面臨危機時HR能做什麼？

面臨危機時HR能做什麼？
最近天災與人禍連連，很多企業面臨了前所未有的嚴峻的挑戰，這對人資人員也是挑戰與考驗，但換種角度來看，卻也是HR能表現問題處理與緊急反應的能力，甚至可以主動積極的以策略的角度，來幫助公司解決問題。

3/11日下午日本發生大地震，消息傳回台灣已經接近下班時間，隔天就是週末與週日，從原來大家以為只是普通地震，到後來消息更正文為強烈地震，以及緊接著而來的大海嘯，嚴重衝擊日本關東一帶，包含東京地區，甚至台灣東部與東北地區也發布海嘯警報，很多地區馬上都宣布停止上課停止上班，瞬間攪亂了平靜的辦公室，大家都驚惶不已，尤其之後兩天壞消息接連不斷，日本關東地區除了地震海嘯之外，福島的核能廠因為爆炸，導致核能輻射也開始外洩，嚴重影響到日本各區域，自這一連串的過程中，很多企業的HR都相互打電話諮詢彼此的作法，尤其是在核能輻射嚴重外洩之後，企業都面對是否要撤回派駐或出差日本的員工，這時候HR建議與分析是否快速與正確，也直接就影響了企業的決策。

除了日本大地震之外，在非洲從埃及到最近的利比亞，一連串的動亂，也導致油價暴漲，原物料快速的漲價，成本也直接的提高，而今年大陸內地的民工在過年後，也因為各地雪災導致交通中斷，以及內地各省各工業區的興起，返回沿海地區的人數，反常的比往年都少了好多人，各工廠的缺工潮從過年前一直延續至過年之後，很多工廠幾乎都因為缺工而停工，而內地各省與區域，也在最近陸續需不調升員工最低基本工資，一下子讓很多企業作業員的人力成本也大幅的揚升，面對這樣的衝擊與變化下，這時候HR的建議與分析資訊，是否能夠反應與滿足企業的需求，也都成了企業能否度過這些危機的關鍵要素之一，而這也是現在企業的CEO對HR的期許與要求。

這些年HR要成為企業的策略夥伴的聲音，在業界已經醞釀了很多年，甚至很多企業都有CHO(人資長)的編制，而上面所談的這些考驗與問題，也考驗了HR能否成為企業策略夥伴的條件，就以日本發生大地震來看，第一時間如果HR能夠馬上掌握所有在日本員工目前的狀況，並回報高階主管且讓家屬安心，並隨時提供最正確的狀況與訊息的更新，以及擬定完整的建議計劃，在什麼狀況下派駐與出差日本同仁，必須要緊急的撤回，以及預先訂好機位與撤回的交通安排，還有哪些是必須留守工作崗位的同仁，公司對他們提供的相關保護措施與裝備有哪些，還有讓留守員工的家屬能夠安心，以及返台員工公司如何關懷與提供身體檢查等措施，都是當下HR的職責與責任。

而面對油價高漲與大陸內地人力成本的提升，HR可以分析與建議哪些產品可以轉回台灣或由其他地區來代替生產，或是人力資源相互的調整與支援，以及如何調整區域性人力資源的分配，或是增加多能工的訓練發展，甚至要思考策略性的人力資源，將公司的整體人力資源計畫，依照短、中、長期來提出建議與規劃，要積極且主動的介入企業的人力資源的運作，改變與調整企業與組織的人力資源的素質與能力，並建構與運用人力資源資訊系統，以人力資源儀表板方式的展現，隨時將人力成本的數字與狀況，讓各級主管能夠了解與掌握，這都是企業在面對這些危機時，HR可以表現出自己是企業策略夥伴的行動。

現在的企業所面對的問題，很多都是危機與緊急狀況，HR除了要能及時快速的反應之外，也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施，這除了考驗HR問題處理與緊急反應的能力，如果HR可以主動積極的精神與態度，來處理這些危機，不是也是能夠讓HR成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎？

從擺地攤與闖江湖來談T型HR

從擺地攤與闖江湖來談T型HR
人力資源到底有什麼發展？這是很多HR共同的疑慮與職涯瓶頸，因為感覺上HR能做就是招募、訓練、薪資與績效管理這幾大部分，所以如果要讓自己突破這些瓶頸，就得要又有不同的嘗試與歷練。

最近轉換了工作，而新工作也是以前所沒有真正歷練過的工作，那就是成為被派到BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表），很多人問我「Peter，你不是管過也帶過整個HR，也規劃過『AO』組織，怎麼還要親臨前線來做這樣辛苦的工作啊？」，其實剛開始的時候，我也真的很矛盾，因為自己新的職涯轉換規劃，在某種程度跟我個人性格是大異其趣的，可是這幾個月做了下來，我才深深的體會了解這份工作的價值，也很開心當初的決定是正確的，因為能夠規劃與管理整個HR，或是從公司未來的策略來發展組織人力資源，是跟去深入了解顧客、把HR的產品能夠很成功的銷售給直線部門主管，那真的都是一門大學問。

記得前一陣子看了一篇文章，內容是談「如何成為一流人才」，文章提到「想成為一流人才必須具備兩種條件，第一是要會擺地攤，第二要能闖江湖，何為擺地攤:一件簡單的事情要不斷重複的做，做到比別人好，做到別人都跟不上你 (意志力)；何謂闖江湖:懂得察言觀色，判斷和應對能力，當所有人都稱讚你時要懂得 (謙虛)如果你是個很會擺地攤的人，那你就要學習如何的闖江湖如果你是個很會闖江湖的人，那你就要學習如何的擺地攤當你兩者都兼具時，那你就是別人口中所謂的 『一流人才』」！這篇文章讓我看了心有戚戚焉，其實我們做唯一位成功的HR，何嘗不是如此呢？

如果我們把HR的基本功，也就是選、訓、用、留的工作，當作是擺地攤，那也就是我們的規劃能力，也是在T型HR組織下的CO(營運本部)的工作，或是帶領與管理整個HR的工作，因為事情要不斷重複的做，做到比別人好，所以要講求創意、快速與精準，這樣的地攤相信一定會成為是整條夜市之中，生意最好的一家，當然也是不會被顧客給嫌棄，不過，它卻有個很大的限制，那就是你只能在熟悉的領域與顧客需求中，去發揮自己的所長，也因為你是做的是最好，也是做的最棒的，所以久而久之之後，也就慢慢失去開創新需求，以及應對那些會不斷改變需求的客戶。

而BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表）的工作，就像是業務人員一樣，也就如闖江湖的工作，要面對的是非常陌生的客戶，非常陌生的環境，非常陌生的組織，還有無法掌握的顧客脾氣與心情，所以察言觀色，判斷和應對能力，就成為這份工作很重要的生存之道，甚至都要想辦法先讓自己忘掉原來自己是HR的人，要先站在顧客的立場與角度，當獲得了顧客的認同與信任，才能把HR的產品給推銷出去，而這些所需要的性格與能力，也都是與傳統所認知的人資性格完全迴異，腰桿要彎的很低，永遠面帶笑容的面對顧客，想盡辦法去幫顧客找出他可能的需求，這樣才能闖出一番「江湖」出來！

很多學者與專家都說過，如果要讓自己歷練成為優秀的HR，就是要成為一位T型的HR，T型的縱向能力就是HR專業能力，也就是擺地攤的能力，而橫向的能力則是進入組織，了解組織並能夠對應顧客的需求，這也是闖江湖的能力，我想大部分目前的HR同業，都具備了擺地攤的專業能力，可是卻苦無機會或是很難調整自己，成為闖江湖的佼佼者，這或許也是為何很多大企業的人資長，最後都是從非HR領域出身，因為很多HR根本不知道怎麼了解顧客，成為顧客的夥伴，當然，如果只會闖江湖，而沒有擺地攤的HR專業基礎功，那就更難做好一位專業的HR領導者，我想這也是相輔相成的！

如果當你在HR職涯已經一段很長時間，面臨了瓶頸與困境時，也許可以思考你到底缺的是「擺地攤」還是「跑江湖」的能力！

領導與管理

領導與管理
主管扮演的角色既為領導者也是管理者，很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性，有人說領導是天生、天性的，而管理是可以後天培育的，這句話說對了一半，因為，領導與管理都是可以培養的，只是所花費的時間，一個較長，而一個較短而已。

中國古代西漢時期的名將韓信，天生很喜歡專研兵法，可是，韓信天生一點都沒有「為將的風範」，也就是沒什麼「威嚴」，從管理學的角度來看，韓信懂得軍事佈陣，但缺乏領導者的風範，只是，後來韓信被漢高祖劉邦，築高台拜為大元帥之後，他慢慢就藉由大將軍的身分與權力，鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者，也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

何為領導？何為管理？如果從簡單的字義來解釋，所謂領導指的就是，能夠帶領大家往明確與正確的方向前進，而且願意為每位成員所信任，而所謂管理指的就是運用管理工具與技能，將組織的人與事，做非常有效率的管制，也讓這些被管理的人與事，可以替組織發揮出最大的價值，從這些簡單的字眼可以看到，領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的，而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能，只不過，領導魅力有時候除了天生之外，有時候還是必須要經過長時間的歷練，甚至擁有與掌握了「權勢」，才會把領導力真正給發揮出來。

從人力資源管理與發展的角度來看，一位剛晉升為主管的人，首先要被培養與訓練的就是管理的能力，因為，如果連管理都不會的主管，是很難把組織交付給他的部門，給整個管理起來，而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務，接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份，當然，有人是天生就具備了領導魅力，也有人就算怎麼的安排歷練，也沒辦法展現出領導力，這就會是牽扯到所謂職能的部份囉，也就不是我們這個議題所要談的。

一位資深或管理經驗很豐富的主管，基本上都會已經具備種程度的領導魅力，但是，管理能力與技能卻就不一定是非常高明，有時候反而會是組織的最大毒瘤，甚至自成一團、派系，這也是人力發展部門在實施管理發展時，常常碰到的問題，有時候這些人在心態上願意受教的意願，都不如剛接任的新主管，有時候到了最後，只能運用類似外科手術的割除，來處理與解決，重新安排一位新的主管來接任該部門，這也是在組織常常看到的實際狀況。

人家常說主管就像一棟建築物的樑柱，其實一點都沒錯，如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據，是非常適合與貼切的用詞，而主管的這兩項能力，也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷，我想這對於人資部門而言，也是我們最重要也是最有價值的工作，當然也是組織投入最多資源提供發展的部份，因為，唯有具備好的領導與管理，主管才能把部門的人與事都處理好，也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。