些家長對於自己小孩在學校的一切，所關心與在意的程度已經超出讓小孩缺乏成長與壓力，除了讓我覺得現在老師難為之外，也深深感受到現代的直升機父母，無形中對小孩的戕害有多深，但是，比較令，人擔憂的是，身為父母的我們卻渾然不知道也不認為，這樣的行為對小孩一生的影響有多大、多嚴重。
昨天晚上看了中天的綜藝節目「大學生了沒」，剛好有提到現在大學生面對男女交往不順利時的反應，其中有位女同學說，曾經有位男生想追求他，但過程不是很順利，當下男生就聲淚俱下，讓他不知道要怎麼處理；最近我也跟幾位人資朋友聊天，提到面試了一些剛從學校畢業，進入職場的年輕朋友，整體能力還算不錯，但是當人資主管提出請他決定時，很多人居然開口說「我要回去問我媽媽或是我要打電話問我媽」，當下讓他傻眼在那，還有男生都當兵回來了，連面試的服裝都是由父母親所打點的，這些小孩可能到30歲了，都還欠缺不能夠自主與抗壓的能力。
從心理學來看，如果人從小較不如意，挫折很多、很大，甚至凡事都必須由自己學習去掌握，未來這個人抗壓與自主能力就越強，我自己年紀輕輕15歲就到軍校唸書，從縫衣服、洗衣服全部都被要求自己來，做任何事情與決定都要自己負責任，所以，我從那時候就懂一個道理「天下最能被自己依靠的就是自己」，而且人生很少事情是順利而沒有挫折的，所以，我對自己小孩的教育也不會要求「成績至上」，也許因為自己長期負責人力資源工作，反而覺得專業與對事情的敬業態度的影響，會高於自己的學歷背景，因為前者是學不來的，但是，後者卻是可以經過努力學習之後，就可以得到的。
很多父母謂了保護小孩免於受到傷害，常常使勁從小就幫自己小孩規劃與安排很多事情，原因都是「為小孩好」可是真的這樣做的結果小孩的未來就會比較好嗎？當你已經習慣成為直升機父母之後，如果有一天你再也不能於小孩上空盤旋時，那已經習慣父母隨側伺候的小孩，不就像離開溫室裡的花一樣，可能被外部惡劣的環境給摧毀了嗎？這也是為何職場有這麼多行為與舉止表現，讓人覺得驚訝的年輕人原因之所在了，因為他們的共通性都是擁有寵愛自己過度而不自知的「直升機父母」！

從邊際效益談價值

從邊際效益談價值
邊際效用理論是在1870年左右，是由英格蘭的威廉姆·斯坦利·傑文斯、奧地利的卡爾·門格爾和瑞士的利昂·瓦爾拉斯各自獨立發展起來的，所謂邊際可以解釋為「增加」的意思，事情在稀少或剛發生時，邊際效果會增加，但是隨著數量增加邊際反而會改變為遞減，當然價值就越來越不值錢。
最近很多朋友或學生都會問我「去接受什麼訓練好嗎？或是去參加什麼認證與考試，在市場的價值如何？」，我通常都會用市場稀有性與經濟學的邊際效用來解釋所謂價值的定義；10幾年前只要是一位研究所畢業生，不管它是什麼系所畢業的，相信只要他願意來做人資的工作，每家企業一定伸出雙手歡迎他，但是這兩年，就算是企業管理研究所畢業的學生，都不一定可以找到好工作，甚至在今年連國立大學企研所畢業生，都要花一段蠻長時間才有可能獲得青睞。
為什麼這之間的差異性如此的大呢？如果從經濟學的角度來看，這之間的供需平衡已經嚴重失衡，同理如果以邊際效用來看，原來組織的人資成員都是專科及少數大學畢業生，突然有一位碩士生，當然價值程度會非常的高，但是隨著每年進入的人員都是碩士程度之後，研究所的邊際價值就下降到與以前的專科生是雷同的，而這也顯現出如果自己所具備的能力與專業，如果在就業市場的價值是偏向於大量相似與共有的，那邊際效果將會嚴重遞減，也就是說這項能力還是有它市場的價值，但是，對於企業而言這個價值程度卻不是這麼重要，因為這些能力在市場上都是垂手可得的。
如果我們去詢問每個人「什麼麵最好吃？」，相信答案有很多種，但是，如果我們在去詢問「什麼麵最有價值？」，相信當你飢腸轆轆時吃的第一碗麵，它的價值是最高的，這也就是說在職場裡，個人的能力要不就是非常不容易得到的，要不就是當市場剛開始需要這種能力的時候，你就已經具備而且能夠卡位，否則就會像當你吃完第一碗麵之後，再吃第二碗麵、第三碗麵之後，後面吃的麵其邊際效應就會成直線的下降，當整個市場已經充斥都跟自己一樣具備相同能力與專業時，大概工作機會也就相對的減少了。
很多人忙忙碌碌的努力的去學習與訓練，甚至花很多時間去參加考試，不過，到頭來卻發現付出跟所得幾乎不成正比，往往內心產生很大的挫折也埋怨命運造化弄人，其實如果能在一開始設定目標之後，願意花點時間去了解這個領域就業市場的生態與需求、供給的狀態，然後再運用「邊際效應」的思維邏輯，來訂出自己培養能力與學習的策略，相信最後的結果可能會比盲目跟從潮流去學習還來的有成效，結果也會比較可能如自己所願的一樣，畢竟所謂的價值程度，還是要由市場機制的需求來做最後的判斷！

雅虎奇摩部落格瀏覽人數破10萬人次感言

雅虎奇摩部落格瀏覽人數破10萬人次感言
將近1年多來我每天都會在自己的部落格就人力資源與職場心得或生活感想血一篇短文，除了對自己工作做整理之外，也是想分享給他人，很感謝眾多朋友的鼓勵，能在短短一年多瀏覽人氣就破了10萬人次，內心的喜悅與感觸其實還蠻多的。
2007年的11月8日我的雅虎奇摩部落格終於破10萬人次了，其實，我的幾個部落格中最早破10萬人次的是另外一個部落格，不過，我一直覺得它的累積速度太快樂，那樣的人氣感覺怪怪的，而雅虎奇摩這個部落格也是每天瀏覽人數跟回應與發問人數較成正比的部落格，所以，我就以這個部落格人氣來做為自己的慶賀的指標。
當初會在部落格每天寫一篇文章其實只是想跟別人心情分享的一種想法，沒想到部落格的人氣越聚越旺，除了認識很多朋友之外，也從別人身上學到更多東西，也許這就是古人所講的「教學相長」的意思吧，開始時每天要花一些時間去整理自己腦袋裡的想法，然後花很短時間訴之於文字，還蠻有點挑戰，還好我以前大學唸的是文史科系，常常沒事就被老師要求寫文章或是詩詞，有時候也會負責幫理工科系的同學撰寫情書的草稿，只是寶刀多年未用，更要每天持之以恆，保持毅力精神不論風雨、工作多忙，甚至人在機場等候飛機、搭乘飛機行程中，或到了異國出差，將所見所聞的感想全部寫入自己部落格，實屬不易啊！
很多人都會問我一天花多少時間寫文章？可能答案會讓大家不相信，每天我寫一篇文章快則15分鐘，慢則25分鐘內一定完成，有時候利用晚上下班前寫寫隔天的文章，有時候是一大早7點鐘來辦公室時，就把它完成，重點是絕對不能影響與耽誤我自己忙碌的工作，慢慢的自己也發現有很多事情，只要你「認為是對的」當下做了就是對了，英文叫做「just do it」，這也許是我的人生哲學吧，我在職場工作20年，很多事情我只要認為那是自己應該去做的，我就不會猶豫、想太多，馬上盡全力曹自己設定的目標去做，就像今年我覺得游泳是讓自己身體會更好的運動，這將近半年時間，不管天氣多冷、自己有多忙，我假日一定會去游泳，有時講太多、想太多，還不如起身馬上去做去執行，事情更有容易成功的機會。
這段時間除了我的寫作功力增進之外，就是在部落格認識了很多朋友，有些還是來自於各地的朋友，有到國外留學的、也有在大陸工作的，雖然都不曾謀面，但是，都因為部落格而認識，甚至也找到以前的同學與老師，這種收穫真是令人開心，也許是自己長期投入於人力資源工作，對於「人」我內心有一份很偏好的喜愛與感覺，能跟人互動、幫忙別人也是一種開心與喜悅，相信這也是我未來會持續寫下去的動力，相信除了雅虎奇摩的部落之外，陸續有幾個部落格，瀏覽人次陸續也將破10萬人次，更讓我充滿信心，也期望我的部落瀏覽人氣能再向20萬人次、100萬人次邁進，雖然只是目標，但這也是我對自己部落格的期許，希望能跟大家一起共勉之！

主管的重要性

主管的重要性
組織興盛與否都跟主管有很大的相關聯，主管在企業的重要性就像房子的樑柱一樣，牢固的程度會直接影響房子的穩健，所以，在人力發展的工作裡，主管往往是我們納入作為培養與發展的最重要的首選人員。
在人資工作經驗裡，我常有機會跟組織優秀同仁實施離職面談，絕大部分要離職同仁的離職原因，幾乎都直接或間接跟自己的主管有相關聯，當然我也曾有這樣的經驗，有非常優秀的團隊，雖然內、外在環境都不佳，但是團隊成員卻都願意甘之如飴，主要是因為主管會帶人，讓所有成員打從心理就願意付出，且不計任何代價，這些實例都是可以說明組織的主管是非常重要的人力資源主管。
學術上也有這樣的分析報告，在幾年前曾經有學者做過類似這樣的研究，統計出在離職員工中，至少大約有7成以上的員工離職，原因都跟主管有相關聯，這也是為什麼在企業的訓練發展工作裡，很大部分的資源都是投入到主管的身上，以我自己服務的公司為例，一位主管必修的課程，至少在60個小時以上，這還不包含線上(e-Learning)跟語文課程，以及專案歷練的培養，而且課程與發展路徑未來還會陸續的增加，主要是我們認為如果沒有讓這些身為企業棟樑的主管，未來可以獨當一面，整個人力資本的提升就會有很嚴重的影響。
兵法上有言「兵隨將轉」，不論是中國的孫子兵法或是西洋兵聖克勞塞維茲所著的戰爭論，如果沒有優秀的將領去執行這些策略，再好的策略最後還是不了了之，在我過往20年的主管經驗裡，自己也實際有很深的管理體驗，帶領的團隊如果整體的績效很好，幾乎都跟我當時好的成功管理有關係，相反的，如果整個團隊表現差強人意，也與我自己管理無方有關聯，老實說我也有好幾次很失敗的管理經驗，而且下場很糟糕，雖然那是在我年輕的歲月，不過，那些挫折讓我深刻了解與體會「兵隨將轉」真正的涵義，畢竟管理者在平日就像家中的父母親一樣，扮演著身教與言教的角色，很多管理者會嚴格要求部屬，自己也不願意做的事情或是也達不到的標準，部屬通常只能敢怒不敢言，但是等到有一天部屬終究還是會選擇背離主管揚長而去。
說到這邊當然也要將職能模型再次的給提出來，其實，從職能模型來看，並不是每個人的職能與特質都適合當主管的，組織在遴選主管時，很多都是從「留才」的角度來做考量，結果可能被晉升上來的人專業能力沒問題，但是卻完全沒有管理的職能與特質，這時候一般HRD都會授命針對這些主管來實施培訓與發展，不過老實說，最終的效果是非常的差，我常會跟很多高階主管用一個笑話分享「如果你要去參加香港賽馬比賽，你會去找教練訓練一匹種馬，還是會去訓練一隻大象？」，我相信很多老闆是站在培養優秀人才的角度去期望給這些人機會，不過就算真的要訓練成良馬，應該也要是一匹馬、至少也要是驢子吧，總不能將完全不喜歡管理的人希望藉由HRD的一些訓練，從此就轉變成一位「悍將」吧？
所以人力資源管理系統的雙軌制度的設計，就是期望能將員工發展依照不同職能朝帶人與帶專案兩條路徑去發展，只要是被設定朝向主管職務發展的人，才是我們HRD希望能藉由一系列的訓練與培育的潛在人員，也就是要提供他們更強而有利的管理技能與工具，而另外那批優秀人員，就會被HRD發展成為專業技術與內部顧問的擁有者，雖然兩者對組織而言都很重要，但是管理者因為是企業的領導者育管理者，對於組織整體人力資本的提升是關鍵的因素，如果不能讓他們先提升到某個更高的領域，當然就會直接影響所轄人員能力的提升，這對企業發展而言，就是很大的危機，所以，沒有好的主管當然就沒有好的組織囉。

好書介紹-「Hiring and Keeping the Best People」

好書介紹-「Hiring and Keeping the Best People」
(中譯：掌握最佳人力資源)
這是第一本由哈佛商學院針對人力資源的招募與留才的過程與方式，所出版的參考書籍，本書也不同於其他理論性書籍，除了學理上的探討之外，也真實的從人才招募與留才作為的運作中，提出許多可行的建議與參考。
「Hiring and Keeping the Best People」(中譯：掌握最佳人力資源)是由學者 Richard Luecke(理察.盧克)編著、賓州大學商學院Peter Cappelli (彼得.卡貝里)教授審定，在2003年由哈佛商學院所出版，這本書是針對人力資源的招募與留才的過程與方式，提出許多可行的建議與參考，而且不同於其他理論性書籍，除了學理上的探討之外，也實際的探討人才招募與留才作為的實務，本書的章節分成下面幾項重點：
一、談論有效聘僱的五項步驟，從正確工作必備條件到徵聘、面談、以及評估人選和正式僱用。
二、實際探討聘僱過程的主要步驟，利用「個人的終身興趣」這個概念架構，來協助如何釐清應徵者找出他們最滿意與最擅長的工作，而如何選擇與了解選才管道與面試工具之優缺點，是一位招募人員必備的專業能力。
三、從顧客滿意度、員工離職的代價、以及經營績效角度，來衡量留才的重要性，作者依照平日的研究分析，來說明員工為何留在公司、為何離職，且提出八種實用的方法來加強留才。
四、從市場觀點來探討留才所面臨的大挑戰，從這個觀點來看，組織裡某些員工遠比其他員工對公司更有價值，而相對的人資人員與經理人應該面對與重視的不是組織整體的員工流動，而是要集中全力留住替公司創造最大價值的人才，而本書也列舉好幾個以市場為主的策略是如何可以減少重要員工的流失。
五、訓練與發展產生的效益是可以留住組織的重要員工，訓練不一定得運用正式途徑，非正式途徑與管道都是可以有所作為，尤其是 大規模的運用線上學習(e-Learning)，不僅可以降低成本，也可以讓優秀的員工可以不受限於時間、地點而提升自我的能力，以長期培養氣優的優秀人力資源。
六、職場環境的重要性會影響到應徵者決定到組織服務的意願，以及員工是否常期願意留任於組織，人資部門的職責是提供與建立好的職場文化、增加職場的吸引力、員工保持個人身心健康的三大原則，好的組織的職場文化，會是可以成長、健康且具備挑戰性。
七、人資單位必須已行銷觀念來與離職員工常保連繫，這些人隨時可以協助與推薦企業找尋好的人才，也會有機會可以成為「回鍋」的員工，只要人資確實掌握員工離職原因，且有心消除這些因素，優秀的離職員工並不會排除重回企業的可能性。

相關本書資訊：
原文本書名：Hiring and Keeping the Best People
原文作者：Richard Luecke
出版社：Harvard Business School Press
出版時間：Jan 2003
ISBN：157851875X
Website link：http://www.amazon.com/Hiring-Keeping-People-Harvard-Business/dp/157851875X/ref=pd_bbs_sr_1/105-7693068-2056468?ie=UTF8&s=books&qid=1194312283&sr=1-1

中文書名：掌握最佳人力資源
中文譯者：賴俊達
出版社：天下文化出版社
出版時間：2005.03.14
ISBN：986417455X
Website link：http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?LID=se0008&kmcode=2014940721602&Actid=tornado

「魚與熊掌不可兼得」談機會成本

「魚與熊掌不可兼得」談機會成本
什麼是「機會成本」？從經濟學的學理來看，所謂的「機會成本」指的是當我們選擇某甲時，因此失去了選擇某乙的代價，也就說凡事我們做任何的抉擇，都會有「機會成本」的產生。
前些日子有位學生跟我聊到他想轉換工作的疑惑，他認為現在公司與老闆還不錯，可是新公司感覺可以讓他得到很多的東西，他自己非常困惑且猶豫不決難以做決定，又害怕抉擇錯誤讓自己傷害與損失很大，我笑笑回答他「魚與熊掌不可兼得」，或許你可以分析與思考兩者之間選擇哪個的「機會成本」是比較低的，然後那就是你應該去做抉擇的正確選擇了。
人的個性就是這樣的有趣，當同時面臨兩個或多抉擇時候，內心的猶豫不決與擔心就會浮現出來，因怕為選了這個而沒選到的那個是比選到的這個會更好，結果有可能弄了半天卻是兩頭空，如果這時候我們可以活用經濟學上的「機會成本」邏輯概念，也許就不會讓自己陷入混沌兩難之間；那什麼是「機會成本」呢？從經濟學的學理來看，所謂的「機會成本」指的是當我們選擇某甲時，因此失去了選擇某乙的代價，也就說凡事我們做任何的抉擇，都會有「機會成本」的產生，這也是說其實人不管怎麼做選擇，最後都會付出代價的，只是這個代價有高低之分而已。
我們HR在執行決策與人資相關作為時，所面臨到的也是必須考量「機會成本」的機會是非常的多，闢如招募與遴選人才，可能有兩到三位都是很優秀的人才，但是，我們最終只能從中擇一，如何留下做合適的人選，這就是要活用「機會成本」的思考邏輯，當然，還有人員訓練發展時的推動順序、人員選派的考量，以及薪資獎勵的發放方式與抉擇，甚至績效管理與政策的推動方式，往往取捨間均有得失的情形發生，最後也端賴「機會成本」的結果來讓人資人員做最後的定奪的依據，畢竟人資單位的人員所面對的也是「魚與熊掌不可兼得」，只能在眾多的方法中去選擇對組織可能影響最小、而獲益是最高的決定。
面對世界快速的變化，我們所面臨抉擇的次數與決定所產生、影響的層面，均高於過去許多，包括了自己的日常生活與職場工作、職涯規劃，幾乎每個人常常都得面臨重大的「抉擇」，來選擇要「魚」或要「熊掌」，因此，如何確認與掌握有利於自己的「機會成本」，以協助自我做出最後正確的決定，就是決策成功的關鍵因素了。

正確的投資報酬率

正確的投資報酬率
經濟學常常會告訴我們正確的「投資報酬率」是讓人可以很快致富的原因支一，而相對的在職場上，我們在投資自我、培養與提升競爭力時，也是必須要考量到所謂的「投資報酬率」，這也是職場成功與否的重要因素。
最近看了篇有趣的故事，100年前有三個剛剛失業的美國人從政府手上拿到了一美元的「失業補償金」，於是他們決定做出了不同的投資決定，甲投資了黃金認為最保險，乙則決定投資債卷，丙則投資了股票；200年後他們的子孫受益結果卻有天壤之別，1美元黃金獲利13.4美元，1美元債券獲利6620美元，1美元股票獲利卻達3,005,000美元；為什麼他們之間有這麼大的差別呢？原因就在於所謂的「投資報酬率」。
我們在職場上不管是自我去接受教育、訓練，或是去歷練任何工作，其實都可跟「投資報酬率」的觀念是有相關係的，曾經有位朋友跟我談到他個人這些年來對於自己的投資，他覺得自己非常努力的學習，可是得到卻非常有限，後來我就用「投資報酬率」的觀點來跟他討論這些年他對自己的投資，最後發現他所投資在自己的全都是回收率或是市場價值不高的地方，當然會有這樣的結果，我一點也不會覺得很奇怪。
舉個例子來說，這些年大家都看到台灣慢慢走向高學歷的時代，所以，每個人都認為碩士學位是重要的，可是，如果你只是未了一個碩士學位，就隨便去考個跟自己未來無相關的科系，或是市場上充斥著很多人的科系，那這樣的「投資報酬率」就非常低，也就是花了這麼金錢與時間，反而得到的卻低於預期許多，這樣的事情我在職場上看到很多真實的例子，很多人都喜歡問我說「某個證照好不好？」或是去接受什麼「訓練」好不好？我是覺得這種答案，應該要由自己去投入這個訓練或認證之後，所可以得到的「投資報酬率」來做判斷，就可以知道自己要不要花時間與成本去投入了。
在職場上有一句非常棒的話叫做「階段性任務」，有時候我們在轉換跑道、選擇工作時，這句「階段性任務」其實還蠻受用的，也就是從你個人職涯的發展中，什麼是你的下階段必須去歷練的，而這個歷練剛好可以讓你彌補與得到原來你自己所欠缺的，如果個人可以因為這樣的歷練而提升這塊所不足的，這段時時間所投入的，就是很棒的「投資報酬率」，反之，假使每次轉換跑道、選擇工作時，都不去針對自己所不足之處來思考，這就不能滿足你的「階段性任務」，當然你的「投資報酬率」就很低，幾乎等於是零。
也許找個時間你可以自我衡量，在你的職涯工作期間，你對個人的「投資報酬率」到底是高還是低，如果是很低，那也九可以釐清為何常常會覺得別人跟你一樣都在投資自己，可是成效卻會比自己很高的原因了。

經驗不等於能力

經驗不等於能力
職場上找工作最重要的是「能力」，而一般而言能力也是從工作上長期的「經驗」累積的，只是有人的「工作經驗」因為被視為很重要的能力，所以很值錢，但是，有人的「工作經驗」卻不是被視為很重要的能力，所以在市場上並不值錢，差異性之大，不僅影響薪資所得，連競爭力都會有所不同。
有兩個人年紀都是30初頭，工作也都7-8經驗，也都是碩士學歷，某甲同時受到A、B兩間公司的青睞，爭相被人資部門極力的邀請到自己公司來服務，開出來的薪資待遇與分紅令人心動；相對的某乙卻是乏人問津，有時換個工作都要待職一段不斷的時間，薪資待遇比起剛畢業的年輕人也相差不大，為什麼兩人背景幾乎相似，但是最終的差異性卻這麼大呢？原因就在於這兩人的「經驗」累積成能力的不同性。
某甲的工作「經驗」一直在某技術研發事務上，這麼多年的「經驗」，讓他的能力不斷的提升，也就是他是以「縱向」與「深入」的方式在累積與培養自己的專業能力，所以，能力越深、市場的價值就越高；相較之下，某乙的工作「經驗」卻是不同，他幾乎每2年就會從某個領域轉換到另個領域，所以，他做個IT，也做過業務，也做過生產，最後又來做技術研發，因此，雖然他也累積7-8年的「工作經驗」，可是他是以「橫向」與「表面」的方式在累積與培養自己的專業能力，當然能力並沒有更深入而產生更高的價值。
那是否代表「橫向」的經驗累積是不需要的呢？其實是不然的，因為「工作經驗」的累積而轉化成能力，除了是「縱向」與「深入」外，累積到了某一層度的專業之後，也必須向「橫向」的工作去發展，但是，就像在礦坑挖掘煤礦的道理是一樣的，「橫向」的工作發展應該是要跟原來已經成為自己已經深入成為自己核心的專業盡量要有相關聯，譬如一直從人力發展工作的人，可以慢慢從人力績效、留才、再轉到人力資源管理的工作；而長期對業務影深厚經驗的人，則可以向行銷工作發展或是轉變做客戶服務的工作，重點在於本身應該要先具備核心、深厚且專業的「工作經驗」與「能力」，而後續的「經驗」所培養的能力，也會跟原來已經具備的「能力」串聯而將價值成相乘的「幾何」發揮效果。
　HR在談人力資本，所重視的就是能夠對組織有加乘效果的價值，如果自己過往的經驗只能是「加」分，當然比不上過往的經驗是「乘」分的價值，這也是要如何讓自己在職場上不斷提昇競爭力的重要因素，如果自己的能力不能因為以前的「工作經驗」而提升，當然組織的HR在考量人力資本運用時，自己的優先順序就不會被考量到，薪資待遇與價值當然比不過別人了。

理想與現實

理想與現實
每個人從小都懷報著「理想」，而且也希望能在未來實現自己的「理想」，但隨著進入職場工作之後，遭遇到很多現實的情境，自己的理想會慢慢的被迫修正，直到能符合實際的狀況，只是理想與現實之間難道都不能並存嗎？
最近跟幾位年輕女同仁在聊天，有人說他從小到大最大的理想是想成為一位「貴婦」，每天玩玩小貓咪、喝下午茶，談完他沉浸於開心想像世界，很無奈的揮揮手說「不過，現實是根本不可能的」；上週我在大同學會看到了很多年輕時立志做大事的同學，可是，面對現實世界的折磨，很多人早已失去當年豪情壯志的想法，只想安穩的過生活。
人的「理想」當還在自己腦袋思考時，是充滿想像與美好的，因為很多不可預期的變數與內、外在環境的因素是不會被納入思考的，等到「理想」開始要實踐的時候，這時候自己才猛然發覺，原來「現實」的世界充滿了這麼多不可預期的變數、挫折與打擊，原來心中的「理想」也就慢慢的消磨殆盡，所以，就像很多人會說「結婚是愛情的墳墓」，因為當兩人結婚建立了家庭，開門七件事「柴、米、油、鹽、醬、醋、茶」，這種「現實」的事情，很快就會把戀愛時甜言蜜語對愛情世界的「理想」與「憧景」，全部毀於一旦。
從某種角度而言，「理想」與「現實」之間也不一定說是不能取的平衡點，也許很多人在追求的是過於「理想化」的「理想」，並未考量這樣的「理想」其實根本無法存活在「現實」世界裡的，如果是這樣的「理想」，也許可以稱之為「夢想」，我給它的不同定義是「只能在夢中實踐的理想」，本來現實世界就有很多可預期的變數與內、外在環境的因素，這都必須在實施自己「理想」時，要將自己原來的「理想」做很大的修正與改變，就像我常常跟很多HR朋友談到的，我們都有想為組織發揮最大人力資本的「理想」，但是，如果沒有辦法考慮與符合。適應組織的現況與需求，人力資源管理是根本很難得到人家的支持，如果這層「現實面」我們沒有去考量，自己內心的「理想」大概永無可以實踐的一日。
人生要一直有很多「理想」，因為那是可以驅使我們不斷向前的原動力，我們也可以把「理想」視成為職涯的目標，所以要達成目標的過程中，當然就要想盡辦法克服各種障礙，而這些凗在週遭的「障礙」，不就是我們所談的「現實」世界的一切嗎？如果我們無法克服「障礙」，面對這些「現實」，自己的「理想」是永遠也無法達成的，也只能永存於自己的夢中，成為永遠的「夢想」。

無國界人力資源管理的到來

無國界人力資源管理的到來
這些年隨著世界地球村的形成，人力資源的運用已經必須面對跨國、跨區域性的整體運用，只問能力而不問國籍，也已形成一種強而有利的風潮，未來我們勢必要面對的是更艱辛的無國界的人力資源管理。
也許是因為自己長期待在高科技與電子業，優秀人才難以符合企業需求幾乎都是家常便飯，好幾年前我就已經習慣公司有外籍員工的文化，只是這幾年人力資源國際化發展的速度，實在令人嘆為觀止，相信每家企業會有越來越多不是台灣人的員工出現在企業裡，而且組織也會有更多的主管是由外籍人士，當然也包括大陸籍的同仁來擔任，因為企業早已經突破國界，只問能力，不問國籍。
巴利德(Christopher A.Bartlett) 和戈夏勒(Sumantra Ghoshal)遠在上世紀的90年代就出版了一本預言21世紀的跨國管理Managing Across Borders(中譯：無國界管理，台灣遠流出版社出版)，這本書在當時就很清楚的談到組織管理將會從區域性管理，走向掛國姓的組織管理，而這也是第一本將所謂清楚定義出企業國際化、全球化與多國化的界定，事隔10多年之後我們回頭來檢視當年這兩位學者的預言，會驚覺現在企業的整體走向與發展都印證當年他們的推論。
最早實施跨國組織運作的其實是美國軍方，在第二次大戰與韓戰、越戰、波灣戰爭時，就有非常多畢業自美國西點軍校的優秀將領與軍官，帶領多國部隊的組織，執行軍事與作戰任務，很多人會誤以為跨國性組織感覺沒這麼困難，其實除了語言與文化之隔閡之外，如何把彼此之間的人力資源做有效的運用與整合，這可能面對的挑戰性，高於前者許多，因為要將人力資源做有效的運用與整合，要先瞭解與釐清彼此之間人力資本的優劣性，然後才能安排合適的工作與任務；而現今企業所面臨的跨國性組織，其複雜性與困難度更高於跨國軍隊之領導與管理，能力與績效導向與同公司(One company)與差異化(Diversity)，都要同時並存於企業運作與組織管理，而這些議題卻也是台灣大部分HR人員以前較為陌生的領域與專業。
台灣因為屬於島國文化，思維與格局天生就欠缺宏觀角度與思維，當企業發展必須面對無國界或全球化時，整個觀念要從小區域轉變成大戰場的氣度，著實不是很容易，舉例來說，一般台灣人習慣將台北至高雄視成遠程旅遊的極限，但是當面對大陸或是美國、歐洲到輒10-30小時的旅程，無法適應性與排斥心理就很容易展現出現，這種發自內心的侷限心態，在面對管理幅度擴大到跨國或全球的組織時，都會影響宏觀視野與待人處事的方式。
當我們所屬的企業慢慢成為企業的全球總部(Corporate)，人力資源單位馬上要成為企業全球佈局人力資源的決策中心，如果HR無法跨出自己心中的藩籬與圍牆，未來組織發展也將受到很大的影響與衝擊，這對人資人員而言，是不能不去重視的。