人才評鑑中心(Assessment Center)對於人力資源管理的價值

人才評鑑中心(Assessment Center)對於人力資源管理的價值
企業在實施人力資源管理，重點是要將人放在適當的位置，但是，如何確定什麼人適合什麼職位？卻是HR最傷腦筋的事情，近年來有很多大企業的人資單位與學術研究單位，都發展出以職能為基礎的選才工具，其中比較貼切實際需求，也是最有效的工具，大概就屬人才評鑑中心(Assessment Center)。
人才評鑑中心(Assessment Center)最早發源於第二次世界大戰前的德國陸軍參謀本部，如果對於二戰電影有興趣或印象的朋友，可以注意到德國部分陸軍高階軍官，穿著的黑色軍褲子的兩側，有兩條長長的紅帶子，這就是當年接受與完成德國陸軍參謀本部實施評鑑與訓練的証明，當然在當年德國陸軍並沒有將職能(Competency)的概念放入人才評鑑的要素，主要的評鑑項目還是以軍事作戰與參謀作業的要項為主，二次大戰之後這些評鑑觀念就為美國陸軍(US ARMY)所移轉與導入，主要是以實施模擬情境的訓練與評鑑為主，個人在很多年前服役於國軍的陸軍防空飛彈部隊時，所使用的裝備是50年代老舊勝利女神力士型飛彈，不過，當年美軍就已經有研發一套射擊訓練模擬車廂，專門做為力士飛彈部隊評鑑、測試之用，可見美國陸軍對人才評鑑之先進，遠遠超乎現代企業好幾十年。
人才評鑑中心(Assessment Center)之所以精確與有效，主要是採取實況模擬與以職能為基礎(Competency based)，可以非常精確的預測出受測者在相同的實際狀況下，所展現出的行為，以統計學的專有名詞來說，它的信度與效度的結果都非常之高，是比任何人力資源預測的工具都還精確、有效，也是可以突破一般受測者外表好、談吐家的陷阱，所以，很多跨國企業或是外商對於高階主管或是重要的職位，都會採用人才評鑑中心(Assessment Center)來做為遴選的主要工具，因為，在整個評鑑的過程中，被評者要對自己的行為做假或是掩飾行為缺失的可能幾乎是不可能的。
我們在談到職能(Competency)時，常常會陷入一個很大的困境，也就是受測者的職能(Competency)行為，常常會因為情境(situation)而產生很大的差異，舉個例子來說，以主動性這個職能來談，如果你對一位擅長網路電腦的工程師，採用的是討論式的遴選方式來實施評估，你會發覺受測者的主動性幾乎等於是零，但是，如果你採用的是實際性的網路作業情境評估，這位受測者的主動性卻會高於令你無法相信，這之間的差異性就在於因為「情境」的不同，而造成個人職能的行為展現就完全不一樣。
很多負責人力發展工作的朋友，因為缺乏對於人才評鑑的概念與專業基礎，因此，也很難做到所謂的HRD，畢竟坊間像這種專業技術的培育費用是很高的，但是卻也是最有價值的，也並不是說只要學了就可以評鑑別人，而是至少可以了解、融會貫通與運用整個人力發展的流程，而不只是琢磨於訓練的這一端而已，在台灣目前有在開辦人才評鑑訓練的並不多見，大概只有兩三家企管公司，也許大家有興趣可以連到下面的連結進去瀏覽與參考。
相信如果HRD能在企業建立人才評鑑中心，將更能落實力發展的完整性，也比較能找出對的人，且將之放到對的位置上，不至於會有「彼得定律」的現象產生，當然這也是每位從事HRD朋友的夢想與願望吧！
＊ 台灣有開辦人才評鑑訓練的企管公司網站：
-http://www.ysimssc.com.tw/tc-news.htm
-http://www.ddiworld.com/globaloffices/tw_zh.asp

組織行為與組織政治

組織行為與組織政治
組織是由很多人所組成的，所以，就會有組織行為與組織政治產生，而組織行為與政治，會直接影響人力資管理的運作之順暢與否，對於HR的從業人員而言，這是不可不深入了解與學習的工作秘訣。
昨天晚上e-HR club的本月聚會，邀請了人資前輩張成發老師就其多年的工作經驗，來跟所有成員分享「從CEO的領導風格談人資工作者的輔佐角色-由三國演義主要人物談起」，張老師不僅在人資經驗豐富，對於組織成為與組織政治也有其獨特的看法與見解，而最精采的地方就是張老師藉由三國演義主要的人物來看人力資源在組織的互動與成效。
「組織行為」與「組織政治」，本來就有極大的相互關係，什麼叫做「組織行為」呢？簡單來說就是組織成員在組織中與其他成員之間互動的集體行為，當然會衍生文化與價值觀，而「組織政治」就是整個組織在「組織行為」中對於人與人之間互動的氣氛，也可以稱之為「組織氣候」，也可以說每個「組織行為」與「組織政治」都與組織最高的掌權者有極大的關係，當然這裡講的組織可以大從企業小到部門，每位主管都是部門「組織行為」與「組織政治」的始作俑者，要負起最大的責任。
舉例來說，如果主管很喜歡員工打小報告的風氣，整個部門就會興起打小報告的行為，員工的通常都會環繞主管的喜好，而產生雷同的行為，這也是有句名言「上樑不正，下樑就歪」，這也說明了有什麼樣的組織成員與組織行為，都會跟主管有極大的關連性，在我的工作經驗中曾經有個主管，很喜歡放任員工彼此鬥爭，沒多久底下的員工就鬥的死去活來，彼此很不團結，而這位主管也很享受這樣的組織文化，後來換了一位新主管，重視團隊合作精神，當然整個組織行為與風氣也繼全然的改變。
也因為主管的個性與喜好會對組織影響很大，這也是為什麼人力發展要特別針對主管的職能予以評鑑與發展，畢竟好的組織行為與組織政治畢竟不容易建立，相反的，不好的組織行為與組織政卻是很容易被形成的，而它們對組織所帶來的影響卻是非常恐怖的，因此，要如何讓合適的人成為主管，或是發展主管在管理的某些重要的職能，就是人力資源的重要議題了。
我想HR要如何讓自己適應組織的「行為」與「政治」，也是一項重要的議題，有些事情可以在某些組織去做，但是有些組織卻不行(例如外商與本土企業)，聰明的人資人員必須先觀察、了解組織的「行為」與「政治」，才能規劃出合宜自己組織的需求，而不是一昧的要求或認為組織一定要參照別家企業或是學理上的作法，這樣的HR一般而言都會是短命的人資，我想這也是HR要能在組織得到肯定與支持的重要關鍵吧！
不過，不管怎樣我想「組織行為」與「組織政治」，都是學校沒教的，只能不斷的從人生歷練中去學習而獲得的，也是很多學有專精的HR無法再舞台上一展長才的重要因素，相信這也是張老師昨天一直提醒大家的重點，也希望大家能在職場上切記「組織行為」與「組織政治」的重要性，以及不可忽略性。

關島之旅心得感言

關島之旅心得感言
這次年假去了一趟關島之行，整整四天的開心活動，收穫真的非常的多，不僅看到、聽到、感覺到、也學到很多以前沒見識過的東西，也讓我對美國的多元文化有了更深一層的了解，當然開心的時間總是過的很快，短短的四天，一下子就過了，不過，我也留下很多美好與快樂的回憶。
關島是美國位於太平洋的一個託管的小島，雖然隸屬於美國，但是，因為關島是以旅遊與觀光為主業，因此，任何遊客都可以不必擁有美國簽證，即可以進入島內旅遊15天，這次我們全家投票表決決定選擇這地方為我們今年的年度旅遊據點，除了因為免簽證之外，也是很多好朋友與好同事大力推薦好玩的地方，而讓我最開心的是剛好可以藉由旅遊避開台灣這幾天的寒流來襲。
台灣直飛關島大約需要3.5小時，距離算起來還不太遠，也因為地處接近熱帶，因此一年的氣候如夏，我這四天的運氣還不錯，天氣雖然炎熱，但是早晚都會下點小雨，讓人感覺非常的舒適，而來到關島之前很多人就告訴我，一定要到當地去潛水，關島大概是全世界很少可以讓初學者來深潛的地方，我們到的第二天，就在導遊的規劃與安排下到海邊潛水，因為是要穿著潛水衣與背負著氧氣鋼瓶下水，所以，感覺也特別新鮮，尤其是要到水下6-7公尺深的海面下潛水，更令人覺得又緊張又期待，在教練的說明與訓練之下，沒想到才不到一會的工夫，我們每個人都成了潛水高手，就在教練的帶領下，我們個個都可以直下海底去餵魚以及觀察海底動物，霎時之間也覺得原來潛水沒有想像的難啊，短短的幾個小時的海底之旅，讓我體會了海底世界之大與美麗。
關島可能因為離日本比較近，所以，島上的日本人非常的多，所以到哪裡都會看到一群群的日本人，尤其是日本年輕人，幾乎都會成群結隊的到關島旅遊，這幾天都會覺得自己好像身處日本一樣，身旁每個人都在用日語交談，走到哪裡都可以看到日本字，在這裡日文甚至比英文還多，而這也是我此次來關島的另外的收穫之一，讓我從不同角度來了解日本這個民族。
今天因為剛回來，還在調整時差，慢慢有機會我在跟大家分享這次關島之行更多的所見所聞。

即將開始的年度旅遊

即將開始的年度旅遊
每年我都會利用過年前後安排全家人一起去渡假旅遊，今年規劃的地點是「關島」，主要是想去熱帶地區「避寒」一下，享受一下美麗陽光的溫暖。
這幾天天氣又直線下滑，讓人特別懷念溫暖的陽光，剛好今天就即將開始我的年度旅遊了，而前往的地點就在四季如夏的「關島」，也順便避開台灣這次的低溫寒流，說真的我還挺怕冷的，尤其幾次到北京被冷到之後，我對於寒冷的冬天越來越恐懼。
這幾年因為工作或是旅遊，自己去過的國家還不少，不過，卻還沒有機會可以到美國，雖然「關島」離美國還有一段距離，不過，它也算是美國所屬的小島，很多去過的同事跟朋友都對「關島」這個地區的美麗讚不絕口，讓我也很期待這次的旅遊，還特別因此去辦了一張國際駕照，也許有機會可以到異國享受一下駕車之樂，如果真有幸可以租車來開，我的最大夢想是租一台敞篷車來開，那種感覺應該會是很棒的。
可能跟我大學唸歷史有關，其實，我最喜歡去的景點都是跟戰爭有關聯，這也是常被家人或週遭朋友聽了會暈倒的事情，畢竟很多地方以前都只在書上看到，沒能去體驗一下還真覺得可惜呢，像是法國的諾曼地、亞爾丁森林、馬奇諾，還有就是夏威夷的珍珠港等都是我一直想去的地方，當然「關島」也有戰場的遺跡這當然也是我這次會選擇來度的原因之一囉。
這次我會帶著我的筆記型電腦隨行，只要時間許可，每天我還是應該會上來寫些心得感言，還有把美美的照片給上載，當然萬一真的「玩」到太high了，有漏了幾天，還請大家見諒與包容囉！

人不可貌相

人不可貌相
外表雖然很重要，但是，我們不能只從人的外表就主觀的認定這個人是怎樣，有時候人的外表跟實際的狀況，差異真的非常的大，如果不詳細探索，可能最後的影響與結果會讓人意想不到。
「人不可貌相」是古人告訴我們的一句至理名言，也是提醒我們凡事不能夠只單從人的外表就直接斷定出結果，在人資領域工作很多年的經驗告訴我，有時候在面談時表達能力很強的人，或是外表長相令人欣賞的人，實際上表現出來的往往卻又是另副模樣，最後卻令人大嘆自己看走了眼，原來真實的人跟外表給人的感覺差異卻是這麼的大。
曾經我們找了一位待過很大企業的應徵者，這位仁兄在面談過程中，對於整個流程如數家珍，讓一起參與面談的主管感到特別高興，心理想這次終於找到了一位可造之材，沒想到當這位應徵者在報到之後，主管才發覺他什麼都不會做，常常動輒跟主管抱怨沒什麼或是缺什麼，有一天主管終於很憤怒的告訴他「我們是什麼都沒有，才要找你來幫忙啊！如果什麼都有，我們幹麻找你來啊？」，當然這位仁兄在公司沒待多久，就被迫的離開了組織與部門。
記得曾有這麼一個故事，有位非常有錢的富人，有一天拎著個很大的包包到賣進口車的公司去看車，因為他只穿著內衣跟短褲與拖鞋，也許就是這樣穿著打扮都很庸俗，所以，沒有任何業務人員肯理會他，後來一位剛來上班而且沒有業績的小夥子自告奮勇的走過去與他寒喧，然後逐一介紹店裡每部車的性能，每想到最後這位富人直接下單，並且把大包包打開把裡面的錢給通通倒出來，原來他是想用現金直接買車，不過，走了很多家賣車的銷售店，卻都沒有人理他，於是他暗中決定，「只要哪一位業務員願意理他，他就直接跟他買車」，結果這位新來的業務員卻因此而獲利。
如何能讓自己不要單從外表來直覺認定，或是如何能突破人的外表，來深入了解對方呢？我想這可以藉由觀察與訓練來讓自己做到，其實，人是很聰明的動物，當我們累積、經歷與體驗幾次挫折與失敗的經驗之後，慢慢的就會學會「聽其言，觀其行」，而職能與行為面談法，都是很好的藉由過往的例子，來分析與判斷人內心的真正行為目的與價值觀，這也都是我們HR所必須學習的專業能力與技巧，畢竟如果真的因為外表而選擇錯人，那最後的影響可大了，當然我們平日交朋友與人相處、來往，都是一樣的道理，外表只是參考，內在真正的「自我」，那才是我們要了解的，這也是人力資源心理學中最重要的觀念與思維。

又到了年終尾牙

又到了年終尾牙
每次到了尾牙就代表中國人最開心的農曆過年即將到來，對於公司的員工來說，辛苦了這一年，尾牙正好是犒賞員工的時候，每個人除了可以在這一天盡情歡樂之外，也希望能博得好頭彩，可以抱得大獎回家過個好年。
時光飛逝，過完2007年迎接了2008年，接著馬上又到了年終尾牙的時間，今年我們公司的尾牙不同於以往，不在只是吃吃喝喝來渡過尾牙，而是改用晚會的方式且邀請眷屬一起來參與，除了更可以增加歡樂之外，也可以凝聚員工與組織的向心力，不過，大部分員工最在意的還是今年公司抽獎的獎項有哪些，這大概也是很實質又比較令人有趣的。
記得以前小時候爸媽去吃老闆的尾牙，都很擔心餐會上的雞頭會朝著自己，因為那代表公司準備要叫你走路，不過，曾幾何時這樣的習俗已經沒有了，大概現在的社會文化，已經不如過去那樣的善良、樸素，如果員工真的表現不好，可能馬上就會叫你離開，不用忍到尾牙的時候才用暗示的方式要人走路，我想如果現在的人你用暗示的方式，可能很多人都會裝傻或假裝不知道吧。
不過，這幾年台灣的經濟真的不如預期，很多企業吃尾牙能省則省，跟我在10年前台灣經濟正巔峰時的那種盛況，已經不可同日而語，還記得那時候很多企業都會辦的非常熱鬧，不管是歌星或是歌舞團，一夜砸個千百萬是很正常的事情，大老闆們連眼都不眨一下，這也映證了當時的「台灣奇蹟」，也就是台灣錢淹腳目的時代，其實，生活在那個富裕年代的台灣員工是很幸福的，很多尾牙盛況是現在的年輕人看都沒看過的。
間年的尾牙就在這一兩週開始，除了預祝大家能夠幸運中大獎之外，也要提醒大家「酒後不開車」，今年開始酒後駕車會被重罰，為了自己的荷包也未了別人的安全與家人的幸福，喝了酒就撘計程車回家吧，也順便可以讓計程車司機，可以分享一下我們尾牙的喜悅囉。

留才戰爭

留才戰爭
每年的春節前後是各企業的人資單位的「留才戰爭」開打的時間點，而這場戰爭通常都會延燒到年後一段時間，尤其是獲利不好的企業，在面臨「留才戰爭」的過程中，可能更是倍加艱辛。
最近看到新聞播報很多去年獲利不錯企業，提共了非常優渥的年終獎金，相信對一些資深的HR人員，可能看在眼理但心裡卻是在淌血，尤其本業今年獲利不佳的人資部門，大概都已經該思考年後如何留才，可能因為人員大量流失之後，如何快速的補充，以及後續新進人員的訓練作業等，不過，如果因為「留才」不利，而造成關鍵人員的大量流失，可能對組織的傷害與人資單位的衝擊才是最大的，這也是現階段HR最傷腦筋的事情。
其實「留才戰爭」最根本的源頭來自於企業是否有賺錢，還有就是組織平時是否關心員工，當然主管對於部屬的管理能力，更是「留才戰爭」的重大關鍵要素，從整個留才流程來看，HR只是負責留才方案的規劃，包含獎金、分紅的發放，然後是員工未來的發展方案，但是整個獎金與紅利籌碼的大小，還是取決於企業整年的盈收與獲利，而員工未來的發展方案，除了規劃適當與否，企業願意支持以及主管能夠配合，才是員工個人發展方案可以有效執行的推力，只是，很多員工或主管把「留才」這件事全部推給HR，實屬不盡公平。
有時候我會認為「留才戰爭」應該要提前到每年的年初就開始了，畢竟企業在不在意或是否願意發展員工，員工平時就會感覺於心，不是等到了年底，員工想離職時，才開始想到員工，尤其當企業如果沒有獲利的時候，這時候員工的忠誠度對會降到最低點，當然只要有其他競爭廠商來挖角，當然企業馬上會流失大批人才，尤其是組織重要的關鍵人員。
我記得在前幾年，我們中央人資所的李誠教授曾經作過一個研究，針對員工離職原因做了一個分析與統計，其中以主管管理不當排名第一，其實不止是學術的研究，很多企管公司或是企業人資單位自己分析與統計出來的結果，主管的因素都是造成員工離職原因的第一名，這也說明了如果HR再怎麼努力的規劃，或是企業獲利很高，如果組織的主管都是不懂的管理的主管，還是會無法留住員工，甚至是逼迫員工推離職的幕後黑手。
所以「留才戰爭」應該是在平日就在進行的工作，絕非只到年底時才來進行的作業，對員工而言每年一度的年底，是他們用腳來選擇是否繼續留任組織或離開組織的方式，如果企業在年後大量流失人才，也許要去思考，組織平日如何來對待員工，以及主管的管理能力是否趨於成熟，還有就是公司的獲利以及HR單位對於留才方案的設計，這幾項工作都是「留才戰爭」中所缺一不可的。

堅持下去克服挑戰

堅持下去克服挑戰
人在職場工作往往不如意高於順心，而面臨這樣的壓力與挑戰，唯有依賴自己的毅力來克服週遭的不順暢，如果沒有堅強的毅力，繼續堅持下去，其實很難在職場的嚴峻挑戰中存活下來。
昨天我一如過往到游泳池運動，因為我每次都游1000公尺，因此，必需花一段不短的時間，而在長泳的過程中，大部分的時候並不是很順暢的，有時候才游沒幾下可能是泳鏡裡有水，或是嗆到水，但無論如何都得要堅持下去，在這整個長泳的過程裡，讓我也體會到「堅持」的重要性，如果當下缺乏了毅力，不願意堅持下去，絕對會半途而廢，而讓我放棄了持續常游的動力，所以，也因為堅持讓我能夠克服這些常常碰到的困境。
想想我們在職場上工作時所面臨到的挑戰，不常也是如此嗎？很多時候事情可能一開始就不是很順利，或是在過程中會遭遇很多意想不到的打擊或挫折，這時候自己如果沒有很堅強的毅力，讓自己堅持下去，可能就會選擇放棄，台灣有一句有名的古諺「戲棚下站久了就是你的」，這也就是堅持下去的成果，人生不如意的事情十之有八九，這也就是告訴我們很多事情都是不如意的，現實的打擊與挑戰是很殘酷的，如果沒有堅持的信心，這時候很快的就會讓人很快的失去信心與夢想，我們可以看看很多歷史上成功的人物，幾乎都是不斷的願意為自己的夢想而堅持下去，最終也才能達到自己的目標。
不過，很多事情如果一開始就不對了，或是預期與計畫根本都與現實差異太大，這時候該放棄就得要放棄，我這邊所提到的堅持，指的是當目標明確，只是時機與機會未到時，或是當自己努力朝向目標前進時，卻遭遇到很多的挫折與打擊時，我們才必須要堅持下去，而不是讓大家盲目的堅持下去，尤其明知道事情已經不對、不如自己的個性、特質時，應該要快刀斬亂麻，不要再花太多無謂的時間繼續在無意義的事情上面。
如果把堅持下去當成是一種等待「機會」與「命運」，也是一種很好的思維，不過，在等待過程中，可別因此浪費時間，要切記好好培養與增強自己的能力，等到機會來臨時，才能掌握時機，讓自己在舞台上可以發光發亮，這也是堅持下去的真正意義。
有時候不要太急於被週遭不利或不順暢的環境給打敗，當自己的目標正確且清楚時，可以多給自己一點時間，努力的堅持下去，也許過了一段時間之後，會有否極泰來的順境與乙想不到的結果發生。

好書介紹「大陸工作一卡通_搶佔世界職場的教戰守冊」

好書介紹「大陸工作一卡通_搶佔世界職場的教戰守冊」
曾幾何時，到大陸工作，變得如此炙手可熱。從以往企業祭出誘人的高福利仍乏人問津的情況，到現在搶破頭、甚至降薪以求，只為了謀求一職；擁有大陸經驗，宛如手握一張「前往未來的通行證」。隨著一波波的工作潮湧入與包機逐漸開放，兩岸間的距離似乎愈來愈近；然而，文化的鴻溝仍在，本書作者以多年來從事人力資源顧問的專業，以及實地在大陸幾個大城市的生活經歷，為讀者進行全方位就業、工作、生活的指引，幫助大家在最短的期間內克服登陸障礙。

登陸族—你想搶灘成功或是倒在海灘上？
台、港、中求職圈已然成形，全球182國的精英正蓄勢搶進大陸市場，站在世界職場的大門，擁有新機會的台灣人該如何抉擇？
根據104人力銀行的最新統計資料顯示，大陸工作機會與2006年8月相較，成長了7.6%；而欲赴大陸求職的台灣人也大幅成長近15%。其中以25－35歲的族群為主，幾佔總人數的50%。此外數據顯示，不論是公司外派或者自願前往，目前已有超過百萬以上的「登陸族」在海峽對岸工作，主要集中在北京、上海、深圳、廣州、蘇州、崑山、東筦等大城；曾幾何時，到大陸工作，變得如此炙手可熱。從以往企業祭出誘人的高福利仍乏人問津的情況，到現在搶破頭、甚至降薪以求，只為了謀求一職；擁有大陸經驗，宛如手握一張「前往未來的通行證」。隨著一波波的工作潮湧入與包機逐漸開放，兩岸間的距離似乎愈來愈近；然而，文化的鴻溝仍在。從以往的排拒門外、到現在積極爭取到大陸的工作機會，其中的角色轉移與多元化，都對工作人的工作及生活產生莫大的衝擊；「to go or not togo」依舊是許多人在心中暗自盤算的無解難題。對於真正的大陸人的思維模式及生活方式，你了解多少？如果心態不歸零、生活習慣不調整，不論在大陸工作多久，永遠都會覺得自己是個門外漢。

作者以多年來從事人力資源顧問的專業，以及實地在大陸幾個大城市的生活經歷，為讀者進行全方位就業、工作、生活的指引，幫助大家在最短的期間內克服登陸障礙。

■作者簡介

林娟
專業人力資源管理諮詢顧問師及培訓師，畢業於國立中山大學人力資源管理研究所。曾任職於明基逐鹿公司（明基BenQ集團）、台灣及大陸104人力銀行等公司,曾對兩岸大型知名公司進行人力資源管理諮詢服務。在人力資源管理領域有12年以上的工作經驗，理論與實務經驗豐富。
藍麗娟
專業作家。曾任《天下》雜誌副主編、《Cheers快樂工作人》雜誌副主編、民視新聞部企編中心編輯。曾榮獲中華發展基金會「兩岸關係暨大陸新聞報導獎」雜誌類首獎，著有《不上班去釀酒》、《開始在紐西蘭自助旅行》、《老闆為你泡咖啡》，譯有《亞洲名牌聖教》。

■本書目錄
推薦序一 知己知彼 創造優勢／黃良志
推薦序二 培育全球性人才／趙必孝
推薦序三 登陸族的重要指引／辛炳隆
推薦序四 假的標題假的標題／劉鳳珍
第一部 大陸工作停看聽
第一章 新機會 新起點
第二章 誰適合登陸工作？
第二部 大陸工作早班機
第三章 兩岸薪酬大剖析
第四章 該到哪個城市工作？
第五章 一流人才vs.一流公司
第六章 求職管道哪裡找？
第七章 大陸人才競爭力
第八章 優秀人才哪裡找？
第三部 大陸工作知己彼
第九章 請問，您打哪兒來？
第十章 與大陸人共舞
第十一章 如何布建人脈圈？
第四部 大陸文化直通車
第十二章 必知的十大常識
第十三章 吃遍八方一張嘴
第十四章 兩岸溝通學問多
第十五章 在地生活即時通
精采書摘:
台、港、中求職圈已然成形，全球182國的精英正蓄勢搶進大陸市場，站在世界職場的大門，擁有新機會的台灣人該如何抉擇？
第四章　我該到哪個城市工作？
地大物博的中國，對於初來乍到的人來說，的確是個不小的挑戰。光是一長串的省分、地名，就讓人應接不暇。不管學生時代曾經背得如何爛熟，真正上了陸、初聽某個地名的那一刻，仍然會需要在腦中搜索一番、反覆確認，無法像大陸人一般快速反應。

當你決定到大陸工作，在選擇地點時，至少必須考慮四個面向：

1.城市競爭力
選擇競爭力高的城市，職涯的發展潛力相對較高。一個有競爭力的城市，不僅工作機會多、生活機能比較上軌道、交通往來也方便，當然生活成本相對也較高。
如果你是代表企業來大陸設廠，當然也要考慮城市的競爭力。例如，電子製造業要降低成本，一定會選擇投資環境佳、人工成本低的地方（過去偏向集中在沿海區域，近年則因人工成本逐年上漲、勞動力缺乏，有轉向內陸二、三級城市或越南設廠的趨勢）；食品製造業會選擇在交通與物流發達的地方設廠；服務業則選擇人多、具有市場發展前景的地方設據點，例如永和豆漿大王等中式餐廳等，大多設立在大城市。
2.城市正在推展何種「支柱發展產業」（即重點產業）
由於大陸在如火如荼推動經濟發展，因此，各省市都推出各式各樣的重點行業，吸引全球相關產業的廠商來設廠或設立據點。專業能力與某城市發展的重點行業相符者，就可以考慮到該城市工作。通常，支柱發展產業在發展時也會結合當地特有的天然資源。例如，蘇州與杭州（城市競爭力13名）的絲綢與刺繡頗富盛名，因此蘇杭的支柱發展產業就包含了紡織業。
一位曾在中鋼工作過的專業人士如果要到大陸發展，那麼首要選擇應該就是安徽，或是與冶鋼相關的城市，例如武漢（城市競爭力28名），發展機會相對較大。專精家電產業者，則應該挑選支柱產業為家電業的城市，如海爾集團（大陸家電排行第一）的總部青島（城市競爭力11名）、佛山市（城市競爭力9名，排名第二的集團總部所在地）的順德區，或台灣東元電機設廠的南昌（城市競爭力36名）。
也有些企業設廠時並未考慮該城市的支柱產業或天然資源，康師傅就是一例。早期康師傅創辦人魏家兄弟到大陸考察時，從廣州坐火車一路往北。當時，兩兄弟心想長期旅行不便飲食，而早期大陸食物的衛生條件令人不敢輕易嘗試，所以，他們從台灣帶了泡麵，就在火車上吃了起來。泡麵香味四溢，隔壁座正好是天津要員，便當場邀請他們到天津設廠。後來，魏家兄弟就在天津創辦了康師傅。
3.台商群聚的城市
台商投資的城市通常與該城市重點發展的產業相符。台灣人有特定的生活背景、習慣與水準，因此，許多台商投資的城市，通常已經考量篩選過生活環境等適應問題；不僅如此，台商投資設廠通常會帶動相關的服務業就近提供服務。對於人生地不熟的台灣工作人來說，可以減少許多水土不服的疑慮。
例如華碩、明基、仁寶等電子大廠都設在蘇州，下游廠商也因而群聚附近的昆山，因此昆山號稱「小台灣」，可以吃到道地的台灣小吃；蘇州與昆山已經逐漸變成台灣人的天下。在餐廳吃飯，經常可以聽見臨桌傳來的濃濃台灣鄉音，不容易寂寞，生活機能也很能配套。台灣知名的連鎖餐廳及咖啡館，例如台塑牛排、西堤牛排、鬥牛士及健康煮、星巴克，在蘇州都有分店。
4.生活條件
台灣屬於亞熱帶的海島型氣候，天氣比較炎熱。住慣台灣的人，往往不容易適應北方的寒冷氣候。所以，攸關氣候的生活機能也是選擇工作地點的重要考量。例如，上海與北京兩大城市的冬季氣候就是天差地別，北京的天氣乾冷，好似走在冬天的歐洲，室外寒意雖深，但室內總有暖氣；相較之下，上海的冬天溼冷，室內雖然也開空調機（大陸的空調大都是冷暖機一體），但夜裡睡覺時必須在床上加裝電毯，否則台灣人在夜裡會無法耐冷。
健康問題是極為重要的生活條件，與台灣相比，大陸的醫療環境較差，這點必須特別注意。對於有過敏體質、氣管不好的工作人來說，空氣好、環境佳、有大型醫院的一級城市才是首選。

書名: 大陸工作一卡通_搶佔世界職場的教戰守冊
作者：林娟、藍麗娟
分類：Cheers系列
出版社：天下雜誌
天下網路店：
:http://www.cwbook.com.tw/common/book.jsp?productID=1770
誠品網路書店:
http://www.eslitebooks.com/Program/Object/BookCN.aspx?PageNo=&PROD_ID=2680310428008

危機處理的關鍵時刻

危機處理的關鍵時刻
很多危機處理能否成功，多在危機剛開始發生時的那段很短的時間，如果在這段關鍵的黃金時間，沒有能有效的把危機掌控住，而讓危機後續的往下發展，後果將可能無法想像，而最終也許要花好幾十倍的代價來解決。
這次到東筦出差，公司安排我們住宿到某家四星級的飯店，這家飯店因為剛蓋好，整體的設備都很新，給外人的第一個感覺非常的舒適與優雅，但是，這一周我卻在這間飯店碰到一些狀況，也許這本來不是很嚴重的狀況，卻因為服務人員的危機處理失當，讓我對這間飯店整個感覺降到最低，而且也對它們的管理完全的失去了信心，讓我自己在本次出差中，活深深的體驗與上了一堂非常寶貴的一課，也值得讓個做為未來事情處理的一個很好的例子。
其實，剛開始發生並不是一件大事情，原來飯店跟我們公司有約定，每天下班後會安排一部交通車到公司來接送我們，當天也許因為飯店調度或是安排出了狀況，我整整等了30分鐘都沒有等到交通車，還好有同事的便車可搭，第二天我就把這個狀況向我們部門負責接洽的窗口反應，飯店業務主管在獲悉這件訊息，除了轉請窗口跟我致歉之外，也在當天送了藍水果給我，然心理面不是很舒服，但是，因為事情並不是很嚴重，個人也想這件事情就此給它算了，只要未來能不再犯同樣的錯誤即可。
沒想到當天晚上11點我就寢之後，大概過了1個多小時，我被走道外面一陣很吵的聲音給吵醒，剛開始覺得應該是有客人喝酒回來，因此，講話可能比較大聲，只是沒想到聲音卻越來越吵，慢慢的我才在睡夢中驚覺到，原來是有一群人在走道外打鬧起來，而且還不斷追逐與大力關、開走道上的安全門，「碰、碰」的聲響不斷的發出，甚至有幾個人把另個人拖到我房門外的窗戶，在窗口大叫「把他給丟下去」，當時我心想，「天啊！這是什麼情況，半夜1-2點居然在一個四星級飯店發生這樣的事情」，整個吵鬧聲音維持了將近一小時，完全不見任何飯店的人來處理，我在忍無可忍之下，打了通電話給總機，請他們派人上來處理，而我也很好奇到底這些人是什麼人，因此，我打開門探頭一看，居然發覺走道盡頭就有兩位飯店人員，完全無視於這樣的狀況，正在做自己的事情，就在我看到他們的時候，櫃檯也使用無線機子呼叫他們來處理，只見一位較年輕的服務員走過來把吵鬧的那一間房間的門給關了起來，什麼話也沒有對這些人說，然後才對我說句「抱歉」，這樣的狀況讓我氣憤不已，當我走進房間之後，櫃檯副理也打了通電話給我，跟我說明因為我對面房客太吵鬧，影響我的安眠等等話語，我很生氣的告訴她「貴飯店就有服務人員就在走道盡頭，為何吵了一小時完全不見他們來處理呢？」，這位值班副理只有不斷說抱歉之外，也沒有特別在做些什麼。
第二天我直到下班都沒有收到來自飯店的任何對這件事情的關懷或是歉意的行動，下班之後我就很生氣的到櫃檯去跟當班的人員再次敘述昨晚的遭遇，櫃檯人員聽完之後也沒有任何的表示，於是我就很生氣直接向該飯店的業務部經理投訴，除表達我的身份之外，也強烈的表達未來除我個人不會再去投宿該飯店之外，也會在總部的主管會議中，把我的這件事情向全部主管報告，該業務主管這時才覺得這件事情的發展與影響，超乎了想像，因此，在第二天他們飯店例行主管會議時提報，只是沒想到當天晚上我收到了第一天值班副理的電話，除了致歉之外，居然還是沒什麼明確的處理行為，只是問我「要怎樣才會讓我氣消？」，他可以提升我的房間級等，或是可以讓我當天住宿費免費，我只輕聲的說「我明天就退房了」，果然到了今天退房的時候，我的費用一樣沒折扣，也還是沒特別的讓人感動的致歉行為。
我個人開始從這件事情，是從管理的角度來看，但是，後來我慢慢的去從危機管理的層面來看，開始的輕微問題，本來沒有很嚴重，但是，當後面發生更嚴重的問題時，前面的問題就會用積數來增加，而第一時間面對問題的值班副理，除了致歉之外，也並未將這件事情，向上傳遞或是做出最合適的處理，也就是把問題給蓋住，結果讓我必須將同樣事情向說故事一般，要連續說三次，當然也讓我心裡對這件事情的不滿擴大好幾倍，就算最終真的讓我這幾天都免費住宿，也失去了我對它們處理事情的作法與信心。
今天回來台灣的路程中，我搭乘的華飛機，當下就跟同事在談去年華航在琉球發生的狀況，雖然這中間他們有很多可以改善的空間，但是，至少危機處理的方式與速度是值得嘉勉的，組織當面對問題時，如果採取的是即刻面對與誠心誠意的去解決，問題至少可以被控制在可以承受與預期的範圍，相對的，如果組織採取的閃避與不願意面對，後續的殺傷力，真的可能是無法預期的，這是我自己從香港飛台北的路程中，一路在思考的問題，透過自己的親身體驗，也確實的學到很寶貴的一課，「關鍵時間，完成關鍵事情」，真的是危機處理中最重要的事情。

不要成為沒有宏觀只有微觀的「井底之蛙」

不要成為沒有宏觀只有微觀的「井底之蛙」
人常常會用眼前聽到、看到與感覺到的人、事、物，直覺的與主觀來做出決定，只是，等到有一天當自己的視野更寬廣時，才猛然發覺原來自己居然是沒有宏觀只有微觀的「井底之蛙」，不僅判斷錯誤，決策也產生了偏頗與失誤。
昨天請同事一起到東筦聚餐，除了犒賞他們這一年的辛苦之外，也算是年終尾牙，因為是要犒賞同仁，當然聚餐地點就由他們來選擇，因此，大夥兒還是選擇到東筦市區上次我們吃過飯的那家拉丁烤肉店，剛好昨天有幾位同事從外地來洽公，所以，也就一起跟著我們聚餐，當我們車子從廠區進入東筦市區時，這幾位外地來的員工，很驚訝東筦市區的繁榮與熱鬧，幾乎一點不輸給他們看過、待過的各大城市，突然有位同事冒出一句「早知道東筦是這麼熱鬧，當初我應該到這邊來這邊發展」，這位同事去年本來有個很好的發展機會，但是，因為自己一直認為東筦是個鄉下地區，可能會無法適應與習慣這裡的生活，不過，當他昨晚經過大半東筦市區之後，臉上浮現了後悔與錯愕的表情。
我自己年輕時也有過這樣難忘的經驗，曾經有個很棒的發展機會，可是因為自己當時年紀輕，沒有累積深厚的人脈與貴人，所以欠缺了宏觀的思維，只以微觀的直覺與想法，對這個機會做了很短窄的判斷，決策的結果當然是錯誤的，導致了後來整個職場發展差點全盤皆輸；人常常會因為沒有宏觀只有微觀，就像是「井底之蛙」坐井觀天一樣，而錯失了良機，或是面對危機、挑戰時卻渾然不知，還以為是機會，而做出很糟糕的決定，相信不管是組織、個人，都會有因為沒有宏觀思維而造成困境。
宏觀思維可以看成是對事情的全盤思考，這過程當然包含了用眼觀察、用耳朵傾聽、用心感受，還有就是用腦思考，除此之外，也必須對於資訊的收集能夠確實的掌握與了解，而不只是僅從一個點或僅獲得部份資訊，就誤當成是全部的實況，以致誤導了或忽略了事實的真相，就像大家耳熟能響的「井底之蛙」的故事一樣，那隻坐井觀天的青蛙，雖然很積極的想像天空的美麗，但很無奈的是，因為所看的視野有限，所以，再會想像也沒辦法拼湊出整個天空事實的真貌，而永遠只能在自己所獲得的資訊，去做出判斷與決策。
想想不管人與人之間的溝通，或是問題分析與解決，如果欠缺宏觀的角度來思維與判斷，只用很窄小的微觀，造成見樹不見林，相信都不容易解決自己所預期的目標與結果，我想這也是很值得大家作為參考的想法。

人才與公司成長：人力主管怎麼想？

人才與公司成長：人力主管怎麼想？

鍾翠玲

IBM日前公佈透過IBM全球企業諮詢服務部門(Global Business Service, GBS，前身為PwC)所完成的《2008 IBM人力資產研究報告》。在這份針涵括北美、南美、亞太、歐洲等40個國家400多個HR主管訪談所做的報告旨在探討全球型企業為了因應外在競爭的挑戰，對公司團隊的人才需求，以及強化團隊的聘僱條件與管理方式。
本報告簡介針對幾大議題進行調查：公司團隊能否適應外部環境變化、對領導能力的培養，人才的管理與培育、留任，以及如何經由分析找出人才，同時，也顯示這些主管們在人才管理上的困境(或工作挑戰)。不過據了解，台灣地區只有一家公司的HR主管參與這份報告的調查。所以這份調查不一定能反映台灣企業的真相，但仍不失為一個參考，有助於你了解國內與其他地區企業的差異何在。

以下是一些重點摘要：
大部份自認可適應環境變遷
基於市場快速變化、全球性的競爭、新創經營模式的需求以及安全考量等多種因素，人力主管們都認為企業必須具備高適應性的工作力(workforce)，問題在於能力高低。在被問及自家公司的工作有沒有足夠能力適應商業環境的快速變化時，14%的人對自己應變能力信心滿滿，53%的受訪者自認還算有能力。30%的主管認為有部份能力，只有3%表示公司沒法適應環境變化。
而怎麼樣才是「很能適應環境的變化」呢？在那些回答很能適應環境的HR主管中，80%指出「預測未來技能需求」，74% 的人相信公司要「能有效率地找到專家」，以及72%的主管很重視「促進組織溝通」的能力。相較之下，三項特徵在其他(也就是另外三組人)類別中，只分別得到56%、55%及49%。

組織協同是一大問題
公司內的部門主義是導致溝通障礙、以及員工太忙而無暇幫助其他人是最大的二個原因。覺得這些因素影響相當大的HR主管各有42%和40%。不過37%的HR主管表示，協同並不包含在個人績效評量的標準則是第三大因素。
對28%的主管來說，IT工具無法提供公司員工有效協同。約20%的人認為這是因為公司不重視協同，11%的人表示是受限於智慧財產權(即部門機密)的緣故。

擔心接班能力的不足
人力部門主管在被問及「貴公司面臨最主要的能力挑戰」時，76%認為是培養接班人或領導人才，其次是促進鼓勵學習與成長的文化(39%)及將領導人才調任各種業務部門或地區(36%)。
若以地區來看，近半亞太地區的企業擔心領導人才的不足，而歐洲、南美分別為約37%及32%，北美最少，只有23%。因此亞太地區的HR主管相當重視培養接班人。
然而另一方面，HR主管們卻感覺員工流動速度加快。覺得今年比去年離職率高很多、和高一點的主管分別有14%與33%。36%認為差不多，只有13%的受訪者覺得比前一年低，覺得比去年少很多只有3%。
有趣的是，企業又覺得人員流失的問題沒那麼嚴重。在被問到「貴公司面臨工作團隊上的最大挑戰」時，最多人說是「無法快速培養人員技能以滿足現在與未來的業務需求」，52%的HR如此表示。而「欠缺領袖」和「員工技術不符合現在的組織目標」各佔36%，其次是公司各部門的知識無法協同或共享(31%)及找不到適合的員工(27%)，僅18%的主管擔心無法留住核心員工。
IBM建議，國內企業培養接班人，除了提供更好的機會外，或許還可以從培養全球性觀點、發展團隊合作式(而非早期台商在大陸採取的高壓式)管理理念，並且給予課堂以外的學習機會。IBM並強調，主管對員工不會再齊頭式平等，而是挑選最值得投資的員工加以培育。

如何吸引員工、留住員工？
如果有人才荒，那這些公司憑什麼吸引員工，又憑什麼防止員工不被挖角？在吸引新進員工方面，企業形象(49%)、公司轉型及持續成長的歷史經驗(42%)為前二名，亞太地區更是如此；兩者比例分別為46%和53%。其次是工作有挑戰性(40%)與有明確的發展機會(37%)。
但是這三、四名卻成為員工願意留下來的最主要因素，在留任員工這個問題上，比例分別上升到48%與43%。其次則是薪水和產業及平均值相比(39%)，以及工作是否符合個人興趣(34%)。
除了被動等待外，企業也要主動了解什麼人才才是他們要的，以及那些人在哪裏。「領先群」的公司主管指出，參與未來企業發展情境的研究（註：IBM說，台灣企業應積極參與國際活動），比較容易了解哪些核心職能是未來因應變化所需，而他們尋得這些能力的管道，包括自己發展、從外部引進(委外、人力派遣)或策略性採購。並使用「員工黃皮書」、「人才資料庫」、「技能追蹤資料庫」強化搜尋專家的能力。
對於人員招聘能力、薪資、公司品牌還有待加強的如中小企業，如果對員工培育、人員職涯規劃、人力資源分析等問題自認無法自行解決，IBM建議可以運用「人力資產共享式服務」，像是由外部專家提供包括薪酬與福利制度、績效管理評量、生涯發展、員工留任與招聘、與勞資相關法令的諮詢。IBM指出傳統產業公協會有這樣的「聯合服務中心」服務，當然，如果再有錢一點，IBM也提供了HR委外服務
員工或許也應該化被動為主動。台大商研所教授陳家聲舉例，國內一些國際級的公司，像是D-Link、趨勢科技等已在日常生活中形塑提供員工全球性視野的環境，例如這些公司跨國跨部門協同的工作流程、趨勢科技帶著高階員工到菲律賓幫當地學童蓋屋等等都擴大員工的視野。
他指出，在這種企業中，員工也要更積極學習、懂得開口尋求自我發展的機會，不要坐等公司設定好升遷的路子。
後記
如前面所說，由於受訪的國內企業只有一家，如果你想了解國內大型企業老闆在想什麼，這份報告可能不見得有很高的參考性。畢竟符合IBM大型企業定義的公司本來就不多，而且忽略掉很多人的因素，例如有很多金控公司「接班人」就是自己的兒子、女兒，或者有的老闆似乎反而是鼓勵內部競爭，而非合作協同。這份報告導向的HR委外建議合不合用於台灣企業，也是見仁見智。
不過有一點或許值得思考的：即使在大公司，員工也要積極一點，才能爭取到學習機會，否則很容易被視為「不值得培育」的非核心員工，甚至連你走了公司也不覺得可惜。
還有，文中所謂大公司引進人才常用到「人才資料庫」、「技能追蹤資料庫」，該不會意味著「不必當風立，有麝自然香」的時代過去了？作為員工的我們是不是最好經常和獵人頭公司保持聯絡呢？

跨區域文化的e-Learning

跨區域文化的e-Learning
在台灣很多企業導入e-Learning已經很多年，不僅熟捻e-Learning的作法，對學員喜歡或可以接受課程的展現方式也都不陌生，只是當企業的組織擴展到各區域之後，HRD人員可能要思考與面對每個區域員工的文化，以及對e-Learnig課程的展現方式的接受度，可能都與台灣的習性幾乎不盡相同。
隨著組織全球的佈局，越來有越多的台灣企業逐漸成為管控全球的總部，當然這之間也包含了HR單位，而人資單位最重要的規劃，除了人資策略的規劃之外，最重要的就是要讓組織的人力資本提升，當然這個重責大任就會落在HRD的身上，而T/D在推動 One Company的制度與運作作為時，e-Learning系統當然就是優先被納入規劃與導入的工具之一，畢竟e-Learning可以有效的把總部很多一致性的觀念，很快速的、也隨時的可以深入每位員工的心理。
在我所接觸與了解或自己曾經待過的一些全球知名外商企業，幾乎都會由總部HRD單位，編制一群優秀的e-Learning 團隊，從系統設計、規劃，到課程內容的腳本、大綱的研發、課程拍攝、製作都是一貫作業，當然系統與課程的文字、語言都是以英文為主，這些課程幾乎都是以影片教學為主，其他工具的展現方式為輔，當然，這樣投入的人力、成本與時間都非常的高，這也證明了外商公司在這部份很願意來投資的。
相較之下的台灣企業，絕大部分會以外購平台、課程為主，也會運用簡單的工具來自製一些研發、技術課程，而外購的平台與課程的展現方式，大都會從台灣多年來較熟悉的方式，來規劃設計與執行，而目前台灣企業所管轄的大部分員工，都是以大陸地區員工為主，感覺上兩邊的員工都是同文同種，在文字、語言的使用都相類似，但實際上彼此之間的文化、喜好差異性是非常大的，舉例子來說，台灣的員工喜歡比較有趣、活潑的影片製作方式，但是，對於大陸員工則喜歡的是有真人現身演說方式來說明，還有繁、簡字體的差異性，還有表達與用詞的方式都不盡相同，這樣的差異性會讓台灣總部規劃與製作的e-Learning，延展到大陸之後，會有水土不服的現象，可能還會讓訓練效果大打折扣。
HRD在整合所謂的One Company的制度與運作作為時，很多文化性的差異性還是必須去思考與考量的，如果只是貿然的從自己的角度來規劃與推動全公司的e-Learning，相信文化的衝擊會造成很大的影響，畢竟台灣企業在規模與很多部份都不能與外商相比較，如何能在One Company的方向，讓e-Learning的內容能順應文化需求，這對於HRD而言，將會是一項挑戰與壓力！

廣州白雲山健行記

廣州白雲山健行記
白雲山是廣州最高的山，也是廣州的地標，而白雲山不管平日與假日都是廣州市民郊遊、踏青之處，每年的九九重陽節，這裡會是廣州很多百姓必來之處，人山人海好不熱鬧。
來了好多次的廣州，這兩年幾乎每次都是圍繞著中山大學附近在活動，當然廣州附近很多景點我都曾經去探訪過，像是白雲山也曾經到過，不過，那多是很多年前的事情了，而且上次我是直接搭乘索道(纜車)直接上山，這次則是決定跟同事利用假日來爬山、運動，除了更清楚的流覽白雲山之外，也藉此帶領大家來活動筋骨，增進整個部門大家的感情。
白雲山大約高度只有380公尺左右，這樣的高度如果跟台灣一些高山相比，也許遜色太多了，不過，它卻廣州最高的山，也是廣州的地標，白雲山位於廣州市的東北部，也是大陸南粵的名山之一，自古就有「羊城第一秀」之稱。山體相當寬闊，由30多座山峰組成，如果天氣晴朗時，可以俯覽到整個廣州市區，且遙望珠江，而這裡除了是廣州市民假日的休閒之處，也是廣州市民心中的聖山，每年的九九重陽節，這裡會是廣州很多百姓必來之處，人山人海好不熱鬧，因為，據傳當天如果能登白雲山，未來自己將會大福大貴的。
我們幾位同事，在公司樓下集合之後，共搭一部計程車，直奔白雲山山下的登山口，因為白雲山是廣州人郊遊、踏青最常之處，因此，對我們廣州同事而言，白雲山已經是去太多次了，這次純粹是來陪我們兩位來自台灣的同事，其實白雲山並不高，要走到山頂除了搭乘索道(纜車)之外，健行步道總共有兩條，一條有好幾百階的階梯路，距離比較近，另條則是平緩的柏油路，不過距離比較遠一點，經過大家討論之後，決定走那條距離雖遠，但是路比較平緩的柏油路，因為我們大家認為，可不要因為求近而去逞強，讓自己的腳有可能因為酸痛，而在第二天連抬都抬不起來。
沿著柏油路往上走，沿途除了很多來往的遊客之外，也有很多團體與運動協會，也都聚集於上山路上的空地，感覺十分的熱鬧與有趣，當然，我與另位台北的同事，當然不能放過這個拍照機會，只要覺得值得景色優美，我們兩人就拿起相機猛拍，還硬把我們大陸同事當成照片的配角，拉過來一起拍照，終於在這樣歡樂有趣的氣氛下，感覺一點都不累的就走上了白雲山頂，霎時除了感覺山頂涼風的舒爽之外，也在頂峰來鳥瞰整個廣州市區，讓人整個身體與心情都跟著開朗起來了，我想這也是為何廣州人喜歡常來白雲山的緣故了。
在白雲山待了一個多小時之後，我們又慢慢的從山頂往下走，到達了山下時也剛好是正午的時間，除了剛好是用餐的時間，也是結束我們今天的白雲山之旅，我想這也是令我難忘的一次的廣州週末之旅吧。

珠江夜遊記

珠江夜遊記
珠江是大陸南方的大江，也是圍繞廣州成的河川，而珠江的夜景也是廣州最值得欣賞的美景之一，如果沒有搭船夜遊珠江，就無法更深入了解廣州夜間的美麗，尤其是珠江四周經由規劃的美麗景色，讓人嘆為觀止。
昨天下班之後，正逢是週末，我與同事穿越中山大學到所投宿的賓館，在跨越校區的過程中，我們除了瀏覽中山大學的之外，沿路也針對一些美景來拍照，當我們來到中山大學的碼頭拍照時，剛好看到碼頭上剛好有晚上夜遊的船隻，正開始準備賣票，因為，我與同事雖來廣州都已經很多趟了，不過，都沒機會搭船到珠江去夜遊，因此，我們兩人決定臨時起意，參加今晚這趟的珠江夜遊，也還好同事有帶相機，也順便可以記錄整個珠江的美麗。
上了浩大的遊艇之後，心情十分開心與愉悅，畢竟能在夜間搭船遊珠江，來渡過我們的週末，也算是一種福分，尤其船上除了我們兩位「老」先生之外，其餘的幾乎都年輕男女的情侶，不過，我們兩人還是像小孩般一樣開心的到處到船上的四周去拍照，尤其從船上直接俯視中山大學的北門，在夜色中的燈光中真是美輪美奐啊！
當船緩緩駛離中大碼頭之後，首先進入我們視線的就是沿岸堤防的燈光，這些燈光不斷的閃爍，讓人眼光目不轉睛，景接著是沿岸各高樓大廈的五顏六色霓虹燈，這些霓虹燈不規律的從大樓照射到珠江，直接映射到江水，產生了出奇的美麗，而且沿岸每棟大樓的霓虹燈的照型均不一樣，真有點像似台灣元宵燈節的美麗景象，而且很多大樓還裝設了電視牆在撥映廣告，令人被這些五花八門來自四面八方的美景，給吸引的無法言語，更令我非常驚訝的是，每艘於珠江夜行的船隻，也都有不同的設計與布置，有些船隻打扮成古色古香的龍舟型態，有些則是裝扮成會行走的液晶電視機，最大共同點都是利用燈光與影像來展現每艘船的特色與美麗。
從珠江夜行除了看到美麗的燈光夜景之外，也等於搭船繞了廣州一趟，很多我從來沒到過的地方，這次都一併參觀，因為，每到一個景點，船上的導遊都會利用廣播來介紹這些地方的特色，當下，我突然感覺到廣州政府與全民，可以這麼努力的運用一切努力來吸引觀光客，反過來想想我們自己，內心著實有點小小的難過，我想如果未來我們的淡水河或是愛河也能這樣的規劃，肯定可以吸引更多觀光客來台灣觀光，增加我們的收入與提升經濟；而隨著快樂時光的飛逝，夜遊船也航行回到了中大碼頭，結束了這令我終身難忘的一次夜遊珠江之旅。

誰才是組織真正的人力資源主管？

誰才是組織真正的人力資源主管？
很多人都會認為HR來就是組織的人資主管，答案其實是不全然的，組織真正的人資主管應該是直線主管，畢竟組織所有人員的選、訓、用、留，都是由直線主管來負責，那HR部門主管又是擔負什麼角色呢？彼此之間的權責又是怎樣呢？我想這是很值得討論的一項議題。
這幾天在跟幾位廣州主管討論管理相關議題時，針對人力資源管理應有的權力與義務時，大家都很難界定HR跟用人(直線)主管之間彼此的權責與關係，很多主管都會以為部門的人力資源管理與發展都是要由HR來主導，完全忽視了部門人員的選、訓、用、留，這些工作的主要執行者與職責是主管自己本身，而並非是HR單位，常常也因為這樣的偏見，造成了公司HR的規劃與制度雖很健全，但還是難將組織的人力資本發揮於極大化。
從選才階段開始，應徵者是否為組織所任用，抉擇權力就在於用人單位主管，HR在本階段最大的職責與工作，除了廣佈人才招募渠道之外，也必須建立很順暢與公平的招募流程，當然很多企業的HR也會被規劃與部門主管，一起參加人才遴選與面談，但是，大部分的HR都只具備建議權，除非應徵者行為的或是之前相關與學歷與資歷，有明顯的問題，否則幾乎都是由用人單位來決定最後是否任用，因此，用人是否適宜，用人單位主管是責無旁貸的。
至於員工訓練與發展，HR的責任在於提供完整的訓練發展規劃與路徑，整個過程也包含了匯整組織需求、工作需求與個人需求之所有所需能力與訓練課程，但是，如何讓員工依循著這條完整的訓練發展規劃與路徑，以及背後的推手與激勵的動力，當然就是部門主管的重要工作，甚至提供員工更好的發展機會，以及隨時培育與教導部屬，全都有賴於直線主管的權責。
至於員工的平日表現、績效管理與考核，當然也是有賴於主管平日的督導與管理，而這部份的資料與數據，都會連結到人力資源管理系統的薪酬、獎金與未來發展，也是組織未來要留才與人員發展的最重要依據，如果欠缺主管這平時嚴謹與確實的考核，就算再好的HR系統也就無法發揮更高的價值與成效了。
從上述的敘述中，我們可以釐清HR部門與直線單位主管之間的分工與配合的重要性，整體的人力資源策略成功與否之重責大任，職責是在人資單位，而能否將組織的人力資源好好運用與發揮的職責，應該就是用人(部門)主管的身上，我想這也是為何人資單位很重視主管的訓練與培育了，因為，如果欠缺這些第一線優秀主管的協助，HR最後還是孤掌難鳴，無法提升組織的人力資本。

問題的真相是什麼？

問題的真相是什麼？
問題解決要對症下藥，如果看到的只是表面，而沒有深入探討，那有可能只是治標而不是治本，更有可能問題可能沒解決，反而會產生新的問題，尤其是處理人的問題，因為大部分人的問題，看到的都會只是發生在表面的行為，真實的狀況可能跟表現出來得行為差異很大。
昨天從香港轉車進入羅湖關的路途，看到兩位姐妹在談論問題，其中較年長的人感覺像是姐姐，可能想要幫忙自己的妹妹解決她面對的問題，所以，不斷的給妹妹很多的建議，只見每次她提出的建議，都被自己的妹妹給否決，而且不斷的說「這根本沒解決我的問題」，到了最後，姐妹倆因此動了氣，姐姐很生氣的認為妹妹很刁鑽，老是在一些問題點打轉，而妹妹則是認為姐姐根本都沒了解自己，兩人氣乎乎的彼此不講話。
相信這樣的情景大家應該都不陌生，不斷的發生在我們週遭，有時候可能想去解決問題，結果到了最後問題不僅沒解決，反而還把問題越弄越糟糕，原因就在於因為我們並沒有真正離清楚問題的真相與問題的事實，所以，會直接從自己的直覺與想法來給對方建議或是來解決問題，這也是遺漏與疏忽了在與人的溝通時最重要的關鍵-「傾聽與探索」，而由於我們常常疏忽了這個步驟，而造成無法真正釐清與了解問題。
我在前幾天的部落格文章裡已經有撰文針對「傾聽」這部份來說明，今天針對的是「探索」部分，來做一些心得分享與個人看法，一般在對問題的了解除了要先做好「傾聽」，緊接著的就是要深入去「探索」產生問題的背後的原因，「探索」要做的就像是在訓練手法中的Facilitation(引導)技巧，發問好的問題去引導對方去思考與說出真正的問題與需求，很多人其實可能自己對自己的問題或需求都不是很了解，因此必須要靠好的問題來引導、介入，以釐清出他個人目前真正臨到的困惑與難題。
我曾經有這樣的經驗，有位主管跑來告訴我，他們部門目前極需要某項訓練課程來提升績效，可是當我初步了解之後，就直覺的認為該部門面臨的問題應該不是訓練的問題，因此，經過我逐步引導該主管去思考一些週遭的問題之後，他也才驚覺原來問題是出在工作的流程設計不順利，才導致員工的整體績效不彰，也就是其實他要求的訓練並不能解決目前該部門發生的問題，假如如果一開始我也沒有深入探討問題所在，可能最終的結果可能是辦好了訓練，卻不能幫忙這位主管解決問題。
問題的發生通常都是從源頭經過一段時間的發酵之後，才會整個爆發出來，因此要如何的把問題真正的解決，還是要從源頭找起，畢竟也唯有將問題用治本的方式來解決，才能將問題徹底的處理，也才不會自己成為救火隊一直在滅火。

2008年第一次出差

2008年第一次出差
今年才開始沒幾天，我就背著行曩準備出差了，只不過這次出差回來沒多久就要過年，心裡頭的感覺比跟之前相比是好的很多，也希望這次出差能夠順順利利、平平安安的回來。
本來我計畫昨天就飛到去大陸的，但是因為今天公司有安排年度的健康檢查，也許以前我會覺得放棄一次可能無所謂，不過，這幾年周遭朋友因為身體康問題發生了很多事情，讓自己驚覺人的成就在怎麼好、錢賺的在多，都沒有比自己的身體健康來的重要，因此，我也特地順延了一天，一大早趕緊到公司作完健康檢查之後，就急忙返家準備出國出差的相關事宜。
昨天跟一位好朋友在談事情，最後他忽然問我去年出差的次數，我算了一下大概有8次吧，他聽完之後問我「那你今年出差的數目不就會超過去年的8次？」，我愣了一下之後，深思一下之後，認為他說的一點都沒錯，今年因為組織的轉變，我被賦予提升大陸組織HRD很重要的工作，從去年的第四季開始，我就很專注在規劃與安排這些工作的事前準備事項，根本都還沒去思考出差次數的問題，目前我的人員管理幅度的範圍已經很廣，有些事情幾乎都必須仰賴各地區的每位同仁獨立作業，我能提供的資源與協助好像也越來越有限，這樣對我所管轄的同仁們是有點不公平，像我現在出差離開台灣這段時間，這邊的組織與工作，幾乎都得靠台灣團隊成員的自行努力與相互支援，而這中間是沒有任何主管可以給他們支持的，而當我在台灣的這段時間，在大陸的團隊成員，也必須自己依賴自己去進行例行工作，也沒人可以給他們指導或是幫忙。
這幾年我覺得因為工作的關係，以及常常出差的緣故，我覺得自己的視野與格局都增加的很廣，對很多事情的見解也比較多元，當然也累積了很多的差異文化管理的經驗，以及對於人力資源有更多的見解，還有就是更廣泛與深度的教學經驗，這些都是我這些年來的收穫，不過，也因為常出差讓我對自己的未來職涯也有更進一步的思考，有時候會覺得幫別人做職涯發展，感覺是很容易，但是，輪到自己為自己規劃時，才覺得有時候自己也會陷入猶豫沉思的思考中，不過，還好的是我利用這段時間，很快的釐清自己的特質與需求，也為自己勾勒出自己未來的藍圖。
今天的行程是直接到廣州，這次最大的願望是希望能借部相機，到中山大學去拍個照片回來，尤其是中大碼頭，去了那麼多次，卻從沒有一次去把美麗的景色給拍照回來，希望我這次能如願以償，也預祝自己旅程一切平安順利。

突圍而出

突圍而出
這幾年台灣因為深受經濟不景氣，很多工作都慢慢的消失或移轉到其他國家，整個職場呈現出來的是供需極為不協調，而如何讓自己在這樣的環境中突圍而出，是一項很重要的思維。
這陣子跟很多朋友在聊，都聽到不管是外商公司或是台商公司都在減少與降低台灣組織的規模，甚至有很多跨國公司的大中華地區的各級高階主管，都已經由大陸人來擔任，直接管轄在台灣的部門，我想這是種趨勢也是台灣這些年經濟衰退之下的結果，對於我們在職場生活的上班族，現在的挑戰都比台灣過去幾十年來都還嚴峻，影響的不僅是出入社會的年輕人，連已經在射打滾、上班10多年的人都受到很大的衝擊與壓迫。
如果用兵法的用詞，我們現在的處境有點像是被人所包圍，十分不利於我們整體未來的發展，我想台灣未來除了需要一位優秀的領導者來帶領大家走出困境之外，對於自己也必須要多加思考，如何讓個人能在這樣的環境中可以從逆境中殺出一條生路，確實是重要的，當然對個人而言，能力的提升大概是很多人將之列入的第一個步驟，但是，到底要提升自己什麼樣的能力，這可能是值得思考與討論的事情，就舉人資人員來說，這些年各種的證照林立，也讓很多人投入去追求與考試認證的風氣，只是，在一昧的追求證照的過程中，可能自己要先想想，這張證照拿到之後對自己的價值與幫助大不大；還有人也選擇到國外求學、深造，只是一樣的問題自己還是要去思考，花了這麼多錢去國外唸書，到底可以為自己的未來提升什麼？能有助於個人未來的發展與就業嗎？
要讓自己能夠突圍而出，從兵法上或是軍事謀略而言，首要的是清楚目前的局勢，也就是未來整個社會的變遷與發展方向，然後才能再去思考，對自己而言要從什麼方向去突圍，也就是要讓自己在職場走出什麼樣的道路，就我個人觀察，在混亂中大部分的人都是盲從的，也就是聽到別人怎麼說或是大部分的人怎麼走，就會盲目、不加以思索的就跟從，沒有去想過、分析目前自己面臨的困境與自己的優缺點，所以，做出來的決定都是隨意決定，因此，未來除非大環境的改變之外，否則要靠這樣的抉擇，而讓自己能走出一條路，幾乎是緣木求魚。
我常常舉例子說，有人丟履歷表表到100家公司，而只得到應徵面試10家公司，但是，都沒有下文，可是，有人確是投5家履歷表卻都能被通知、安排去面試，最後有3家會通知他去上班，這之間的差異性並不是在於學歷或能力，而是後者比前者會懂得如何用有效的方法來行銷自己，這樣的例子相信在我們的週遭都是屢見不鮮的，所以，如何去了解環境變遷、了解自己、然後找對人、找對方法，都是在這個挑戰、壓力都大的社會下可以讓自己「突圍而出」的好方式，也是可以讓自己不斷在職場生活下去的重要方法。

別人為何要提攜自己呢？

別人為何要提攜自己呢？
職場上最重要的是能有人在適當的時間提攜自己，但是，別人為何要提攜你呢？這是個有有趣也是很嚴肅的問題，有沒有得不得到別人的提攜，在職場的發展差異性、影響與結果是很大的，所以，如何讓人願意提攜自己，是職場一門必修的課程。
曾經我有兩位同事，兩個人的學歷與能力其實是不分上下，但是，某甲不管是客戶、主管或與他共事的同仁對他都誇獎有加，因此，幾乎每年都被晉升、加薪，帶過他的每位主管都願意提攜他；相反的，某乙境遇就一樣了，在職場多年帶過他的主管都肯定他的表現，可是卻沒人願意提攜他，在我們公司待過幾個部門，也更換兩位主管，可是，卻沒人願意主動提出要晉升或發展他，他身心難過的來跟人資部門討論自己的職涯，也疑惑自己問題到底是出在哪裡？
如果有人願意提攜你，相信一定是自己是在某個地方令別人欣賞，也許在能力方面，也許在為人處事方面，也許是做事的成效方面，如果越多人想提攜你，就代表你在越多部份為他人所肯定，像我剛才所舉的某甲，不管在能力、為人處世、做事的成效都為人所肯定，因此，每個人都願意提攜他；相反的，如果自己在職場上越少人願意提攜你，那就代表自己一定在能力、為人處世、做事的成效越少為人所肯定，所以，被提攜的機會就很少。
而在能力、為人處世、做事的成效這三大部分，以為人處世所佔的比重是最重，因為人與人相處會有團隊合作、默契，進而到彼此欣賞的發展，而這也是別人會特別想提攜自己的非常重要的部份，因此，這也是我們在職場裡常常會說的「做人比做事重要的道理」，以我自己的經驗與觀察，如果一個人只有在能力與做事的成效兩者之一表現的很好，或是兩者表現都很好，但是為人處世不是很好的人，能被提攜的機會可能要看是否可以碰到欣賞他的主管，有大部分的時候，這樣的人其實最終，只有被肯定但是卻不一定會被提攜，尤其當位階做的越高的時候，為人處世的重要會越顯的更重要，當然，如果為人處事能力好之外，要是再具備上能力或是做事成效任何一項強項，那相信被提攜的機會一定會更高的。
當自己在職涯發展時，如果覺得一直得不到別人的提攜，可能可以好好思考自己在過去的一些行為是否是可以讓很多人得到欣賞的，畢竟，機會是人給的，但是，相對的，機會也是自己創造出來的！

說話的藝術

說話的藝術
有這麼一句話「話說的多或少，不如說的巧」，說話的藝術在職場上是一們很重要的藝術，尤其在適當的時機說適當的話更是很重要，有時後話的不得體，可能會讓自己職場的發展受到很大的影響。
最近有位朋友正在轉換工作，很令我佩服的是幾乎找他去面談的公司都要錄用他，在好奇心的驅使下，我詢問了為何這麼有魅力？原來他在面談時跟別人對答，都非常用心傾聽對方的問題，很清楚的回答對方想要的答案，尤其在對話過程中「用心」的說話，我對這位朋友知之甚深，他是一位很懂得應對進退的人，週遭的朋友或是只要與他共事過的人，都很喜歡他，套句台灣的一句俗語「他比較得人疼」。
清代乾隆時的總管大師和珅，雖然歷史對他的評價是褒貶不一，不過，和珅說話的藝術確實是可以讓人學習的，也許很多人會認為像這樣的人感覺很「狗腿」，不過，我這邊所談的「說話的藝術」，指的是「用心」說話與「尊重」對方，舉個例子來說，有很多跟我不熟的學生或是網路朋友常常會問我問題，一樣的問題有些人給我感覺好像是我欠他的，或是感覺他還像是我的老闆一樣，給人心裡的感覺很不舒服，當然，相信最終的結果可能得不到對方原來所想的；但是，相對的確有人會讓我覺得很受尊重，也會讓我願意跟他多分享更多。
學校教我們很多知識與技能，但是，學校唯一沒教的確是如何跟別人說話的技巧，尤其現今很多的年輕人，因為自小在自由、開放的環境長大，很多事情跟人溝通與對談都是直來直往，可能覺得很自然、沒什麼，也未用同理心去感覺一句話說出來之後，對他人內心的感覺，當然，別人是不會說什麼，只是，內心不舒服的感覺，會造成日後對方對你的感覺。
我自己曾經也有這樣的經驗，有一位剛從國外修習高學歷返國的同事，在開會時很喜歡直接批判別的同事，更糟糕的是連自己的主管他也一樣的直接批評，有一天輪到他上台簡報時，所有同事與主管都直接且輪番砲轟他的報告，讓他當下很難過的掉淚且難堪的下台，後來我私下跟他說「別人今天這樣對你，你一定覺得很難堪與難過，但是，你有沒有想過當你平常很直接這樣批評別人時，別人內心的感覺呢？」，後來這位同事離開了組織，可是，因為他沒改變自己的行為與習慣，因此，也一直沒被別人所重用。
也有人講話很得理不擾人，本來是對的事情，但是，當話講出來之後，不僅得不到別人感謝，還讓人感覺很生氣，甚至還會覺得對方無理取鬧，這樣的人在職場就算很有能力，可是因為講話把人都得罪了，最後還是很難有可以發揮的舞台與空間，就像我自己常跟學生說「中國歷史上真正能容下直接諫言的人，也只有唐太宗一人，而且魏徵在死後還被唐太宗挖出來鞭屍」，這意思不是說我們不能表達真義，而是說話的藝術與技巧給別人的感覺，是會讓這件事情是否可以被接受，假設對方打從心裡不能接受，那這些話說了不就等於沒說嗎？反而可能因此產生了反效果。
我想很多人資朋友一定能體會說話的重要，其實HR有一項很重要的能力特質，就是說話的藝術，如果不能很有技巧的讓別人接受人資規劃的好制度，而且去做改變，那再好的制度也無法推展不出去，只能存在於檔案裡，不就沒有任何意義，再者HR是要處理人的事情，如果沒有很好的說話藝術，可能人的事情只會越處理越糟糕，那如何能做好人資工作呢？這也是人資最辛苦的地方，也可以作為想進入HR領域的朋友們思考之處。

目標設定的重要性

目標設定的重要性
不管組織或是個人的目標設定是否合適，都會直接影響整個績效管理制度後續發展與推行，因為，沒有正確的目標設定給做好，不管在執行或是最後的檢視與獎懲，都會面臨到很大的挑戰與困境。
又到了每年績效評核的階段，相信不管對於人資人員或主管們是都是年度一項很大的壓力，而對於員工而言也是既期待但是又怕被傷害，其實，從績效考核的流程來看，整個績效管理流程概分乘三大階段，第一階段是年度績效計畫，也就是我們俗稱的目標設定，第二階段則是績效執行與運作階段，第三階段則是績效評核階段，而大部份的HR與主管都會將重心放到第三階段，也就是在績效評核階段，不過，常常因為第一階段的目標設定沒做好，或是目標設定的不明確，導致後面的第二階段，尤其是在第三階段產生了很大的爭議。
如果從管理PDCA的循環來看，計畫是整個循環的起點，因此，在績效管理的年度績效計畫，也就是目標設定就非常重要，除了要確定目標是縱向的從組織最上層上往下的展開到個人之外，也要能夠橫向的連結各部門之間的目標，而部門之間對於目標挑戰的難易度，以及員工彼此之間對於目標衡量的標準，以及比重的百分比，都要能有一致性的規範，還有是如何達成(How)目標的行為規範，都要在目標設定時一起被納入思考，當然，從HRD的角度來看，員工個人發展的目標(IDP)，也都會在年初一起被納入到整個年度績效計畫裡頭。
很多主管因為很不在意的投入於一開始的目標設定，結果也等於是埋下了，未來的管理爭議，因為員工一旦確立了自己的目標設定之後，就會很自然而然的將這些目標視為自己下年度努力的方向與目標，可是，等到年度即將終了時，主管才驚覺原來這些目標可能與部門整體目標無相關聯，或是員工的目標設定過於簡單，沒有挑戰性，甚至低於本職位應有的承擔與職責，或是目標根本設的太難、完全沒有資源可以協助員工來達成，結果就必須去面對年底的績效評與獎懲，很多主管甚至就將這個燙手山芋將它丟回來給人資部門去處理，只是，這時候的HR也不知道該如何處理這個問題，往往都鬧的不是非常的愉快，我自己在上課時，都會將這樣的現象稱之為「先君子後小人」，也就是目標設定時，大家都很隨意的開心同意目標、簽名，等到年底時，卻因而彼此鬧的臉紅脖子粗，甚至鬧上法庭，這種新聞相信大家都屢見不鮮。
其實，目標設定的原則很簡單，第一部份是必須要確實的將目標由上而下的展開，而部門之間的目標也要能有所連結；第二部份就是個人目標的KPI要有SMART原則，分別為「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Timely」(明確、可衡量、可達到且有挑戰性、與工作相關性的、有時間性的)；第三部份是目標與個人工作的合適性，包含每個目標的重要性與權重，都要納入思考；我想絕大部分的主管與員工間，對於目標的難易性與要求，絕對會有相對不同的看法，也就是主管會希望目標能夠越挑戰越困難，甚至超越往年，只是，一般員工都會希望目標越簡單、只要跟往年一樣即可，所以，這之間就必須要依賴主管的面談與溝通技巧，來引導員工願意接受較高的挑戰，當然，身為主管對於目標設定，也不能夠完全不去考量員工的能力與資源的限制，就把目標要求的無限上綱，這是主管的責任與管理能力。
只要能把目標設定做好，或是符合組織與部門的需求，在後續整個績效管理制度的進行，會比較趨向合理的發展，當然，我也相信沒有完全公平的績效管理制度，以及績效管理絕對會有主觀意識，但是，至少主管可以從一開始就可以讓這些爭議盡量降低，而不要全部拖到每年的年底，再來為自己因為年初沒有做好的績效計畫，而必須花更長時間來解決與處理，而這也是人資人員可以在年初目標設定時，好好訓練主管以及確認的工作，這樣在年底時，或許可以降低，因為主管在年初未確實做好績效計畫，所帶來的爭議。

聽懂別人的話

聽懂別人的話
問好問題是件不容易的事情，但是，聽懂別人的話更不容易，在溝通流程的過程裡，「聽懂別人的話」確是最重要的一個環節，因此，要如何讓自己聽懂別人的話，確實是一們高深的學問。
這幾天在上Facilitator(引導者)課程的訓練，整個課程中最精華也最難的，除了學會問好話之外，就是學習如何聽懂別人的話，就我個人對於溝通流程面的認知，如果沒有聽懂別人的話，就很難會產生好問題，因為，「聽懂別人的話，是讓自己瞭解別人的需求，才能去發展好的建議。
自己當講師這麼多年，常常聽到很多主管埋怨，在跟部屬互動過程中，兩人幾乎都沒有焦點，很多原因都來自於彼此之間，都沒有真正釐清雙方真正的意思，其實我自己也曾經也有多這樣的例子，有時候跟別人談論事情的時候或是想協助部屬處理事情時，因為沒有弄清楚對方內心的真正目的，而最後反而把事情弄得更糟，不僅自己很沮喪，部屬也沒得到幫助或解決問題，這也是我們談溝通這項議題時，能否成功的最重要的一個關鍵要素。
而如何讓自己「聽懂別人的話」，第一個步驟當然就是要聽的懂別人說話的重點，這看起來很簡單的事情，但是，確是有很多人真的聽不懂別人話中真正的話，其實，傾聽是要用「心」來聽的，要能夠了解與體會別人說話與表達內容的真正涵義與想法，因為那才是整個談話的重點所在；在這幾天的訓練中，我學習到了一般人說話時傳遞的是兩大部分，第一部份是Fact(事實)、第二部份是Felling(感覺)，在傳遞的這兩部份，Felling(感覺)的程度會是表現最強烈的，有時候也會因此遮掩了Fact(事實)的真相，而接受的一方，也常常因為對方的Felling(感覺)，而無法真正釐清事實的真相，因此，這時候要充分的運用「傾聽」的能力與「同理心」，來深入探討是必要的。
相信對於一位人資從業人員而言，具備「聽懂別人的話」的能力，是非常需要的，而我這兩天也在幾場演練過程中，深深的體會到，如果我們對於別人深埋藏於心中的想法無法很有技巧且願意傾聽，直接就用感覺判斷，我想後面提出的任何建議與發展出來的問題，都無法去解決對方的問題，而這些收穫也讓我感觸很多，讓自己在未來對於管理技能的提升，以及擔任講師的技巧，都會有所進步，而這些收穫也希望藉由在此的分享，提供給每位好朋友們。

到台北101大樓參加訓練紀實

到台北101大樓參加訓練紀實
這幾天剛好被公司派到某顧問公司位於在101大樓的總部上課，相較於以往的訓練，整體的感覺確實有點不太一樣，不僅學到東西也實際從高空看台北的美，可以從白天一直瀏覽到黑夜。
就在昨天台北101大樓還是整個台灣的新聞焦點，有將近4-50萬人圍繞著它四周到數過年，而美麗的煙火也從大樓周圍噴出，沒想到開春的第一天，我就奉派到101大樓來上課，心情一早就感覺的特別興奮與開心，雖然也被告知這幾天的訓練其實會是很累人的、也很辛苦，但是，我還真是頭一遭到台北這個高樓大廈來度過我的上班時間，而且不要趕時間、可以整天邊上課從這麼高的地方來看著台北的美麗的景色。
101大樓行政辦公區的警衛是很森嚴的，大概台北市除了軍事機關之外，大概沒有大樓管制的比這裡還嚴格，這也難怪，自從911之後，摩天大樓的安全管理已經成為很重要的規範，畢竟這邊有這麼多外商與金融公司的總部在此，不用心的管理如果稍有差錯，可能後果不堪設想，從一樓搭上快速電梯直上，那種感覺還真不賴，雖然我上課的地點不是在很高樓層，但是對我而言已經夠高了，尤其教室就位於窗戶邊，除了遠眺遠處的台北周遭幾座高山之外，底下的汽車感覺都像火柴盒小汽車一樣的渺小，不知怎麼今天在這邊感覺特別冷，同學們與老師還戲稱可能是「高處不勝寒」吧。
我覺得這邊最美的是晚上，從高樓看大台北地區的整個夜景，真是漂亮極了，這種感覺跟在內湖美麗華百貨公司搭乘摩天輪來看台北夜景的感覺，幾乎是完全不一樣的，尤其俯視路面塞車的景象，感覺還真有趣啊，這讓人可以紓解與放鬆上課的壓力。
想想如果每天都能在這樣的高樓上班也不是件壞事情，除了羨慕在這邊上班的人之外，也很珍惜這幾天有此機會能到此好好學習，相信經過練功之後，我的專業能力應該又可以「更上一層樓」了。

組織重視人力資本，不一定重視人資部門

組織重視人力資本，不一定重視人資部門
去年在人資界掀起最大的風潮，大概就是GE前CEO傑克威爾許在受訪過程中，提到GE對人力資源的重視，但是，另外有一篇研究卻指出，歐美很多企業的人資部門相對的減少了至少10%的Headcount，這之間的矛盾與弔詭，是值得讓人資從業人員注意與警惕的。
這幾年台灣很多企業越來越重視HR，不管對於人資部門最高主管位階的提升，或是部門人員人數的增加與地位的重視，但是，就自己的觀察目前台灣人資界已經慢慢進入到顛峰階段，如果人資人員無法在組織建立績效與證明自己的價值，相信未來的數位化科技與人力外包，或者是跨國性的組織人力分工化，都將會讓整體人資從業人員的數量，逐漸的減少與降低。
就業市場其實跟產品市場都是相同的，也就猶如中國哲學聖經「易經」裡，所談到的「物極必反」是相同的，多年前因為企業只有「人事單位」在處理組織人力資源問題，但是，等到企業主慢慢發覺到「人力資本」才是企業競爭力成敗之所在，因此，這些年大力提升與擴充人力資源單位，只是人資單位畢竟還是組織的支援單位，而非生產與銷售單位，當HR在組織增加的人數，已經超過其他支援單位原有的比例時，這時候若是人資單位的能力、績效與價值，都無法隨之提升至企業高階主管的預期時，人資單位就會很快的被要求裁減原來的人員，達到企業主認為可以接受或是合理的員額，尤其是數位化之後，HR會更快的被檢視與要求除原本之行政工作之外，尚能為組織提供什麼樣的貢獻，以及現有的人數是否合理化。
這樣的狀況已經陸續的發生在很多外商或是跨國公司，很多企業目前重視人力資本的程度都超乎之前，但是對於總部HR的人數，卻並未隨之增加，反而有減少的趨勢，而且需要的都是具備可以替組織提昇人力資本的HR人員，因為隨著企業全球化之後，很多人資工作除e化外，也採取了外包，甚至會從各國人資能力與成本考量下來做跨國性的組織人力分工化，譬如全企業的薪資計算可以全部轉移到未開發國家像越南這樣的國家，招募可以集中到某些國家或是直接外包給顧問公司，甚至轉由人力派遣來執行，訓練中心則會貼近工廠或是研發中心，運用各區域性優勢的人力資源，來進行HR的工作，也成為目前的趨勢與發展。
當我們人資人員未來已經面臨到未來這樣的挑戰與壓力時，應該要深深思考自己的競爭能力與價值，還有就是可能被替代的機率是否很高，我自己常常舉T/D人員為例子，如果你只做訓練行政，那未來消失或被替代的機會高達100%，如果你只會規劃一般訓練課程，那未來消失或被替代的機會則降為80%，如果你可以擔任講師教導企業某些課程，那未來消失或被替代的機會則降為50%，如果你教導的是管理課程，那未來消失或被替代的機會則降為20%，如果你可以做到員工發展，那未來消失或被替代的機會則是0，這也說明了只有讓自己未來在市場的稀有性越少，或是價值性越高，在未來你的存活率就越高。
當然HR部門整體要能對組織證明的價值，以及提供更高的能力，才可以讓企業在重視人力資本時，也重視人力資源部門，所以，要如何讓自己人資部門長久的被重視與成長，我想這也是每位現在人資朋友或是準備入人資界服務的朋友們所要思考與重視的議題，在2008年的來到，相信這樣的提醒也可以讓大家好好在這一年替自己規劃如何提升與培養自己的能力與競爭力。

迎向2008年，新年新希望

迎向2008年，新年新希望
在舉國一片歡呼聲中，大家一起迎接了2008年的到來，在新的一年裡，相信每個人都有新的想法與新的計畫，希望每個人都能如願的在新的一年完成自己的願望。
很多人跟我一樣，對著新年既期待又怕被傷害，期待的是新年會有新的作為、新的夢想，但是，年齡也會隨之老了一歲，有時候都會不由自主的回想以前小時候那種期待趕快長大的思維，其實，等長大了才知道原來「長大」不是很美好的，更多的壓力與挑戰，都會隨著年齡成長而成正比，不過，這就是人生，想躲也躲不掉，不如勇敢的面對！
對我而言，2008年將是自己工作上的更高挑戰，因為今年我被賦予了組織在HRD更重的任務，而這部份也是很多T/D的人夢寐以求的工作，不管如何我相信這樣的挑戰對自己是正面的，除此之外，我也希望台灣在2008年整體的經濟環境能夠好一點，這些年台灣的幾乎都在原地踏步，這幾年很多剛畢業或即將畢業的小孩，所必須面對的是幾乎很難求到的工作，相較於20年前的我們那時候的就業環境，現在幾乎是差很多，而處於這種經濟環境下的台灣人，當然也希望在2008年能有改變，相信這應該是大部分台灣人的願望。
除了工作之外，我自己也期許個人能在2008年能到更多地方去看看與走走，擴大除了人力資源以及管理之外的一些思維，本來我在去年就在思考想多學習一些非管理或HR的東西，譬如歷史或是地理之類的東西，不過，欠缺整體的學習架構，胡亂的學習，可能只會浪費自己太多時間在摸索，後來就此打住，我覺得如何能讓自己慢慢學習宏觀的思維，應該是很重要的，這當然也是我在2008年的重要任務。
當然我最近也在思考自己部落格文章撰寫的部份，經過這將近一年的每天撰寫文章，很多該寫的主題也幾乎都快寫完了，尤其如果單從人力資源管理的角度來看，我想學理上的內容或實務上的經驗，大概我在部落格已經都包羅了，未來再這一年是否要有所改變，或是轉壞什麼樣的風貌，我想這也許是2008年我可以思考的地方，畢竟唯有不斷的創新或是改變，這樣才能讓我的部落格更創高峰。
最後，在新的一年裡希望大家都能事事順利，健康平安，願望與夢想都能實現，在2008年大家一起加油吧！