慶祝「e-HR Club」十年有成

慶祝「e-HR Club」十年有成
在職場中最難經營與延續的組織，就屬非營利性的社團莫屬，畢竟要靠一群人長期投入意志力與熱誠，是非常有挑戰與困難的，e-HR Club就屬於這種「人資人員的社團」，它靠著一批又一批的熱心HR朋友，憑藉著想學習的心，從無到有到今日的茁壯。
在台灣有很多由人力資源朋友組成的組織，有社團法人組織的，也有由產業或是專業領域人士組成的，也有自動自發組成的，而這些HR社團都是伴隨著台灣人力資源領域成長的重要搖籃，我自己進入HR10多年來，也曾經加入或參加過不少人資社團，但是，投入時間最長、精力最多的應該就屬於e-HR Club，我還曾經擔任過這個社團兩年會長的職務(2003-2005年)，很多人都曾經很好奇的問過我「Peter,到底e-HR Club有什麼魅力?讓你願意花這麼多時間在那裡?」，說真的e-HR Club的知名度都沒我高，但是，因為有一群願意學習與犧牲的朋友，感動了我也影響了我！這是讓我願意投入這麼多時間與資源的原因所在。
2001年6月11日，當時在宇博電子HR任職人資部經理，跟我將近10年交情的April(林娟)，打電話邀請我當晚參加一個名叫「e-HR Club」人資聯誼會，所舉辦的活動，因為那一晚分享的主題是「教育訓練所遭遇的困難」，分享者是當時任職友立資訊人力資源部黃日晴經理，因為April覺得我在訓練發展有些經驗，所以共邀我一起參加，我自己覺得這是個很棒的學習機會就去參加了，當晚我還記得是在復興航空公司會議室，我在那邊還碰到我在中央人資所的學妹，她是復興航空的人資部主管，那天大約1個多小時的分享過程，是我第一次接觸e-HR Club，感覺這裡比其他人資聯誼會多了些溫馨與熱誠，不過，我作夢也沒想到因為這麼的一面之緣，居然注定了我與「e-HR Club」將近10年的情份。
1999年春暖花開的三月「台大校園徵才活動」，一群網路公司的HR主管結識彼此，面臨工作中之困境苦無共同分享之機制，乃組成聯誼會，因期許能藉由網路電子化來互通有無，故乃取名為「e-HR Club」，初期是在於每月的聚會，有各公司來彼此分享實務的經驗及交流課堂上所學之知識，共同互助研擬解決工作中之難題，也是為何這個聯誼會要以「e-HR」作為這個社團名稱的原因，這是「e-HR Club」最早的第一階段，所以這時候的成員也僅限於網路公司的成員
2001年之後由於網路泡沫化，原有之成員分別轉戰至其他產業之人資單位任職，因此e-HR Club不在侷限於網路公司之人資從業人員，開始廣納各產業之人資人員，每月由會員輪流就自己專長與公司特長，提出來跟所有會員分享，而會員是採自由報名參加，沒有任何的權利與義務，又因為沒有組織與幹部跟會長，如果無人願意分享就會造成學習的空窗期，而課程是以分享與討論方式進行，課程結束後會有熱心夥伴，分發課程內容整理，這可以算是「e-HR Club」的第二階段，而我也是在這個階段加入到這個人資聯會。
2002年開始為了因應訊息萬變與全球化，HR面臨日益複雜與廣泛之問題，每月聚會方式也開始調整為廣邀各產業標竿HR前輩傳承與教導知識經驗，為了支付講師會與場地費用，我們開始採取會員制，會員必須繳交年會2000元，而且推選會長與組織幹部，而除了每月的固定課程之外，每年也會有一次兩天一夜的workshop，也會安排一次企業參訪，老實說，這樣的費用可以參加這麼多活動，在業界算是非常的便宜，曾經邀請過上課的有美商甲骨文、中興保全公司、明基電通、美商飛利浦、友達光電、台積電、中美和、城邦集團、台灣應材、104人力銀行、匯豐銀行……等，各大企業人資主管，這算是「e-HR Club」的第三階段，而我本人也自本階段擔任第二任與第三任的會長。
2005年以後在後任幾位會長帶領下，「e-HR Club」進入了新的階段，在眾多年輕有為的幹部協助下，開始嚐試更多不同的改變，除了保持原有的課程之外，像是增加了讀書會與戶外活動，而每年的年會(兩天一夜)，活動一次比一次還精采、有趣，課程題目更貼切時事與HR的需求，會員也一舉突破百人以上，這真的是件非常不容易的事情，尤其現任會長Fen在這兩年，大膽的用了很多年輕人擔任幹部，這些優秀的年輕人發揮的創意與作法，以及不遲辛勞全心投入的精神，這讓我對7年級生有了不同於以往的認知與看法。
今年恰逢e-HR Club成立10周年，下個月中在台北很多義工幹部正努力籌辦一場慶祝活動，雖然我人長期在大陸工作，但是，我的心情跟他們一樣都是非常的開心，其實這些年在e-HR Club認識了很多好朋友，也很高興能與這群願意犧牲自己休閒時間，而投入義工的工作，當其他會員只要繳費就可以享受很好的課程與活動時，其實舞台的背後卻是，因為有這一群默默投入事前工作，才能確保課程與活動的正常舉行，很多人都會以為「只有傻子才會願意去做這些無給職的工作」，但是，不管因為這些投入，讓他們在未來不管在生活或是職場，所得到的與所成長的，都遠遠高於其他人，畢竟人生很多有很多事情是不能用「利益」來衡量的，而對我而言這幾年能與群「歡喜做，甘願受」的好朋友一起奮戰，我心有榮焉，也充滿在我內心歡喜的回憶中，期許「e-HR Club」能在邁入下個十年時，能夠更加的蓬勃發展。
最後要感謝「e-HR Club」能一直維繫這10年的精神人物，首任會長Alan周大哥，因為您的願意奉獻，這個聯誼會才能持續下去，還有曾任會長的Alex黃、Wily陳，以及現任會長Fen，謝謝你們的奉獻，還有就是默默服務的這群義工-Joyce林、Jessica許、Lyn李、Jack林、Sophia吳、Stanley陸、Emily陳、Vivian曾、Sylvia蘇、Evlyn湯、Cindy劉、Cherie顏、Rita莊、Heidi侯、April林……等等10年來曾經一起努力過的「e-HR Club」義工伙伴們，我想說「有你們真好!~」

完美的HR團隊

完美的HR團隊
這些年在人資領域颳起了一陣AO(Account Service Officer)的風潮，很多人都很期望能有機會去嘗試與擔任AO這個角色，只是如果沒有優秀的CO(Central Officer)團隊來支持，AO制度在組織還是一樣無法成功的，而且AO的角色也並不是每位HR都合適的，除了能力考量之外，重要的還是要考量人格特質。
前幾天跟幾位HR朋友在聊天，很多人對我們組織所推行的A O(Account Service Officer)制度，都感到非常的有興趣，突然我話鋒一轉反問他們「怎麼都沒人對CO(Central Officer)團隊感到興趣啊?」，大家都笑著告訴我「CO team不就是傳統HR功能嗎?那沒什麼特別啊!」，我搖搖頭告訴他們，雖然感覺是一樣的，但是做法完全不同，而且整個AO制度如果沒有很強的CO團隊來支持，是不可能成功的，更何況不是每個人都適合做AO的，而且每個組織的AO所被賦予要扮演的角色都不一樣，對於AO的需求也就有所不同，這時候CO所扮演的角色就非常的重要，兩者都是缺一不可的。
目前自己帶領的HR部門，我把AO團隊稱為「前台」(The downstage)、CO團隊稱為「後台」(The upstage)，其實要在跨兩岸又在工廠做好AO制度，除了AO的規範要齊全，前台人員必須提供「服務與諮詢」能力外，CO團隊的每個功能單位，都可以依照每個AO所服務「Site」不同的需求，快速回應與提供「管理協助與顧問」的角色，更是成敗的關鍵所在，畢竟每個AO所服務的「Site」都完全不一樣，有可能是不同的產品線，或是功能性的不同(研發中心與行銷中心)，或者是因區域性的不同，所以每個「Site」的人力資源也都會有所差異，因此管理的模式與能力，也因人的不同而有所差異，所以在AO制度下的CO團隊，常常要跨部門或是跨兩岸，來組成「專案」小組，協助AO團隊去解決每個「Site」的問題，這些都是以前採「功能性」組織運作的HR單位，所沒有碰過的挑戰。
由於AO團隊擔任的是「前台式的顧客服務」，等於是第一時間的要去面對與解決顧客的問題，因此，通常我們在挑選到「前台」擔任HR的人，都會選擇具備較有「親和力」、能夠面對「壓力」、與擅長「溝通」的人來擔任這個職務，我在AO制度HR組織服務的經驗，深刻的了解到，如果「前台」在第一時間沒有做好顧客關係，以及初步的把問題給解決，那等問題到了「後台」，往往都是要花好幾十倍的時間來解決，甚至對組織造成了無可彌補的傷害，也都會影響了整個HR團隊的聲譽與專業性。
當然除了對外所面臨的問題要及時處理外，其實在AO制度下的HR單位，面對最大的挑戰，是來自於內部之間的協調與整合，因為人力資源管理的服務與工作，都是完整且連慣性，因為AO制度的規劃，要將HR工作的負責單位，分成為「前台」與「後台」，這之間會造成很多重疊、沒人理的權責不分的工作事項，甚至常常內部因之起了很多次的衝突，對顧客而言才不會去管你是「前台」還是「後台」，只要服務不佳，滿足不了他們的需求，他們就會責難於整個「HR」單位，雖然我們有固定「產銷會議」，也就是「前台」與「後台」人員的互動與溝通會議，但很多衝突的發生都是即時性的，而工作也很難每一項都分的很詳細，而這之間又會因為服務「Site」性質、直線主管個性不同，甚至「前台」HR核心專業能力的強項不同，而使得「後台」必須投入的程度也有所不同。
舉個例子來說吧，如果服務甲「Site」的HR「前台」人員，是從事HRD出身的，那當自己服務的「Site」，碰到有關於HRD方面的工作，可能他自己投入程度會高於「後台」，如果他的HRD能力已經到了專家級，那有可能「後台」的T/D部門都沒比他強，如果在沒有很多的溝通與強而有力的制度規範下，可能他會本末倒置，來引導「後台」的T/D部門來進行HRD的工作，而「Site」性質與直線主管的個性不同，又常容易引發「前台」與「後台」之間的衝突，尤其如果「前台」的績效有部份或是大半是由「Site」主管來考核時，有時候還會造成「前台」對抗「後台」的事情發生，而這些衝突與挑戰，除了是「前台」與「後台」的主管以及我自己要親自去處理外，「後台」HR的「問題解決」的能力，是「前台」HR可以昂首向前的重要支柱。
這些時間我常常以「We are the same team」，來激勵與鼓舞我們整個HR團隊，因為，要讓HR「前台」與「後台」人員，變成完美的團隊，只有不斷讓每個人的心裡面都認知不管自己是在那個部門，不分彼此都是人力資源組織的成員之一，在這我也藉此跟有志於想在AO制度HR組織，從事「前台」服務的人資朋友分享與了解，一個成功的HR Account service制度，是要在「前台」與「後台」人員彼此密切、相互合作與支援下，才能共同完成的目標，不管那個角色都是HR團隊所不能或缺的，也都是一樣重要的！

將能而君不御者勝

將能而君不御者勝
有能力的幹部最怕凡事都要管的老闆，從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言，適用於任何組織、任何時代。
最近有位朋友跟我談到自己在工作上所面臨的困境，朋友的老闆是那種凡事都要事必躬親，而且不論事情的大小都會想插一腳，朋友無奈的告訴我說「老闆連每個部門的支出費用、到自己部門底下的小職員都要管，組織設了這麼多主管，根本都不被授權」，朋友最後跟我說「很多同事都有不如歸去的感受」，而朋友的公司本來在某領域曾經叱吒一時，但是公司這些年確逐漸走下坡，公司失去競爭力的主要的原因有很多，但是，最重要的是他們老闆不相信主管且不願意授權，這是很多人共同都有類似的慘痛經驗，不論從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言。
時光回到1945年，由國府所主導的八年對日抗戰終於勝利，當時國民黨政府擁有三百多萬的精銳國軍，不僅身經百戰而且幾乎都接受美式裝備，以及美軍的嚴格訓練，尤其在當時號稱國軍「五大主力」的幾個部隊，更是在抗戰末期連日軍都「聞風散膽」的精英部隊，相信只要讀過這段歷史的人，對於領導這幾支部隊的將領，像孫立人、張靈甫、杜聿明、廖耀湘、黃百韜、邱清泉等人都是當時「耳熟能詳」的優秀將領，不是從黃埔軍校畢業的精英，就是美國維吉尼亞軍校出來的高材生，但是短短不到幾年，整個中國大陸就拱手讓人了，為什麼機械化的精兵，會輸給小米加步槍的解放軍？
如果不從政治或經濟，只從軍事角度來看，在孫子兵法謀攻篇裡就可以找到答案：「故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝」，而最後一句「將能而君不御者勝」，是指說將帥有指揮才能而國君不加以牽制的，才能取得勝利，當年老總統總愛是從幾百公里外的南京，直接指揮前線行動，前線將領事事受到掣肘，不敢依照戰況判斷行動，因而貽誤了整個戰機。
而領導者最糟的不只是越權，如果隨個人喜好隨便下達指示與命令，可能對組織所造成的傷害更大，孫子在謀攻篇也說到「故君所以患於軍者三：不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是謂靡軍。不知三軍之事而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。」孫子的意思是『這種領導者，不知進退，不協事權，隨意發號施令，指揮進退，這種人，叫「靡軍」，是組織的累贅！』
徐蚌會戰的總指揮杜聿明，在他的回憶錄裡談到：當時國軍的布署與行動，都無法按預定計畫實施，「不論大小情況的分析，以及部隊的調動，都要透過蔣介石的決定指示；而蔣先生本人又不能掌握全盤情況，可能僅憑一次會報就決定了指揮部署，或憑他本人靈機一動，亂下手諭；因之一切指示到了前方，不是過時失策，即是主觀武斷；前方部隊長不遵從，即有違命之罪，遵從則自投羅網」，所以訓練再優秀的人員與主管，配置再精良裝備的組織，都很難抵的住，來自最上層領導者的干涉與胡亂的來下達命令，所造成的傷害與影響。
其實，一位領導者所要做的就是掌握全局，找對的人放在合適的位置，然後做好協調的工作，試想，如果一位高階總經理跳下來做課長的事情，那這中間的副總、協理、經理、副理與課長怎麼辦？如果底下是很有能力願意做事，且承擔責任的主管，肯定沒多久要不就「意興闌珊」，要不就「擇良木而棲」，根本不能發揮出團隊的力量，尤其越高階主管的干涉作為，對組織所造成的傷害會越大，從人力資源管理的角度來看，這是人力資本在組織，是否可以發揮最大價值的關鍵要素，身為主管的人不得不查與特別謹慎的！

「Chaiwan」世代的人力資源管理與佈局

「Chaiwan」世代的人力資源管理與佈局
這些年隨著兩岸局勢的越加趨緩，台灣企業的佈局從設廠，慢慢轉變成為整合性的集團運作，甚至也將大陸視為重要的銷售市場，而近期從韓國所發展出「Chaiwan」(中國大陸加台灣)這個字眼，就很真實的刻畫出這種結合對許多亞洲企業的衝擊，而在「Chaiwan」的世代裡，HR也將面對異於以往的挑戰與衝擊，而對於HR而言，這將是個機會與挑戰。
這幾天在台灣，打開電視、網絡、報紙到處都看得到有關「Chaiwan」的討論，這個在英文字典里查不到的單字，創造者是韓國媒體，它們用這個單字來表達韓國人對中國大陸加上台灣的恐懼，而這個單字也說明了兩岸結合所產生的利益與威力，也正式宣告兩岸結合的時代的來臨！
所謂的Chaiwan企業，是在中國大陸龐大的生產力上，添加台灣公司的研究開發能力后形成的台灣企業，這些企業利用台灣特有的網絡管理，并且有使用同樣語言的中國大陸職員和合作企業，台灣與大陸同文同種的優勢，促成Chaiwan企業強大發展，這些年大陸與台灣已經逐漸形成，強而有力且橫跨垂直與水平分工的價值鏈，尤其大陸在近幾年人力資源的轉變上，更讓很多總部在台灣的企業，必須盡全力去重視與發展，尤其大陸80後(1980年後出生)的年輕世代，有很多人在各方面都超越同世代的台灣人，他們普遍都接受了良好的教育，也願意憑藉自我的能力去追求更好的生活，以及實現自我的價值，這些思維跟台灣職場現有的價值觀相符合，而這些改變也直接影響與提升了企業整體的人力資本。
為了因應Chaiwan企業的來臨，整個人力資源管理與佈局也勢必要做很大的調整，而不是只將之視為「工廠人事」的組織來做管理，而這卻也是台灣企業與人資人員一直甚少著墨之處，台灣企業與組織擅長的是「小兒美」，也就是小組織但是要發揮最大之績效，但是當Chaiwan的價值鏈整合，代表的是「大團隊的」整體作戰，組織效率能否發揮，是在於團隊能力的整合是否得當，以及人力資源可否有效的運用以及合適的佈局，這些對於台灣總部的人資單位都是很大的挑戰，尤其是HR的心態上能否跟著調適與快速轉變，都是Chaiwan企業能否成功的重要關鍵要素之一。
我個人現就服務於Chaiwan的企業，也實際領導與管理「Chaiwan」的人力資源組織，尤其在兩岸的組織分別實施「AO」(Account Service)制度，更能體會對於Chaiwan企業，人力資源的整合與提升對企業效率提升的重要性，就從HR自己的組織而言，台灣的HR同仁的優勢在於整體規劃與學理基礎的紮實，而大陸HR同仁的優勢在於作業與執行，因此總部HR的重要工作就是如何整合與做好「Chaiwan」的HR團隊分工，以及組織規劃與資源的分配，還有彼此支援、協助的作為，這樣才能讓「Chaiwan」的HR團隊，以互補與整合的方式，展現最強的能力，而可以在企業發揮最大的功效。
而人資單位的最重要功能與角色，就是架構符合兩岸管理制度與系統的運作，有些必須採取兩邊一制性的，像是績效管理體系、人力發展制度、指揮與報告體系、職位職等與職等，這些都會牽涉到人力資源資訊管理系統(e-HR)，有些則是雖然一致但必須稍作微調，像是人力招募與遴選方式、職位職稱、教育訓練作法，當然還有些是要因地制宜的，像是員工關係、薪資將金給予的方式，前些年受限於台灣的法令，很多大陸人才到台灣總部接受培育，受到很多的限制與困難，慢慢的這些外在因素都已經鬆綁，可以讓HR更能有效的協助企業團隊建立最佳的「Chaiwan」團隊，當然未來如果台灣政府可以再調整與修正法令，使企業可以更靈活的整合兩岸的人力資源，相信「Chaiwan」企業所展現出來的力量，影響的層面將會更寬、更廣。
其實「Chaiwan」企業與全球化企業(Global Company)最大的差異性，是Global Company是以總部為主，針對每個國家的分公司，制度上採取「One company」的要求，感覺上雖然是一體的，但是在很多人力資源的作為上卻是以「Diversity」，也就是差異化來運作，這與「Chaiwan」講求兩岸整合的方式，是完全迴異的概念，而我相信未來在Chaiwan的思維邏輯下，陸續會有更多中國大陸的企業，會採取兩岸人力資源整合方式來運作企業，以提升企業更高的競爭力，我想這將會是台灣很多年輕人的機會，不過重點還是在於自己的能力夠不夠具備競爭力，以及心態上是否可以調整與接受大陸的企業，我想這也是「Chaiwan」這個名詞，在商業管理模式運作上，可否可以長長久久，而不會成為曇花一現的重要關鍵要素了。

人事管理與人力資源管理

人事管理與人力資源管理
從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理，可是人資部門內很多的工作並沒有因為改名而消失，只能說「提升」了原來人事單位的能力，以及被賦予之職責，雖然學理上有很多的說明，但實際上很多「行政基礎」的工作還是人力資源管理部門所必須執行的。
最近我利用晚上與假日開始幫大陸HR部門同仁，上整個大學「人力資源管理」課程，第一堂課就是談整個人力資源架構與系統，當談到從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理時，我問了他們不要管書上怎麼說，你們認為「這兩者之間有何不同」，課堂上每個人紛紛發表自己的意見並討論熱烈，大部分的人都會認為「這兩者最大的差異在於工作的不同」，也就是說「人事管理」做的是「行政基礎」，而「人力資源管理」做的確是「策略性」的工作，我笑笑的告訴現場的二十幾位同仁「如果真的這樣，那我們公司做HR的可能只有我一個了吧」!我讓他們好好思考，並把想法回饋給我。
課後我們的同事非常熱烈的在找尋相關資訊並討論，有一天某位同仁轉寄了一封『為什麼「人事單位」要改名為「人力資源單位？」』的信給我，內容是這樣的—『好友英英在人事單位服務，日前調到樓下的...「總務單位」
這天，他的朋友打電話找他，「英英在嗎？」朋友問。
「他已經不在人事(人世)了喔！」英英的同事回答。「啊！怎麼會，他什麼時候走的？」朋友驚訝地說；「上個禮拜。」英英的同事答。「我都不知道，沒有送他一程。」朋友懊悔地說；「沒關係啦，你下去找他就好了。」英英的同事答。』，我同事在後面加了自己的一段話「所以，人事單位會改名成人資單位，應該就是提升自己的溝通與思考能力」！我看完之後哈哈大笑，也很肯定他的見解，因為，我覺得如果跳脫出理上的說明，其實，人事管理與人力資源管理之間最大的差異，應該就在於「能力」的提升。
記得幾年前我在台灣也有這樣類似的經驗，有一位剛從人力資源管理研究所畢業的同仁，有一天他很難過的跑來跟我說「Peter，我覺得自己根本不是HR」，我非常的好奇的問他「為什麼你會這樣的認為呢？」，他回答我說「我每天都在做行政的工作，在學校上課時老師說這是人事管理，而真正的人資應該是幫公司規劃策略的」，我告訴他「誰告訴你人事管理只做行政工作?以前的人事管理也會做選訓用留，更何況如果一位HR沒有把基礎系統都搞懂，你怎麼幫公司做策略呢？」，我想這是很多剛從學校(尤其是研究所)畢業學生的共通認知的錯誤，試想台灣現在有多少企業的HR部門，大部分工作都還是傳統的管理模式，或者已經導入了HRIS，但是，整個人力資源管理的思維都還停留於過去，只是部門名稱叫做「人資部門」，如果比照「人事管理」來說，也只有換湯不換藥的作法啊！
其實，人事管理與人力資源管理兩者間最大的差異，就在於對於「管理思惟與作法的不同」，舉個歷來說吧，假設以員工所填寫的請假與加班單來說，以前的人事管理會確保這些資料key in的正確無誤，並且會確認這些人填寫無誤，以及是否符合公司的規範與要求，最後是檔案的歸類以及報表的分析與提供，但是人力資源管理不同之處，就是除了上述作業之外，他就會去分析與思考甚至把有用的管理資訊提供給主管，譬如說某個人最近一直請假，而這個人如果是Key talent，可能就會請「人資客戶服務人員與員工關係」的同仁前往關切，如果部門短期內加班次數過高，人資單位也會主動去溝通、了解與鼓舞員工士氣，這些都是以往「人事管理」所比較不會深入的作法。
當然除了管理思維的轉變之外，人事管理與人資管理還有一項最大的差異，就是在於「組織與分工的細膩」，大體來說以前的「人事單位」只分成招募、訓練、薪資功能別的部門，但是，現在的人力資源單位就不同了，除了傳統的三大功能別部門外，像是員工關係與HRIS或是人力資源客戶服務中心，這些都是近年來人力資源管理的新產物，因為分工的越細，做的就越深入，而要做的深入與專業人資人員所必要具備的能力與性格特質，就不同於以往人事管理的人員，這也是為何現代人力資源管理從業者，都會要求高素質的原因所在了。
不過，最後還是那句話，不要認為我們已經是「人力資源管理」了，而輕忽原來人事管理的基礎與架構，萬丈高樓平地起，千萬不要小看這些行政基礎與流程，如果沒有把人資的「蹲馬步」基礎工夫給學好，要在組織做好「人力資源管理」將會是遙不可及的事情。

從動物特性看人格特質

從動物特性看人格特質
韓穎
(廣東省東筦某電子科技公司 人力資源管理中心 課長)
人格特質是影響人的行為最大的變數，本文作者是我現在所屬大陸HR部門之人資主管，在接受PDP人格測評工具訓練後，所撰寫之文章，在此與大家分享。
自工作以來，今年過了一個最悠閑的五一假期—乖乖留在東莞未出游。期間相約一幫同業好友打保齡球，喝茶聊天…從豬流感(雖然世衛組織已為豬申冤，但我仍改不了口，向豬豬們致歉)聊到各種動物的特質、喜好、十二生肖的故事，由此聯想到我前段時間去學過一套性格測試工具(PDP)的使用，於是提議用動物來分析身邊好友或同事…
好友桔子第一個發言：“我們有位同事整天就知道抱怨，一天到晚嘀嘀咕咕，還老喜歡偷偷摸摸的做事兒，特像一支老鼠；她們經理呢就一天到晚樂呵呵的，你跟他說什麼他都笑著說沒問題，結果呢問題一大堆，像黃鼠狼；還有一同事吧，平時吧就特溫柔，喜歡的人呢就特膩，一旦有人觸碰到她最關心的人或事，就跳起來攻擊你，感覺特像眼鏡蛇…”
“哈哈，你們公司還真有意思，整個兒蛇鼠一窩啊！”
“對啊，對啊，我們公司也有不同的[動物呢！有位負責培訓的同事永遠都是笑意盈盈，你說什麼她好像都不會生氣，拒絕也是很委婉的，大家都覺得她特有心計，做事也有魄力，但從沒人知道她真正在想什麼；還有一位大家一看就知道他很有謀略，做事果斷，可是目前亦沒什麼大成就；你們說我這兩位同事像什麼動物啊？”
“嗯…前者如充滿智慧忍耐力極強的草原狼，後者嗎倒似落入平原的老虎，可以問問他們的主管的個性？”
“主管嘛，人很善良、樂觀、極具親和力，有時看起來又兼具以上兩位的特點，但又不像他倆這麼突出，處事嘛會同時站在公司和員工的角度，深得老闆的信任與賞識！”
“呵呵，這就對了！他們的主管就好似牧羊犬，對公司對老闆忠誠，所以深得其信任，但這位主管要注意了，須多提升自己的專業技能，因為他帶的部屬都太強，而他自己又是無甚心計之人，現在是因為老闆賞識，如江山易主，難保不被老虎或狼取而代之！”德老師的分析讓當時在場的各位直點頭稱是。
“我有一同事，廣東人，家境良好，個性溫和，不過偶爾也會很倔強，很想堅持自己的信念，但偶爾又會動搖…這像哪種動物呢？”一直沉默的小蔣也被激起了好奇心，忍不住問道。
“嗯…想想啊…呵呵…有點像小豬豬，但又不是寵物豬和食用豬，聽起來可能不太文雅—野豬。家境良好卻又自己的理想和奮斗目標，豬本來是可以很安逸的生活的，但他又不甘心，帶點野性和小倔強…這樣的人最適合最適合做朋友，因為沒有心計，善良單純，永遠不會背叛。”
大家顯然對此很有興趣，這頓飯一直持續了快三小時。其實，說到從動物特質看人性，最權威的莫過於PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具，它是一種反映人的行為風格的動態系統，為美國南加州大學統計科學研究所與科羅拉多在學行為科學研究所共同發明的專利。
它將人的性格特質用5種動物來展現，通過對人的天生本我個性(不可改變的個人自然風格)、工作中的自己(可能因環境因素影響與天生本我略有不同)、外在的自己(即他人眼中的自己所展現出來的個性特征)以及對人的領導風格、抗壓能力、決策模式做出分析，對於個人的職業興趣有著極大的影響及作用。

老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)
孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)
無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)
貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)
變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)
從所有做過PDP測試的人調查統計中得知，中國以無尾熊/變色龍居多，美國的孔雀最活躍，而德國最多的要數老虎，日本則以貓頭鷹為最…
當然，個性無好壞，重要的是瞭解自己的弱勢去調整或找同事/部屬來互補以達成團隊績效。縱觀歷史不難發現性格互補在團隊中的重要性。劉邦是常常被人津津樂道的典範。劉邦是文不如蕭何、武不及韓信、運籌遠遜于張良, 但漢初三傑及后來陳平皆能夠為他所用, 最終成就其劉姓一統漢朝天下的局面。要用人就要有好的方法, 駕馭團隊及個人都要採用有區別對待的方式, PDP是這些因人而異方法的基礎。
而企業的管理者, 如果能夠用心去研究部下, 也就有機會發現團隊中每個人的可愛之處, 並有助於把"好"的人放在合適的位置上。

企業的成敗不在規模的大小和員工的多少, 凡是企業領導人能夠重用眾才者必定興旺發達，在現代企業管理中，每個部門的主管都應學習分析瞭解團隊成員的個性特質，以發揮其優勢。舉例來說，我們在招募時除了詳細瞭解職位元需求外，還需要瞭解這個部門主管及應聘者未來Partner的個性，如果是兩支老虎，那可就麻煩了！或者說一個團隊裡本來全是獵頭鷹，我們再給找來一位也是，這樣就會讓這個團隊沒有競爭力，因為大家都只關注制度和細節，而缺乏佈局及策略規劃能力。
現在，試著觀察一下您身邊的朋友或同事，他/她們比較像哪種動物呢？

西安之旅心得感受

西安之旅心得感受
西安是中國的古城，也是古代「關中平原」的中心，而坐落於西安附近皇帝陵，更是炎黃子孫的始祖-「黃帝」的陵寢所在，所以，也可以說這裡是中國人發元的根據地。
上週造訪了一趟西安，其實應該說是說我到了陝西才對，因為我也跑了整個陜北近郊的幾個名勝古蹟，包含橫跨近代史中國兩岸的兩位領導人「毛主席」與「蔣委員長」兩位的歷史古蹟，還有就是幾前年前第一統一中國的秦始皇，在其身後所鑄造大量的「兵馬俑」，這些美景都讓我跳脫從小只能在歷史課本的敘述，而能夠真實的面對面去觀賞，真的只能用「美不勝收」這一句話來形容我這次的收穫，雖然我去過像北京、上海、重慶等這些大陸的古城，但是，可以說西安卻有著跟它們完全不同的風味。
在台灣生從小唸書都知道中國人是「炎黃子孫」的傳續，而「炎黃」指的就是「炎帝」與「黃帝」，「炎帝」指的是神農氏，代表的就是開始中國以農為本的傳統，而「黃帝」則是整合中原各族，打敗蚩尤並冊封中國百家姓，也就是我們每個姓氏的來源所在，所以，炎帝與黃帝之所以能長遠的被歷史記載，主要就是這個原因，而「黃帝」因為他的豐功偉業，更受後人所崇拜，尤其他的陵寢-「黃帝陵」，更是中國歷代君王即帝位後，一定親自朝拜之處，這在世界各國歷史中也算是極為罕見的，而這次我到了「黃帝陵」，是近年來後人依照歷史記載所重建的，整個殿堂十分宏偉又莊嚴，把人拉回了5000年前的時光，讓我感覺好像也回到當年「黃帝」在位的年代。
如果人已經到了陜北，卻沒有去延安看視一下當年「毛主席」與共產黨的舊居，那就太可惜了，因為，我們在台灣都會讀到「延安」是整個抗日戰爭時，共產黨的重要指揮與發展據點，像是「延安大學」更是耳熟能詳的名詞，以及毛主席與重要共產黨幹部的住在「窯洞」的辦公室-「荔園」，都是觀光客必到之處，在這邊還要特一提「窯洞」這種只有在黃土高原才有的建築物，它是由人們從黃土坡直接向內挖個大洞，然後才在洞外建起門簷，而更有趣的是裡面的床也適用黃土所堆砌出來的，他們稱之為「炕」，外面是平實的，而裡面則是挖空的，在冬天的時候可以放木頭燃燒取暖，所以，整個「荔園」，的建築物裡外都是由「窯洞」與「炕」所建成的，當然還有值得一提的延安標的建築-「寶塔山」，古稱嘉嶺山，位於延安城東南，在山上可鳥瞰延安整個城區。因山上有塔，通常稱作寶塔山，這裡在1947年(民國36年)3月延安保衛戰時，國軍的胡宗南將軍曾與解放軍在此發生激烈的作戰，當我站在寶塔最高點時，也可以感受到當年雙方為了爭奪寶塔戰付出之慘烈代價。
陜西與山西是以黃河為界，而在整個黃河流域中最令人嘆為觀止的就是「壺口瀑布」，我曾經到過與看過「長江」、「珠江」，但是，一直到這次才有機會目睹「黃河」，尤其看的是黃河景色最棒的「壺口瀑布」，「壺口瀑布」位於陝西省宜川縣，它之所以會如此的美，是因為黃河流至此時，因為兩岸石壁峭立，河口收束狹如壺口，所以被人以此為名，而由於瀑布落差將近9公尺高，所以站立在瀑布兩旁，都會被雄壯的瀑布全身給打溼，而轟轟如雷響的瀑布聲，令人感到美不勝收，這裡也是當年台灣已故的特技演員「小黑」，飛車從山西彼岸飛躍到陝西這岸的地方，更有趣的是因為峽穀兩邊十分狹窄，因此，站立在對岸的山西朋友，讓人有遠在天邊近在眼前的感覺，我想這裡應該也是整個黃河流域最狹隘之處，在離開「壺口瀑布」時，經過了一條跨越陜西與山西的橋樑，我們當下決定過橋到山西吃一頓午餐，也代表已經到過「山西省」了，不過，山西的刀削麵不如陝西的好吃，而饅頭也做的特別大，更親身體會了人家說山西人「九毛九」的「摳門」個性，讓我人生又多增加了另種體會。
其實，陝西的東西還挺好吃的，像是「餄餎」，陜西人有一句厘語叫做「蕎面餄餎黑是黑，筋韌爽口能待客」，就是對傳統風味小吃養面飴鉻的讚語，蕎面餄餎是用蕎麥面壓制的一種細長的圓條形麵食，它冬可熱吃，夏可涼食，風味獨特，有健胃消暑的功效；除此之外還有「泡饃」，陜西比較有名的泡饃為：「羊肉泡饃」、「牛肉泡饃」與「葫蘆頭泡饃」幾種，這次朋友特地帶我去吃了「葫蘆頭泡饃」，這是西安特有的傳統風味佳餚，以味醇湯濃、饃筋肉嫩、肥而不膩，另外還有「水盆羊肉」，作法是剔骨鮮羊肉，配以濃郁的鮮湯，然後將烤的焦黃的燒餅泡在湯裏，再放入香菜和辣子，真可謂肉爛湯清，鮮嫩爽適，味美可口，吃起來不但肉爛不膻，不會塞牙，而且雜碎也沒有怪味，饃經過鮮湯泡制後味美可口，更加稱道是湯，很香！最後還有陜西涼菜與刀削麵，都是令我垂延三尺。
來到西安最精采的景觀，莫過於秦始皇的兵馬俑，如果來到西安沒去看兵馬俑，就等於沒到過西安，也許自己是學歷史的，所以，兵馬俑的歷史與淵源對我而言並不陌生，但是，當自己近距離的看到這些建造於數千年前的藝術品時，內心還是非常的激動與彭湃，如果自己沒有親身經歷，這些製品不僅碩大，而且雕工精細，每座兵馬俑的型態、神色完全都不一樣，而且許多兵馬俑出土的時候，身上都還沾附著美麗的色彩，歷經千年而未退色，令人嘆為觀止，也佩服老祖宗聰穎的智慧與技術，當然，據探測得悉整座秦皇陵週遭還有很大面積的寶物尚未開挖，實在很難想像到底整座秦皇陵有多大。
除了兵馬俑之外，西安還有個「華清池」名聞中外，話說當年唐玄宗酷愛的「楊貴妃」，就是在此沐浴養身，遽傳聞如果女生到此盥洗，會讓自己的皮膚變的更漂亮，至於效果如何，就不得而知，除此之外，在華清池上方還有個「兵諫亭」，是1936(民國25)年12月12日，張學良與楊虎城發動舉世震驚的「西安事變」所在地，當時的委員長蔣介石，在事變發生之後，攀爬到上山躲藏了起來，現在也成為當地的一個觀光景點，當然這個事件也改寫了中國的歷史，當我順著嘗試攀爬當年蔣介石先生的山溝時，內心感觸良多。
西安好玩的地方還很多，這次只能忙中抽空、走馬看花，如果未來有機會，我會再次專程來探訪西安，更深入來了解這個城市，再會了西安，我們後會有期囉!~

最後的黃埔生

最後的黃埔生
明天是母校陸軍官校建校85周年校慶，當年在官校唸書時，校史館都會標註著，學校在大陸時期叫做「黃埔軍校」，是從1-22期(屆)，而台灣是從24期(屆) 開始延續下來，中間就只少23期這麼一期，這一期的歷史在當時是禁忌，不能去談也不敢討論，更無從得知為何對於23期學長的種種，在校史上是張空白呢？直到近幾年因為網路的發達，我才慢慢找到當年關於23期學長的相關訊息。
黃埔軍校在近代中國歷史上扮演了非常重要的角色，而黃埔軍校與美國西點軍校、英國桑赫斯特皇家軍事學院以及俄羅斯的伏龍芝軍事學院並稱世界「四大軍校」，在兩岸分隔近代史的重要軍事將領，從北伐、抗日，一直到國共內戰，甚至後來的韓戰（抗美援朝），指揮中國軍隊作戰的將領，幾乎都出身於黃埔軍校，尤其是軍校前幾期畢業的校友，要不是成為解放軍的元帥大將、上將，就是國軍的一級上將、二級上將，而從黃埔軍校畢業的校友，每一期都有幾位校友至少幹到中將以上的職位，大概唯一也只有23期是例外的，以前在官校念書時，還曾經聽說「老總統(蔣介石)，只要聽到黃埔23期畢業的，就會掉眼淚，所以，也就沒人敢把23期，提拔為將軍候選人」，到底為什麼黃埔23期這麼神秘，又當年到底他們發生了什麼事情，而必須讓當年國府與軍校要這麼特意的隱藏這段過去呢？還好隨著兩岸局勢緩和與開放，慢慢的終於可以讓當年這段史實回歸到歷史了。
民國37年(1948)年，3000多位來自中國各地的年輕人，投入設於四川成都北教場的中央陸軍官校，一般人雖然將這所軍校暱稱為黃埔軍校，但是軍校從成立以來只有短短4年期間校址在廣州黃埔，因為近代中國飽經戰亂，所以學校也轉遷移到南京、成都，而學校在成都的時間，也是黃埔軍校在大陸時期最長的，而這群學生到校才報到沒多久，整個國共內戰的局勢已經完全逆轉，當時的國軍與共軍展開的三大戰役『遼瀋戰役（遼西會戰）、淮海戰役（徐蚌會戰）與平津戰役（平津會戰），在1948年9月至1949年1月間發生。』，國軍完全失利並幾乎遭受全殲，損失上百萬菁英的部隊，這時候的共軍開始勢如破竹渡過長江，朝向華南與西南地區進迫，而這群剛好在亂世中投考軍校的學生，就是軍校23期的學長，也是黃埔軍校在大陸的最後一期，也許是因為時代的悲劇，這一期學生就註定了與其他期別的黃埔校友有迴異的命運。
當淮海戰役（徐蚌會戰）結束後, 解放軍以迅雷不及掩耳的速度，朝向大陸的東南與西南地區快速的挺進，而國軍自民國38年(1949年)5月份的上海保衛戰失利之後，幾乎整個已經失去戰鬥意志，短短不到一年的時間，就把剩餘的大陸半壁江山完全拱手讓給了解放軍，在49年12月份根本還沒到畢業時間，甚至連畢業儀式都差點來不及舉行，23期就被迫提早畢業分發部隊，只是雖說是畢業分發，但當時整個四川盆地已經遭解放軍包圍了，而且軍隊又戰敗潰散，學生根本無從分發到部隊，只能在學校待命分發，而當時23期的畢業典禮是由「老總統(蔣介石)」親自飛到成都來主持，並住在軍校北較場黃埔樓上,當時還是由23期學生組織了護衛隊，保衛「老總統(蔣介石)」個人的安全，雖說如此，整個23期學生的悲慘命運也在冥冥中被註定了。
當「老總統飛離成都到台灣沒多久之後，四川的國軍已經紛紛向解放軍繳械投誠起義，此時的四川到處是烽火硝煙,人流連綿,好似大雨前的蟻穴蜂房,亂哄哄一片，本來國府是有計畫將黃埔軍校向西遷移，但是因為整個局勢急轉直下，所以，23期的學長們根本無法撤出，大部分在軍校潛伏的共黨份子鼓吹下，也向解放軍宣佈起義投誠，僅有少數向西撤退到西康，後來在幾經奮戰下幾乎全軍覆沒，因此，當時整個留在成都軍校的23期學生，也就全部被留滯於大陸，沒來得及撤出。
不過，23期還是有及少部份來到台灣，1949年9月中，有77名23期台籍學生與特殊狀況的學生，由政府用飛機載送來台灣，另外在1950年韓戰爆發(抗美援朝)，有部份的23期學生參加了戰爭，有些戰死於朝鮮戰場，但是也有10餘位向聯軍投誠，成了後來123自由日返台「反共義士」的少部份，而這些在台灣絕無僅有的23期學長，也一直被塵封在歷史的煙硝之中而逐漸的凋零，這段歷史直到近年來才慢慢的被解開。
歷史終究還是回歸於歷史，不管怎樣當年23期學長並非自願的被留滯於大陸，尤其當時他們還都只是學生的身分，既無兵權也不能左右時局的發展，只能默默的承受與渡過這一段混亂的時局，心中的無奈與感傷，相信是其他黃埔軍校校友所無法體會的，還好隨著兩岸之間情勢的緩和，再加上老總統過世之後，慢慢的軍校也就願意來面對這段歷史，後來也就沒有再把23期視成為軍校的禁忌，畢竟在黃埔軍校80多年的歷史中有成功也有失敗，有輝煌也有黯淡，我想這不只是單單幾個期的校友所能造成，或者是要去承擔的，而是整個軍校校友們所一起締造的歷史史蹟。
明天是陸軍官校建校85周年校慶，也以此文來表達對於母校的慶賀，並完整的彌補與呈現出，這段消失於黃埔軍校歷史的遺憾與不足之處。

職能系統與在人資管理中的應用

職能系統與在人資管理中的應用
近幾年來，由於國際化、自由化、金融化、資訊化的結果，使得全球及國內的競爭環境變得更加複雜，各企業彼此之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業組織的「競爭優勢」，根本的關鍵在於重視「人力資源管理與應用」。因此，唯有發展「人力資源」，才能提高企業的生產力及競爭力。企業要提升其競爭力，便要促使員工維持並發展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需求。而「職能系統」(Competency System)的導入，就是要使員工能力與其工作內容相結合，並進一步地與公司經營理念、目標和策略連結，以協助企業在招募甄選、人才評鑑、績效管理及訓練發展上有效管理員工，提升組織競爭力，強化競爭優勢。
到底「職能」是指什麼呢？Spencer ＆ Spencer（1993）的定義，「職能是指個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現有相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞」。職能的種類可區分為五種類型，亦即廣為大眾所知的冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外顯可觀察(Visible)得及內隱不易觀察(Hidden)兩類，傳統的人力資源管理強調以職位分析（Job Analysis），來確定職位目的、職位工作關係、職位主要職責和活動、職位許可權、任職者的基本素質要求等職位要素，並形成職位描述（Job Description）和職位規範(Job Specification)，然後在此基礎之上建立整個人力資源管理系統。這種人力資源管理系統的一個顯著特點就是，職位分析成為人力資源管理的核心工作，職位（Job）成為人力資源管理的基石。誠然，借助科學的方法對職位進行分析，並以書面形式將職位的工作內容、活動和對任職者的要求等內容明確下來確實有利於企業開展各項人力資源管理工作。但是，以職位為基石的人力資源管理系統也存在明顯的局限性。
首先，職位分析一般都是通過對任職者進行訪談，或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取資訊。通過這種方式獲取的資訊是對任職者過去經驗的總結，而採用這種“過去”的資訊來要求任職者，最後的結果極有可能是對任職者的要求與企業實際所期望的要求並不完全一致，特別是對於一些發展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。
第二、職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責，且主要職責是任職者開展各項工作的主要依據。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責來開展各項工作，即要求“人”適應“職位”，則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創造性，影響任職者潛能的發揮。
第三，在職位規範裏頭重視的是KSAo，也就是Knowledge(知識)，Skills(技能)，Ability(能力)和其他特徵。而使用KSAo來評價任職者，極有可能會得到極為片面的結論。象國內很多企業在選拔人才時，都把學歷（也就是KSAo中的K）作為最主要的標準，最後卻發現很多高學歷的人才，甚至包括一些碩士、博士，其工作業績並不一定理想。
總之，職位雖然在早期的人力資源管理中起到了重要的作用，但是到了知識經濟時代的今天，隨著企業結構調整速度的加快，組織結構的扁平化和網路化、工作的團隊化和知識化，仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點不合適。正是因為以上原因，國外很多企業開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺，而開始採用Competency作為人力資源管理的平臺。
一、職能模型的基本概念
職能是指“和特定企業特定工作崗位上工作業績水平有因果關聯的個體特徵和行為。”換言之，就是能將特定企業特定工作崗位上表現優秀的員工與表現一般的員工區分開來的個體特徵和行為。職能的提出者McClelland博士認為，職能包括六個方面的內容：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機，並且這六個方面的內容形成了一個有機的層次體系。其中，知識和技能是職能最表層的內容，而社會角色、自我概念、特質和動機是職能中比較深層的內容。以職位為平臺的人力資源管理系統比較重視知識和技能這些表層的內容，而忽視社會角色、自我概念、特質和動機等真正決定業績的深層內容。實際上，越是深層的內容，其對個體業績的預測作用越強，效果越穩定。
 知識：某一特定領域的有用資訊；
 技能：從事某一活動的熟練程度；
 社會角色：希望在他人面前表現出來的形象（如以企業領導、主人的形象展現自己）；
 自我概念：對自己的身份、個性和價值的認識和看法（如將自己視為權威還是教練）；
 特質：個體行為方面相對持久穩定的特徵；（如善於傾聽他人、謹慎等等）；
 動機：那些決定外顯行為的自然而穩定的思想（如總想把自己的事情做好、總想控制影響別人、總想讓別人理解接納喜歡自己）。
職能有如下特點：
 客觀性：職能的確定都是以實際業績為基礎，根據大量一手材料，找出那些能區分表現優秀的員工和表現一般的員工的個體特徵和行為。這樣，就能確保具有這些職能的員工都能有優秀的表現。
 與特定企業特定工作崗位密切相關：不同的企業，不同的工作崗位會對職能有不同的要求。
職能模型（Competency Model）則是指特定企業特定工作崗位所要求具備的職能，以及這些職能之間的權重關係。比如，某公司專業技術人員的職能模型如下：
二、職能模型的建立方法
建立以職能為平臺的人力資源管理體系時，最關鍵的是建立職能模型。一般來說，建立職能模型包括如下幾個環節：
 確定業績標準：在建立職能模型之前，必須定下一個標準，即我們希望用所建立的職能模型來預測什麼樣的業績。
選擇調研物件：根據所確定的業績標準，確定哪些人達到了所定的標準，哪些人沒有達到所定的標準。然後，選擇一部分達到所定標準和一部分沒有達到所定標準的人進行調研。
 進行調研：常用的調研方法包括行為事件訪談（Behavioral Event Interview, BEI）、專家小組、問卷調查等，而其中最有效和可靠的就是行為事件訪談。行為事件訪談法是一種開放式的深度訪談技術，需要被訪談者列出他們在工作中遇到的關鍵情境，主要包括3件成功的事情和3件不成功的事情。然後，讓他們非常詳盡地描述在這些情境中發生了什麼事情。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎麼想的，感覺如何？在當時的情境中想怎麼做，實際上又做了些什麼？結果如何？而企業常用的方法將行為事件訪談、專家小組和問卷調查結合起來使用。
資料分析和建模：通過調研獲得資料之後，需要對資料進行分析，一般要對資料進行專門的分類、編碼和量化，並最後確定所應該包括的職能，以及每一種職能在整個Competency模型的重要性。
驗證模型：採用各種方法驗證所得到的職能模型是否正確。
模型推廣和應用：在企業的人力管理活動中應用所建立的職能模型，並在實踐過程中不斷完善。
三、職能模型在人力資源管理中的應用
1 工作設計和組織設計
在基於職位的人力資源管理系統中，職位是工作設計的基本單位；而在基於勝任特徵的人力資源管理系統中，員工成為工作設計的基本單位。以前企業可能需要職位說明書，而現在企業可能更需要員工描述（Person Descriptions），詳細描述員工所具備的各項職能的水平。在這種人力資源管理系統中，員工能真正成為企業關注的重點，企業也可以根據業務發展的需求和員工的職能水平靈活地對員工的工作進行合理的安排和必要的調整，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
2 員工培訓和職業發展
在基於職能的人力資源管理系統中，員工的培訓顯得特別重要。因為在這一系統中，員工的工作安排、薪酬和職業發展等都是根據員工所具備的職能的水平來確定的。所以，員工自然而然就會主動爭取培訓機會，以不斷提高自身的職能。誠然員工重視自身的發展對公司來說是一件好事，公司有必要為員工提供相應的培訓機會，創造相應的條件。與此同時，公司也應該採取措施，以保證員工所培訓的職能是公司業務發展所需要的職能，並且一定要創造條件讓員工能把在培訓中所提高的職能能真正應用到工作中。否則極有可能是員工通過培訓，在一些公司並不需要的職能上有了顯著提高，或者員工通過培訓所提高的職能在員工的實際工作中派不上用場。此外，公司也應該根據員工所具備的職能水平為員工制定合理的職業發展計畫。
3 人員招聘
在基於職位的人力資源管理系統中，人員招聘時評價的主要是候選人的知識、技能和能力，而在基於職能的人力資源管理系統中，所評價的更多的社會角色、自我概念、特質和動機等方面內容。因此，在評價時採用的方法也會與以前不完全一樣，BEI、工作樣本、情景類比等技術將被更廣泛地採用。同時，由於公司工作安排的靈活性，企業一方面要考慮所招聘員工的職能水平與工作崗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同時還應該考慮能否適應公司的發展變化，是否與公司的總體要求一致，即必須考慮Position-Person-Organization(P-P-O)之間的匹配。
4 績效管理
績效＝結果+過程，即Performance=What+How，引進平衡記分卡和關鍵業績指標能清楚地界定績效在結果方面的指標，而引進職能之後則能非常容易地界定績效在過程方面的指標，從而極大程度地簡化績效評價過程，並能鼓勵員工不斷提高自己的職能水平。此外，在績效管理中還能更加輕鬆地對員工在工作過程中表現出來的職能進行監控，並根據員工的表現提供及時有效的反饋，以幫助員工提高績效水平。
5 薪酬管理
在基於職位的人力資源管理系統，主要根據職位的價值（職位評價的結果）來確定其基本工資，與此相對應一般採用等級工資制。在這種薪酬系統中，員工極有可能為了得到更高的薪酬，而盲目追求職位等級的上升和工作職責及許可權的擴大。而在基於職能的人力資源管理系統，主要是根據員工所表現出來的職能水平來確定員工的薪酬水平，這樣就能極大地鼓勵員工去提高自身的職能水平。
在導入職能系統的過程中，需要注意到下列幾點：
1. 每一個職務必須先確定其職務目標，這樣才能知道要找什麼樣的人及他需擁有什麼樣的能力，才能擔任這樣的職務。
2. 隨著環境的改變和公司不同的階段，該職務的職能也會有所改變，例如：公司草創時期，業務人員要具備開拓新市場的能力，而當公司進入成熟期後，業務人員則需加強維護客戶的能力，所以職能也會有所改變。
3. 職能系統要配合公司的組織文化與價值觀。
4. 職能系統的導入，必須藉助管理顧問公司的協助，所以需要從其過去的經歷、配合的程度及成本的考量慎選適切的顧問公司，以免花大錢卻得不到效果。
5. 在公司方面需尋找對公司文化及對各種職務有所了解的專人，以配合顧問公司去執行職能的調查，另外尚需具備決斷力以及影響他人的能力去說服公司內部執行這個專案(內部行銷)，才能讓調查的結果能切合公司的需求。
6. 企業高階主管對職能系統的了解與支持，可以幫助企業有效地推行職能專案計畫，因為職能系統不同於業務員開拓新市場，是如此容易發現其成果。倘若高階主管只重視短期效果，卻枉顧長期目標，職能系統的導入將不容易成功。
由於職能系統的導入，需要耗費不少的成本，一般企業很難去負擔，所以可先建立公司基本核心職能，然後再逐步發展其他的職能，這樣不但可以節省成本，也能真正符合公司的需求，而職能系統的建置及導入，人力資源人員扮演著相當重要的角色，剛開始必須要先扮演好溝通者的角色，也就是要了解整個系統的內涵與運作，以協助主管及員工去了解職能系統所帶來的好處。而在導入的過程中，除了很多的行政上的事務需要人力資源部門去協助，例如：將公司的文化與價值觀傳遞給顧問公司，協助顧問公司去執行訪問、調查的工作。因此，人力資源人員就彷彿是博物館的導覽員，協助企管顧問了解公司整體的資訊。