苦盡甘來

苦盡甘來
當事情如預期般圓滿的達成時，相信品嚐這樣的結果是甜美的，只是在整個過程卻是艱苦難熬的，其實事情之所以最後能夠成功與失敗，關鍵因素都不在於開始時的計畫有多完美，或是計畫的很周全與詳細，而是能否在漫長的過程中煎熬過來，因為所有的問題與挑戰，甚至是挫折與打擊，都是發生在過程，沒有經歷過這段艱苦，就很難能夠嚐到美麗的果實。

記得很多年以前在軍隊服役時，當時部隊非常重視「體能戰技」訓練，其中尤其以5000公尺長跑，是最令我印象深刻，但也是最讓人痛苦難耐的，一項體能訓練活動，相信只要曾經參加過長跑的人都知道，整個長跑中最艱苦難熬的，而且也是決定是否可以順利跑完的關鍵，就在於跑了大約一半的過程，因為那時候，是整個身體是最辛苦的，而且也是最累人的，當然也是人最容易想要放棄的階段，大部分長跑無法跑完的人，大都是在這時候就放棄了，而決定個人最後名次的結果與成績，正是從這時候才開始，並且會一直要延續到結束的期間，等到跑完了整個全程之後，迎接我們的是那種開心、很有成就的滿足感，那時候也是最能體會，所謂的「苦盡甘來」這句話的意思與真諦。

我擔任人力資源主管這麼多年，帶過了很多表現優秀的部屬與同事，這些人有很多都是一開始的時候，都不被人給看好的，甚至學歷資質都很平凡也很一般，但是他們都有一項共同的特質，那就是願意且能夠持續的「堅持」，去達成自己的目標，並且努力去克服在過程中，所碰到的任何困難與挑戰，當很多人已經逐漸放棄了艱苦的挑戰，選擇待在一旁休閒納涼的時候，他們卻還是繼續的堅持自己的目標，有時候碰到了接踵而來的打擊與挫折，都會讓這些人感到絕望，或者失去了自信心，可是他們卻能夠在稍作喘息與思考，馬上著手修正與調整自己的腳步與做法，把這些困難的問題與阻礙都解決了之後，然後繼續朝向自己的目標前進，到了最後終於能夠贏得了勝利。

每個人都會有自己的夢想，每個人也都希望能在工作上有所成就，每個人更希望能夠品嚐成功或勝利後的果實，只是最後能夠如願以償的，卻是寥寥無幾，原因就在於事情之所以最後能夠成功與失敗，關鍵因素都不在於開始時的計畫有多完美，或是計畫的很周全與詳細，而是能否在漫長的過程中煎熬過來，因為所有的問題與挑戰，甚至是挫折與打擊，都是發生在過程，沒有經歷過這段艱苦，就很難能夠嚐到美麗的果實，這也是我們常常說「苦盡甘來」的真諦，而要能夠去克服這整個艱苦的過程，所需要的就是能夠「堅持」的毅力，以及願意面對各種挑戰的態度，並且能夠去解決問題的能力，這幾項都是缺一不可的職能(勝任力)，而這些多可以在後天培養與累積的，重點就在於你要或不要，去努力學習這些能力，或去改變自己的習慣。

有句話是這麼說的，「成功的人永遠只會找機會，失敗的人永遠只會找藉口」，我覺得這句話也可以把它修改為「能堅持的人永遠給人羨慕，放棄的人永遠只會羨慕與忌妒別人」，如果你也很想嚐嚐「苦盡甘來」美好的果實，那就要堅持的毅力，並願意面對艱鉅挑戰的態度，還要學會解決問題的本事，這樣相信總有一天，你就會嚐到你想要的美麗果實了！

活用藍徹斯特法則贏得勝利

活用藍徹斯特法則贏得勝利
前幾年有一本好書「藍海策略」，出版之後深獲大家討論與思考，企業在商場紅海戰國群雄的廝殺之下，如何找出另個藍海策略也許是個不錯的決策；但是對有些企業而言，在產品的屬性與資源的限制之下，能否真的能找出另一獨特的「藍海策略」，也不得不令人猶豫與質疑，而蘭徹斯特法則也許是可以提供另類的思維與解決方式。

中國的孫子兵法在謀略篇上提到-「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」，「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」；而在形篇上也提到-「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝」；這裡面提到的都是在戰場上必須以謀智取勝、因地置宜，這都是提供了在紅海戰場上的極佳思考準則。

從孫子兵法的概述中，我們可以藉由另位戰爭大師藍徹斯特的觀念來衍伸出在紅海戰場上的深海戰術，所謂深海戰術就是在海戰的戰場上，敵艦炮火猛烈這是如果採用可以潛入深海的潛艇，從深海出擊來襲敵，還是可以大有斬獲，而藍徹斯特的法則剛好可以提供這樣的運作。藍徹斯特(Frederick William Lanchester 1868-1948)，英國人，為技術工程師，亦擔任過英國政府顧問，是英國第一部汽車的設計者，於第一次世界大戰中的德、英之戰，發現到兵力與折損量間，具某種關係存在，遂發展出「藍徹斯特法則(Lanchester’s Law)」；蘭徹斯特 (Lanchester) 法則本來是在戰場上衍生出來的，但是現在也普遍應用在商場上。

藍徹斯特法則有二
1.蘭徹斯特第一法則，單打獨鬥法則(各個擊破法則)近身戰的時候雙方損傷的兵力是1:1。
2.蘭徹斯特第二法則，集中效果法則(效率戰鬥法則)，優勢兵力的一方可以平方倍數損傷對方的兵力，
第一法則所提的就是，當兩方兵力相同時，兩邊的傷亡比率是相同的，而這時候會改變戰局的就是武器的提升；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)同時在市場上辦理招募的人員都各為5人，從學理上招募的成果是相同的，但是如果B公司的招募人員有經過嚴格訓練與提供更佳的招募平台，B公司的招募成果會優於A公司。

第二法則所提的就是，當兩法兵力差異懸殊，優勢兵力的一方可
以平方倍數損傷對方的兵力，也就是大者恆大，所以集中優勢是決定成敗的重點；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)在市場上辦理招募的人員分別為25人跟5人，A公司招募的成果絕對會倍增於B公司，但是如果A公司25人分成8組在招募，7組3人有1組是4人，B公司是可以集中優勢逐一抗衡，獲得最大的成果。

所以從上述的藍徹斯特法則中，我們整理出兩項在紅海戰場上的深海戰術：
1.人力素質的提升與完整的系統架構，將會能夠讓單一競爭中取得勝利，而這中間人力資本的提升是佔有最大的影響力，從近年來許多的理論或是實務的經驗中，我們都可以看到許多企業經歷過起起落落的各種衝擊，最後還是體會出如何將人力資本極大化才才是企業成功的最大法則。
2.集中優勢法則，不一定是量大的一定能夠取得勝利，越能夠快速整合資源於單點突破，越能創造出最大的價值，這也是我們在管理學上所提的集中(對焦)法則，捨棄散彈槍要能對焦與集中，很多成功的案例或是能反敗為勝的，都是採集中優勢的法則。

深海戰術運用於我們不論是在工作或是職涯規劃，都可以讓人在這競爭強烈的社會中，贏得成功的契機，舉個例子，假設你畢業於非人資專業的科系，但是你有志從事於人資工作，而當你面對跟你一樣背景的競爭者時，你可以採取藍徹斯特第一法則，也就是提升自己的專業能力，或是增加專業知識來打敗其他競爭者；那假設你已經具備多年的人資專業能力或是學歷，而自己想要更上一層樓或轉換更好的公司與職務，這時候你可以採取藍徹斯特第二法則，也就是了解本職務的最重要需求，然後集中最大資源來符合本職務的需求，這樣你將可以獲得別人的青睞，而能夠晉升。

再者不管是我們平日的人力資源管理的工作，不論是選、訓、用、留，或是行銷、生產、研發、資訊、財會…等等工作，都可以運用深海戰術在紅海戰場上達到績效取得勝利，這也是當我們在思考藍海策略時，同時可以在紅戰場上也取得致勝的契機，畢竟在現實的職場上，戰場的狀況瞬息萬變，誰能失敗越少，誰就能不斷在職場上生存，能夠不斷的累積小勝就能夠成為大勝，這也是現在人們與企業在職場上的求生術。

職能管理的運用

職能管理的運用
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」因此，企業的成功有賴於優秀的員工，如何能夠有效的運用職能來拔擢、晉升優秀的，是每個企業謀穩定、發展的關鍵。
近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。

職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。

職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效； Spencer & Spencer教授也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：
一、組織發展
發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變，而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程，管理職能表可以協助個案公司，如何量衡員工的認同及投入程度等，並協助公司整體成長的重要發展。
二、招募遴選與安置
以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中，需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力，公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管，以滿足未來組織改變的需要，促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。
三、訓練發展
訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧，到一個較為寬廣的焦點，即創造力和分享知識上(Noe，2000)；提供了客觀的360度評估，可以了解每一位員工的優缺點之後，公司內部的教育練制度，就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此，可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一，而且可以安排出重點的訓練課程，也提供較為客觀的需求資訊。
四、績效管理
職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育，為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估，組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異，如此才能使本量表能有效的予以運用。
五、員工的自我發展
現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長，當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中，由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資，因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑，甚至離開組織；而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具，使得員工重視自己能力發展的深度及廣度，在擴大工作領域，工作內容豐富化之前，就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標，幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。
六、儲備人選
公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具，以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選，以預備未來之需；也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練，以充分的發揮公司整體的人力資本，並完整的建立公司的人力資源規劃。
從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常大，不過，職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具，並非是說企業在導入職能管理之後，一切都將是海闊天空，或是導入職能模型後就將之束之高閣，這種觀念與做法都不是正確的。

找適合的人還是找好的人？

找適合的人還是找好的人？
很多用人主管都希望找到很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情，但是好的人有時後卻並不一定是最適合的人，尤其這個人的能力，遠遠超過了職務(崗位)上的需求，那他絕對不會留在組織很久的，只是這個道理大家都懂，但是能真正做到的人卻少之又少。

前幾天跟自己HR部門的同事聊天，談到了有很多主管每次選人的時候，總是喜歡找最好的候選人進來，可是卻因為能力、薪資，都與職務(崗位)不相符合，而跟人資部門發生衝突，而就算有些人進來了，也因為可能是高才低用，所以往往沒多久之後，這個優秀的人就離開了，同事非常沮喪的跟我說「明明在招募面談的課程裡，都已經教過這些主管們，選人是要去選一位合適的人，而不是要去找好的人，怎麼他們課程一結束，出了課堂之後，就全忘了一乾二淨呢？」，我安慰他說「是啊！我能體會你心裡的疑惑，只不過因為主管總是希望能夠去找到，一位很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情」，也因為有了這樣的私心，因此往往就會很容易遺漏或失去，真正合適這個職務(崗位)的候選人。

什麼叫做合適的人？那什麼又叫做好的人？從學理上來看，如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，剛好都能夠符合與滿足，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂的合適的人；而如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，都遠遠的超過了，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂好的人，其實我擔任人力資源主管工作這麼多年以來，碰到很多主管都會挑戰我說「好的人不就是合適的人人嗎？只不過他們的條件比需求標準高一些，但是卻是所有應徵者裡最好的人啊！」，這句話聽起來好像沒什麼問題，其實卻不然！

如果我們從員工發展的角度來看，如果一位應徵者他的能力，已經遠遠超過未來的職務(崗位)，那等於說他在這個未來的工作，基本上是沒有什麼發展，而且他只需花一半的心力就可以完成這份工作，甚至他的能力都有可能，已經遠遠超過他的主管，這將埋下未來組織衝突的種子，如果公司願意去花更高的薪資、福利來綁住這個人，那這個人還有可能看在金錢的份上，留任一段時間，不然實在很有可能，做沒多久之後就選擇離職，而且從人力資源管理的角度來看，如果一個職務(崗位)，所需要的是更資深的專業能力，那就應該去重新檢視這個職務(崗位)設計是否有問題，而不是去找個高能力的人來負責這個工作吧！

如果我們從心理學的角度來探討，可以了解到人性本來就是貪得無厭，凡事都希望能夠更好，而不願意去接受「適合」，但卻不一定是「最好」的「結果」，所以當人的心理思維，運用到了選人的實務上時，就會表現出「只可以或只願意支付，三級職務(崗位)的薪資與福利，但卻想要找一級能力的人」，當然常常找不到所需要的人，而最後可憐的人，往往就是我們人資部門的招聘單位，這也是為何很多企業的某些部門，找一個看似不怎麼樣的職務(崗位)，卻花了很久時間都找不到，或者是好不容易找到了人，但是沒多久之後，這個人就離開的原因，因為他們都不是「適合」的人，而是「好」的人。

我在「職能/行為」(勝任力)面談技巧的課程，都會在課堂上不斷的告訴我的學生們一句話：「人沒有『好不好』只有『合適不合適』」，如果主管只是一昧的只想選好的人，但卻選錯了不適合的人，其結果將極有可能，會在未來為組織帶來了一場極大的災難，這是每一位身為主管與人資人員所必須深思熟慮的。

人力資源部門是組織的策略夥伴

人力資源部門是組織的策略夥伴
人力資源部門樣成為組織的策略夥伴，我想這個口號已經喊響了好多年，只是回頭看看這些年來不管是一些外商企業或是台灣高科技與電子產業，雖然HR最高階主管職稱都為協理/處長甚至副總，但是有很多其實還是很難走到成為組織策略夥伴的這個地步。

我想很多在人力資源藉服務的朋友們大概都很清楚，前些年人力資源管理很流行職能模型、KPI、ROI與BSC..等等這些概念，尤其是職能模型幾乎從1998-2002年之間，風行全世界HR界，這些上世紀末人力資源管理的觀念，大都從架構組織整體性管理為出發點，當然也是能讓組織有更系統性的留才評估制度唯依規，所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value Proposition對HR角色的分類，這些工具的落實與實施幾乎都只讓HR成為組織的變革推動者或是組織管理的專業角色，還無法與策略夥伴這個角色來相連結，更不要提到能協助組織增加獲利這個層級。

前GE執行長威爾許曾經接受訪談，談論到組織人力資源管理的重要性，威爾許不管舉個人在GE的實際例子或是他喜歡的棒球隊的例子，都說明了人力資源單位的重要性優於組織的其他部門，甚至他以GE最優秀的主管都會擺放在HR部門，來證明HR是他在GE改造成功的首要功臣；無獨有偶的，我最近也拜讀了幾本人力資源管理的原文書，第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”；另一本書是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”；第三本書也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”；這幾本書也都不約而同的提出HR必須要與組織策略相連結，且以組織獲利與營收成長為職責。

對很多歐美前衛的人資學者與經營者，他們慢慢發覺現有的人資單位在創建很好的組織管理機制與架構，讓組織表現好的人願意留下來，或是成功的有效協助組織全球人才佈局，可能還不足以讓組織效能產生極大化，主要原因就在於組織策略無法跟人力資源策略來相互連結，甚至運用很棒的人力資源策略來減少公司損失或是提升獲利；舉個組織M/A的例子，前幾年喧擾一時X公司合併失敗的案例，其實我相信很多業界HR人員對X公司合併後他們HR部門對於兩國文化的努力與貢獻應該是欽佩與讚許，我想這連傑克威爾許在週刊上對此也都有所稱許，不過，如果在合併前X公司的HR能成為組織策略夥伴，在規劃合併策略前，相關的文化與人力差異或是本身組織人力管理素質是否可以堪此大任等，足以影響本合併失敗的分析，都能成為策略決定前重要的決策依據，可能最後的策略會有不同的決策，當然最後在品牌與市場考量有可能還是採同樣決策，但是因為有人力資源策略相關分析的風險評估，也許可以進一步找出其他可行之人力資源手段來降低組織的損害。

也許因為HR在CEO納入策略思考時，都未被納入決策思考核心，或只是被動告知與配合者，這也造成組織後來在決策過程中，最後產生最大影響的，還是回歸於「人」的這個無形資本，也就說明負責人力資本的HR若是能被拉到參與最初決策小組中的成員，可能會讓後來很多策略降低因為忽略思考人力資本所造成的影響，當然也就直接可以提升組織的獲利與績效了；人力資源部門要成為組織的策略夥伴，說容易但是做起來非常不容易，不過，我想人資人員也要提升自我的能力，可以讓組織的CEO或是經營團隊可以肯定與接受且將之納入決策小組，應該也是很重要之因素吧，相對的，HR永遠只對焦於人事管理制度或系統面，永遠將無法成為組織的策略夥伴。

你已經準備好要往組織的策略夥伴這個角色而前進了嗎？讓我一起加油吧。

與其讓主管喜歡你，還不如讓主管需要你

與其讓主管喜歡你，還不如讓主管需要你
在職場上很多人都會想盡辦法的討好自己的主管，因為主管是擁有自己的生殺大權的權力擁有者，只是人如果僅僅是一昧的想盡辦法來討好主管，而並非為主管所需要，久而久之還是會有失寵的一天，相對的如果自己擁有，能夠讓主管需要你的價值，甚至離不開自己，那就能在職場長久的生存下去。

台灣知名成功的演藝人員張小燕女士，曾經接受今週刊記者的訪問，談到了她在演藝生涯中，一直秉持「你不是要讓主管喜歡你，而是要讓他需要你」的信念，這也讓張小燕女士擁有了，這樣的做人處事的態度，所以她也才能像長青樹一般，長期的立足於競爭激烈的演藝圈之中，張小燕女士的經驗分享，是可以好好的讓我們來思考，畢竟現在的職場競爭非常的激烈，很多人為了生活的五斗米，而只能想辦法討好自己的主管，但是要讓主管永遠喜歡自己，可能除了要懂得能夠與自己的主管，很合諧的相處之道之外，怎樣擁有主管必須一直需要依賴自己的價值，更是很重要的關鍵因素。

中國歷史上最有名，且受皇帝寵愛最久的大臣，非乾隆皇帝時的內務大臣和珅莫屬了，有人認為和珅是一位很會「拍馬屁」的人，也有人認為其實和珅，是一位很懂得「向上」管理的人，但是能讓自己的上司喜歡將近4-50年，尤其是在古代集權於一身，且會多疑多慮、喜新厭舊的封建皇權時代，只要稍有不慎可能就會從高空跌下，甚至莫名奇妙就會從愛將一下落得「身首異處」的下場，而和珅卻能永保其常青樹的地位，如果他沒有具備了，讓乾隆皇帝一直需要的價值，相信這應該是絕對不可能做到的事情，所以我想當年和珅先生，為了常保自己可以讓乾隆皇帝需要自己的價值，應該也投入了很多心血才能做到的。

那主管到底要怎樣才會一直需要自己呢？從我自己多年擔任的主管經驗來看，可從三個部份來探討，第一部分是如何能「尊重」主管的能力，第二部份是如何會幫主管「創造績效」的能力，第三部份是在組織或職場，擁有不易被取代或獨特性高的能力，而這些的能力都可以展現出來讓主管欣賞的價值，那什麼叫做「尊重」主管的能力呢？就是要懂得「倫理」的觀念，績效再好也不能功高震主，而且可以獲得主管的信任與支持，這些都是平時就要花時間去經營與維護的，很多人能力再好，但卻常常讓自己的主管覺得難控制，雖然短期內不得不需要你，但是長期來看，最終主管還是會去割捨掉這個心頭之恨，會是另起爐灶找尋新人來替代自己的。

而所謂的幫主管「創造績效」的能力，則指的是具備了可以幫老闆解決問題，也就是幫主管分擔解憂的意思，在我職場這麼多年的經驗裡，看到很多部屬做了很多事情，但卻都不是老闆最在意的，甚至是主管認為最不重要的，結果努力了半天等於是做白工，所以如何能幫老闆創造出他所需要的績效，就成為一項很重要的能力，很多的例子說明了，只要越能創造出老闆在意的績效的部屬，就越能獲得主管的重用與厚愛，我想這也是能夠長期讓主管需要且離不開你的重要關鍵要素之ㄧ。

至於在組織或職場，擁有不易被取代或獨特性高的能力，包含了專業的知識與技能，以及豐厚的人脈與資源，這些都是足以影響組織發展的因素，當然自然而然的主管就會非常的需要你，而如何可以培養自己能夠可以擁有，不易被取代或獨特性高的能力呢？這就得靠自己不斷的去學習與歷練跟思考，當然還得加上許許多多的創意，還有免不了的是具備很好的人際關係，以及平日就能夠掌握資源與分類，而這些都是平日就需要，花自己很多時間來投入的，經過長年的累積之後，才能夠具備組織或職場不易被取代或獨特性高的能力。

討好一個人是比較容易的，但卻是很難可以長久的，因為人會有喜新厭舊的心理，如果我們不能讓自己，能夠長期的讓主管或組織一直需要我們，只是一昧的討好主管，可能沒多久之後，主管就會像曇花一現，轉而去喜歡其他同儕了，尤其在這個現實且殘酷的競爭社會，只單靠「討好」別人，是很難長久的立足於職場之中，所以與其花這麼多時間去思考如何讓主管喜歡自己，倒不如把時間多花在去培養自己，可以擁有主管需要的能力，這才是長長久久的生存之道啊！

人力資本的績效儀表板

人力資本的績效儀表板
在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

美國John wiley出版社在2006年曾經分別出版了兩本書-“Performance Dashboards- Measuring,Monitoring and Managing Your Business”； “Performance Dashboards and Analysis for Value Creation”；這兩書除了介紹與提供相關人力資本與組織積效的計算公式與理論架構之外，其實內容中隱含著一個更重要的意義，也就是人力資源單位如何藉由BI(Business Intelligence)來協助組織或是事業群及時獲得有效的人力資本以作為快速決策之運用。

有開過車的人都知道汽車儀表版對於一位駕駛的重要性，不管是油表或是里程表或是引擎轉速表(RPM)，都是駕駛員在駕駛汽車時候思考與判斷的指標與資訊來源；所以人力資本儀表板的預想功能也是一樣，在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

早期人力資源單位常常被人詬病是防弊單位，而比較進步一點的人資單位則是問題解決單位，都是屬於被動處理的單位，無法開創主動積極的價值，再加上人資單位往往對於事業單位的產品人力素質與能力，也不一定能夠完全了解，就算是人資組織是採用以顧客導向的AS(Acount Survice)，所提供的服務與協助的比例也是以主管為主，而主管所需要的支援除了人員發展之建議，及時性的人力資本分析與生產能力的比例，都是可以讓主管在尋求人資單位的AS協助前，就可以能夠擁有第一手的資料，以避免在下達決定後，人資單位的AS只能扮演煞車或是調整方向的角色。

大致而言人力資本的儀表板是由負責組織運籌的人力營運中心本部(Centeral Service and Operation Center)運用IT技術予以彙整整個組織的人力資本相關資料，不只要保證資料的即時、最新性，也要提供所分析出的資料是組織與各事業群單位所運用的到，也可以開放依照需求來搜尋與分析自我所需的資料，所以要建立人力資本儀表板的人資單位，其企業資料與系統一定要能夠有完整的組合，而且能串聯到財會系統與生產與業務資料，而人力營運中心本部也必須找出大部符合組織所需要之重要分析數據與IT的合作下寫成公式放入到資訊系統內，這樣才能確保整個儀表板的有效性與價值性；而這些前提是必須派駐前線的AS同仁能夠隨時將最及時的資訊放入系統中；這整個的運作有點類似陸軍砲兵單位的作戰模式，前進觀測官隨步兵將前線資料輸入火炮指揮儀上，後方的火砲射擊指揮所再依據最新的數據勾勒出火砲射擊指令，傳達各火砲實施射擊。

相信未來組織在有建立詳盡有價值的儀表板以提供直線主管判斷與下達決策參考之用，人力資源部門將更可以建立起較為主動與積極的作為，而人資單位的AS也不再只運用溝通技巧來說服直線主管，而是能有清楚的數據資料與分析，來提供與討論最合適組織發展的人力規劃。

全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略

全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略
專訪 IBM 全球企業諮詢服務事業群 副總經理曾江華
網路讓資訊的傳遞同步化，真正達到了天涯若比鄰的境界。今日區域性的小商店會發現它必須與國際性的連鎖店競爭，而相對的，位於印度的資訊公司，憑藉技術和價格，也可以取得美國境內大量的委外工作。人才往全球移動，企業也向世界尋找人才。全球化影響所及，企業的人力資源管理策略也因而改變。
管理大師彼得．杜拉克曾指出，未來的社會是知識型的社會，而知識工作者將會成為主要的勞動力。隨之改變的主客觀環境，將使得企業在人才的選用育留上面臨什麼樣的挑戰？未來的人才應具備什麼樣的條件或技能？全球人力資源管理最佳企業之一的 IBM，提供什麼樣的人資策略和建議，並如何有計畫地培育人才？IBM 全球企業諮詢服務（Global Business Service）事業群副總經理曾江華，就 IBM 針對全球人資管理議題進行的調查提出看法。
此調查訪問了跨四十個國家、逾 400位 CHRO（人力資源長）或人資部門的高階經理人，包含公私立機構，以及中型到大型的企業。相當足以反映出全球化時代，企業在人力資源部門上受到的影響。

企業的煩惱，接班人育留工夫不足
隨著企業面臨的競爭越趨激烈與人才流動的幅度加劇，企業端最大的人資問題為何？以 IBM 的觀察，企業在選用育留高績效人才上的努力是否足夠？
「目前看來，台灣企業的現況相當趨近於全球調查的結果。多數企業都花時間在尋找人才，而非保留或培養現有人才。」曾江華表示，就他訪談的經驗，台灣企業目前面臨最大的問題是「領導斷層」（leadership gap），企業主迫切詢問的多半是「接班人」問題。
「對白手起家的創業型 CEO 而言，因為經過了各種歷練，身經百戰，本身能力很強，因此他們往下看時，就擔憂地發現第二代是空的。」曾江華表示，第二代的中高階經理人雖然條件都很優秀，卻少了些歷練，因此戰鬥力不足。當企業主的眼光都聚焦於尋找中高階接班人的時候，企業內的 CHRO 也往往就忽略了其他中低階人才的選用育留，或沒有將焦點放在關鍵人才上。
關鍵人才育留的重要策略之一，即是賞罰分明的薪酬制度。IBM 在薪資與獎勵上，採行績效制，即使是同職位的工作，也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。這一點，台灣企業多半仍較保守，只有高科技產業因人才競爭激烈而發展出非齊頭式的分紅制或高獎金制。然而，即使有員工分紅配股等制度，仍然不能阻擋高流動率，因為薪資只是條件之一，「另一重要的條件，是在這個組織內的員工是否有成就感」。
其次，企業普遍較缺乏員工的生涯發展規劃。曾江華建議，企業在思考與進行人才培育上，必須有計畫地給予各層次的員工輪調、培育和歷練，才能讓員工的能力和職務隨著企業成長，更貼近並了解企業的策略與方向。
企業內部應提供什麼樣的訓練，來培育未來人才？「首先，企業一定要先定義出哪些技能是必備的，」曾江華說。首先應以企業的定位與價值觀為基礎，並參考未來的經營策略、發展方向，設計並識別員工必備的基本職能，做為必備用人考量，並列入定期考核。
在CHRO調查中顯示，大部分企業都認為，自己在人才的培育上做得不夠好，僅有 14%的企業認為其組織回應變革的能力良好，這些組織也普遍在預測未來工作職能需求、有效地尋找人才，以及協同合作（collaboration）三方面的能力名列前茅。
「其次，企業也要導入相關的職能培育專案。」已開始邁向區域化的公司，隨著業務成長，在進入下一階段的全球化時，如何讓內部的員工能夠同時轉型？曾江華表示，一方面要靠有計畫的職能培訓、職位輪調，二方面他也建議企業建立「預測未來需求」的機制，在用人時不僅考慮未來二到三年的需求，更必須依據更長遠的、未來五到十年的 Business Model，來考量用人的標準。如未來五年計畫要進入國際市場，就必須在用人之際即將語言、國際適應力等條件列入選項，才不至於不久後就面臨人才不適用的問題。
最後，中高階主管面臨瓶頸時，企業是否已建立了 Leadership Program，給予這些經理人進階的訓練，也是關鍵人才能否長期為企業提供價值的重點。

成功人資管理的四個要件
於全球超過 170個國家設有據點，管理超過三十萬名員工，培育出無數優秀的高階經理人，甚至曾被譽為「總經理搖籃」的 IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質與量，成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明，IBM 認為，成功的人資管理應至少涵蓋四個面向：
一、人才要和公司的價值理念、經營策略結合，才不至於產生員工培育和組織發展不同方向的問題。
二、全球化企業必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質。
三、必須要有整合性的人才發展模式與機制。曾江華表示，很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至於培育人才卻留不住，必須有一個貫通整體過程的策略。
四、組織需要提供良好的學習環境。
以 IBM 的人資單位為例，曾江華表示，人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業，這類工作未來都有可能被外包；目前，IBM 台灣也已經將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外，為使得人資的策略能夠與各個事業單位的需求相結合，更發展出「HR Partner」的機制，於各個事業部門設定HR夥伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協助人力策略推展的關鍵人，使得人資更進一步與事業單位結合，熟悉並貼近各部門工作之餘，更能夠對人資的安排提供策略性建議。
至於員工服務等部份，IBM 最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統，都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務，以科技平台來協助轉型。藉由網路平台的協助，過去一位 HR 人員可以服務 100人，現在已經可以服務 200人，未來計畫提升到 1 對 300人的效率。
對於中小企業而言，曾江華更建議，「除非企業已經迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化。」IBM 基本上會視客戶目前的現況來進行調整，而不見得需要「由業餘棒球立刻走上職棒」。

IBM 經驗，提供企業最佳人才團隊
過去，人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業成敗的關鍵，當企業需要建立一支人才團隊時，可以從何處尋求幫助？為增進員工高適應力，創造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預測未來的能力，另一方面必須知道到哪裡找到專家。
要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例，亞洲企業去併購歐洲企業，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業已習於緊湊的工作時程，但是在歐洲，每年習慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當地專家來領導，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調整。」
最後，就是要提供協同合作的環境，上下游不同地區，如何提供一個可以使溝通零距離的科技平台，在考績上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠商作回應；在人資管理的各個層面上，IBM 的顧問團隊也提供相當多的服務，從學習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃，都有相對應的顧問服務。特別是在台灣，自 2003年開始，IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經驗，特別是在中、高階主管的 Leadership Development Program，這也是目前客戶需求最高的部分。
這項服務主要是根據客戶的業務、策略、目標或全球化轉型需求的領導職能（leadership competency），以此來比對並設計不同領導職能課程，稱為 MDS（Management Development System），「換句話說就是提供一個平台來幫助客戶轉型。」曾江華指出。
這套訓練的特色，是以 IBM 本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構，再個別進行客製化的調整。並且主要是針對「軟性職能」，也就是領導技能、策略思考、協同合作的能力來進行訓練，這也是讓組織轉變的主要能力，此外，IBM 更在意訓練的後續成效，稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學習目標之外，還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上，或者還需要再訓練。
IBM 這套人才培育的訓練，已經有多件成功的案例，如大中華區最大的家電企業、馬來西亞某銀行全體經理人、印尼的電信公司等，都獲得不錯的成效，並迅速轉型為有成效的全球型團隊。
總之，現今的工作者已經不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術或知識都需要持續不斷的更新。同樣的，企業也不能夠只期望在初期的員工訓練後，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習，變成職場工作者一生持續的功課。而企業在從區域性轉型為全球性企業的過程中，如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續經營的必要行動。

什麼人適合做人資

什麼人適合做人資
感覺上人資好像沒什麼跨入門檻，人人都可以進入，依照非正式的統計，每年大約有幾百人如願以償的進入資領域，但是也相對的有將近相對數目的人離開人資領域，差異就在具備人資人格特質的多寡。

最近收到一位朋友轉寄了一份很有趣的powerpoint檔案,裡面將組織各部門的人用動物來表現，其中人資部門是被用一隻小貓咪，戴著只露出雙眼的紙袋來詮釋！無獨有偶的,這些年不論是我在雅虎知識網或是在外面上人力資源認證班時,都會看到很多人都想進入人資的領域，因為感覺上人資好像沒什麼跨入門檻，人人都可以進入。

依照非正式的統計，每年大約有幾百人如願以償的進入資領域，但是也相對的有將近相對數目的人離開人資領域，多年前我剛進入人資領域時參加許多課程認識的同學現在幾乎只剩下1~2位還在人資界，當時也參加幾個人資聯誼會，交換了許多的名片，現在還活耀在人資的人也已經寥寥可數，尤其在這幾年國內的組織重視人力資源之下，從前講求制度與規範的人事管理已經被講求留才與發展的人力資源管理所取代，更多無法跟上或是隨著進步的人資界朋友，更是被淹沒在這一波波的潮流之中。

那到底什麼人適合做人資呢？其實這個問題並沒直接答案，而且很多學者專家或是研究生都已分別就這問題做了很多的探討，這次我只想簡單的從先天具備與後天可以培養的角度來談-
1. 對人的敏銳度：最好的人資人員對於人的敏銳度應該是要很強，也就是能夠很快的在跟人談話或溝通中掌握到內部顧客問題之所在，雖然這是天生的特質，但是後天的學習是可以慢慢改變與成長的。
2. 積極性：人資人員是要有那種雞非常雞婆的特性，助人為快樂之本，所以當很多人來找他幫忙時，都會義不容辭的來協助，得到顧客的喜歡與信任，這也是天生的特質，後天要培養是比較不容易的。
3. 學習性：由於人資人員負責的工作是跟人有相關係，所以人資人員的學習力本來就是要比其他人更強更快，除了自己的專業之外，人資人員還必要要懂得企業經營的相關知識，而這種學習性的特質也是天生的特質，後天要培養是比較不容易
4. 活用性：人資要常常面臨在堅守制度與彈性運用制度的交接點在心靈中交戰，所以如何讓人才能夠有效被留住而又能夠遵守公司的法規與制度，人資人員必須運用之妙存乎一心，這是種特質是可以後天培養與歷練的。
5. 人際關係：人力資源的有效運用就在於人資部門的政策或是專案能夠得到直線單位主管與全體員工的認同，所以如何能有效的運用人際關係來達到最佳之溝通進而將產品推銷出去與執行，這是人資人員在日行工作中最重要的議題之一，這種人際關係是天生的特質，但是後天的學習是可以慢慢改變與成長的。

如果你現在身為人資人員或想從事人資工作，上述的特質你有一半以上未具備，那你可能要非常辛苦的不斷改變，甚至也許這份工作對你而言是辛苦的，相對的若是有1-2項未具備，那後天的歷練與學習成長將是可以讓你能快樂的工作於人資領域中。

提升新職能並轉變新角色以迎接HR新挑戰

提升新職能並轉變新角色以迎接HR新挑戰
上個世紀末企業CEO已經要求HR要從人資專家，被提升到成為策略夥伴，而除此之外，近10多年來，很多人資業界的學術理論與專家，也提出了人資部門還必須成為，肩負整個企業的組織能力、發展與變革的主導者，而這些HR的新角色，已經顛覆了傳統對於HR的定位與工作職責，但是對於企業整體人力資本的提升，卻是有實質的幫助與成效，也是企業CEO親切盼望之所在。

最近碰到很多擔任企業人資長「人資總監」(CHO)的朋友，都面臨了史無前例的人才資源爭奪戰，而要留住與提升人才，就要轉變組織文化與發展更有競爭力的人資策略，這些都直接影響了企業人力資本的興衰，也決定了未來幾年企業的生存，以及組織成長的重要關鍵要素，也印證了21世紀是人力資源管理的世紀，從上個世紀末到本世紀初這10幾年來，人力資源部門在企業所扮演的角色，除了走向到策略夥伴，也同時要擔負起組織發展，以及文化塑造工作的擁有者，而要扮演這些角色，所需要能力，遠遠都高於現有人資從業人員，但是卻也因為組織的需求，而又必須面臨轉變與調整原有人資單位的角色，這樣的窘境已經慢慢影響了，很多企業的人力資源部門。

美國人力資源大師Dave Ulric和Wayne Brockbank、Dani Johnson等人在2008年3月共同出版了「HR Competencies:：Mastery at the Intersection of People and Business」這本書，這本書從出版之後，讓許多業界人力資源朋友們，爭相購買來閱讀，尤其Dave Ulric是今世界上非常知名的人資大師，從1997年在其所著作的「HR Champion」，促使了HR新增了人力資源客戶服務代表(AO)這個職務，甚至也開始了HR，必須成為企業策略夥伴的新思維，所以Dave Ulric的任何的著作，都會挑動整個世界人力資源管理的風潮，而這次他的新作品，也針對未來HR所需具備的職能與角色，提出了他精闢的見解。

Dave Ulric在「HR Competency」這本書裡，提出一個整合的人力資源角色的模型「模塊」( Model)，它是以人力資源的專業技術為基礎(Professionalism)，同時向企業需求(business)與員工需求(People)兩個方向分別展開，涵蓋了人際關係(Relationships)、系統流程(System & Process)、組織能力(Organization Capabilities)等三個層面，而HR分別在這三個層面，必須扮演可靠的行動者(Credible activist)、作業執行者(Operational Executor)、企業夥伴(Business Ally)、人才管理與組織設計者(Talent Mgr & Org Designer)、文化與變革的管理者(Culture & Change Steward)、策略規劃者(Strategy Architect)等六種角色 (詳如附圖) ，而這幾種角色也確實與目前HR在組織所必須肩負的職責不謀而合。


在Dave Ulric所提的這六種HR新角色，能夠滿足也提供了整個企業在人際關係、系統流程與組織能力這三大重要的職責與領域，而這三大項的工作也確實是HR可以對組織提供最大貢獻，而六種HR新角色，也能滿足HR團隊成員中的AO(Account Service Officer)與CO(Central Operation)與CHO(Chief HR officer)三種職務，確實替未來的人力資源管理的發展，點出了一個很明確的方向，也重新釐清了HR人員，未來應具備的新職能「勝任力」(Competency)，不僅是要具備人資專業之外，更必須要跳脫出扮演傳統「管理者」的角色，而以多能工的角色來服務企業，並創造更具競爭力的企業文化的環境(氛圍)，以提升企業整體的人力資本。

相信未來幾年內，組織的人力資源管理勢必會面對更大的挑戰，已經有越來越多的企業CEO，已經深信「人力資源」將會是決定，企業成敗與興衰與否的重大關鍵要素，所以身為人資工作者的我們，要必須隨之快速去準備與調整好，自己的新職能「勝任力」與角色，才能夠面對未來這些不同與以往的世局大變化。