選人與用人

選人與用人
組織是由一群人所組成的，所以，決定組織未來的發展與前途，也就是在組成組織這群人，這也是為什麼在近代的管理學中，「人力資源」會被認為是企業經營是否成功的關鍵要素，而要讓組織的人能夠發揮所長，當然就要選對人與用對人，因此，如何做好這兩件事情，也是組織領導者必須重視的。
很多年前有一位人資老前輩曾經跟我說：在企業裡「人沒有好與壞」，只有「合不合適」這個位置，在我人力資源管理工作這麼多年經驗裡，我常常看到很多主管喜歡選擇「好的人」，譬如說名校畢業的，或者是有很多年的相關經驗，最好曾經是在哪些公司服務過的，有時候我都會跟這些主管提醒說「別忘了！這些人比過去的經驗給帶過來，相同的也會把過去很多，不同於我們公司文化的習慣也給帶過來」，這也是說我們選人不能單只看「專業」，或者是「過去經驗」兩點而已，而是還要去觀察與了解「對方」的「人格特質」、「態度」與「動機」，是不是符合我們公司與職務的需求。
選人與用人確實是人力資源管理中，最深的一門專業領域，在HR目前比較常用的選人技巧為「職能面談法」(或稱行為面談法)，也就是從應徵者過去的經驗與行為，來判斷這個人的未來的行為與能力，只不過這門面談技巧，除了要累積較長的看人經驗之外，也必須要常常運用，這樣才不會因為「判斷」錯誤，而誤把「馮涼」當「馬京」，那可就糟糕了，這也是選人最重要的考驗了，不過就算我們初步判斷出一個人未來可能的行為與能力，還是要去思考未來要怎麼去用他，在這麼多年的職場工作經驗，我自己深深的體會，其實「用人」遠比「選人」還要困難太多了。
我從大學畢業後就開始擔任主管，剛開始幾年我也總認為，只要把人選好了，後面應該就沒有人和問題了，但是最後人「選」進來了，卻常常因為沒有「用」到對的地方，結果這個人等於是白「選」的，所謂的用人在人力資源管理學稱之為「安置」(Placement)，也就是要針對每個「人」的能力與特質，把他有效的安排與運用到最合適的位置，而且還要去考量這個人與主管、團隊的能力，能否「互補」與「合作」，這部份就很困難了，大部分的HR或用人主管，是以自己累積的多年經驗，來做出判斷與安排，當然比較科學的方式是用性格或評鑑中心的模擬測驗，像PDP、DISC、Assessment Center，都是業界比較常用的評估方式，因為人只要放錯地方，對組織造成的傷害與影響，那真的可以用「災難」兩個字來形容。
所以我們可以看到很多企業，要不就是因為選錯人，要不就是不會用人，因而造成了很大的問題，最常見的就是很多人，原來在某個職務做的不錯，老闆就把他晉升為管理職，或是調到某個職務去歷練，但是，並沒有做好其他的配套設施，也沒有去考量、安排，其他人來「互補」與「協助」這個人的不足之處，結果最後不只沒有得到預期效果，反而造成了更大的問題，因此，身為人力資源管理的工作者，除了要幫組織建構一套很好的「選人」機制外，同時也要去幫組織架構另一套很好的「用人」機制，因為這是相輔相成的人力資源功能，也是缺一不可的，這樣也才能把組織的人力資本發揮的更為強大。
如果人力資源部門都能夠確實，把組織的選人與用人的制度都做的很好，相信整個組織對人的管理與運用，都能夠更具備挑戰性，我相信這也是可以讓組織，更認同HR的價值與專業的地方吧。

探訪台灣府城-「台南」

探訪台灣府城-「台南」
台灣最美的地方，除了東部花蓮與台東之外，再過來應該算是台灣的南部了，南台灣的天氣，有著四季如夏的溫暖，也造就了南部人的熱情，而南部各城市中，就屬台南這個老城市，可以算是歷史最優久，甚至在台北城尚未崛起之前，這裡還曾經是台灣府的府城，歷史上非常有名的鄭成功與荷蘭人的故事，也都源於這個城市。
小時候因為父親工作的關係，全家曾經在南部住了一段很長的時間，雖說我的故鄉是在台北縣，但我是出生於高雄縣岡山鎮，在這裡居住了十幾個年頭，也因為這兒離台南很近，所以小時候每個週末，爸媽都會連夾帶拖，帶著我們全家五口人，共乘父親那台拉風的摩托車，浩浩蕩蕩的一路騎到台南去逛夜市，當時台南在我的心目中，是非常繁榮熱鬧的地方，是我們這些鄉巴佬，最期盼與嚮往的大城市，而當時台南夜市都集中在一處叫做「沙卡里巴」(位於台南市中正路、友愛路及海安路之間的一個小吃區)，這個名詞是從日據時代所流傳下來的，原意是「綜合商場」的意思，在當時整個「沙卡里巴」連小吃、服飾等各式各樣的商店總共有一百多家，好不熱鬧，不過，隨著時光飛逝，「沙卡里巴」也慢慢的沒落，不再是台南最熱鬧的地方了，這兒是我小時候對台南最美的回憶。
台灣以小吃聞名，其中以台南與宜蘭兩地的小吃，口味最獨特，對於台南小吃，相信大多數的台灣人，都能夠如數家珍般，講出幾個有名的台灣小吃，像是「鱔魚炒麵」、「棺材板」、「香腸跟糯米腸」、「米糕」、「度小月擔仔麵」、「蝦仁肉圓」、「蚵仔煎」、「蝦仁羹」、「蚵仔麵線」…..等等，其中台南的冰品更是極品，像是有名的「冬瓜茶」、「花生豆花」、「杏仁豆花」、「紅豆牛奶冰」、「水果冰」、「木瓜牛奶」…等等，更是令人垂延三尺，只不過隨著「沙卡里巴」的沒落，眾多小吃與夜市也散佈整個台南市區，整個台灣大概很少有像台南是這樣，到處是夜市、也必須跑到各處才能嘗到老字號的小吃店。
如果談到台灣的名勝古蹟，那台南絕對是當仁不讓，從三百年前荷蘭人佔據台灣時，台南就已經是整個台灣的政治經濟中心，像赤崁樓、安平古堡這些都是，當年荷蘭人為了防範大陸而興建的，等到鄭成功驅趕荷蘭人離開台灣之後，這裡也順其自然成為南明政府的要地，到了康熙之後台灣重歸滿清的版圖，這邊又繁榮了一段很長時間，也建築了很多古蹟，在清末的時候，台灣有名的「一府二鹿三艋胛」，而其中「府」指的就是當時的台南府，因此整個台南市區，就圍繞在充滿了古色古香的古味之中，許多建築與寺廟都是上百年以上的古蹟，這對於年紀很輕的台灣來說，算是難能可貴的了。
我跟台南其實還頗有緣分，從學校畢業後到職場工作，還曾經兩度來台南這個古鎮，待過了一段不短的時間，而我很多好同學、好朋友也都是台南人，而更令我沒想到的是，今年我們家老大考上了台南的成功大學，又讓我再次有機會造訪了這個城市，可能從小他也耳濡目染，我對台南這城市種種滴滴的感情，所以融入的速度，也比其它的同學來的快，這也讓我深感欣慰與開心，我相信因為又多了這層關係，未來我會有更多的機會，多次造訪台南這個「府城」！

從影片來談企業組織

從影片來談企業組織
這幾天整個大陸最火紅的電影，大概就屬「建國大業」這部電影，這部影片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景，來敘述共產黨的建國歷史，如果跳脫歷史與政治的思維，其實這部影片有很多的內涵，是可以作為整個組織之借鏡與警惕的。
前幾天跟幾位同事去看由大陸中影集團董事長韓三平，集合了許多知名的演員，如成龍、李連杰、章子怡、劉德華、張國立、唐國強等超過50位大牌明星共同合演的巨片-「建國大業」，本片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景，來敘述共產黨的建國歷史，從歷史學的觀點來看，整部影片的敘述與當年實際的過程，絕大大份都是相吻合的，尤其導演能夠回復當年的實景來拍攝，更屬不容易，而這部影片的內容，讓我體會更深的是，影片中有許多成功與失敗者的行為與過程，在競爭激烈的企業與組織，也是一體適用的。
台灣的企業經營大師郭台銘先生曾說過一句名言-『天下沒有「大」的打敗「小」的,只有「快」的打敗「慢」的」』，如果從1945年抗戰結束後的局勢來看，蔣介石先生領導的國民黨軍隊，當時不管在軍隊的規模、人員素質、武器裝備、軍隊訓練等等，都是遠遠的超過當時由毛澤東先生所領導的人民解放軍，只不過組織雖大並不代表能夠因應局勢，而做出快速的反應，所以，國共兩軍在幾次的交鋒，國軍都處於挨打的位置，甚至同樣的問題會再而三的發生，反觀解放軍雖然也有挫折，但是卻能夠很快的在失敗中吸取教訓，這其實跟組織運作是相同的，不能夠及時在失敗中吸取教訓的組織，老是在同樣的問題上跌倒，相信就算組織再怎麼強大，早晚也會被競爭對手給幹掉。
在部影片也可以看到，很多當年共產黨組織的紀律與明確的分工，其中我最動容的一幕是在解放軍進入上海之後，為了達到不擾民的要求，所有的部隊捨棄到室內居住，而全體露宿街頭，軍隊能夠這樣的紀律嚴明，等於是對當時上海老百姓的愛民宣示，而另外一幕是毛澤東先生要求當時，林彪將軍率領的第四(東北)野戰軍，在很短的時間下，馬上率軍南下進攻華北地區，雖然當時部隊才剛打完東北會戰，極需休息與給養，但是，林彪思考了之後立即回電遵命執行，而後續的部隊行動方案，毛澤東就完全權授權給林彪將軍去執行，沒有做任何的干擾，這也像我們的組織一樣，決策者一旦方向確認之後，就必須堅定的去要求部屬執行，而且會尊重組織分工，不去干擾與影響部屬的作業執行。
相反的蔣介石先生就展現出不同的領導風格，本來計畫要把東北與華北的軍隊南調，卻因為部屬的反對而就沒有去堅持這樣的想法，另外在很多場戰爭時，卻喜歡在南京國防部，指揮在前線的將領如何作戰，這也說明領導者授權的重要性，兵法上有一句名言叫做「將在外軍令有所不受」，因為前線的狀況瞬息萬變，是遠在後方的總部很難了解的，如果領導者不能夠充分授權，反而喜歡牽制與干涉部屬，最後不僅失去部屬的信任，也無法有效去掌握瞬間出現的契機，當然就會影響整個情勢的後續發展。
而當年共產黨對於宣傳的運用，是做的非常成功，不僅讓每位解放軍都知道「為何而戰，為誰而戰之外」，也能夠讓全國知識分子都很認同他們的理念，這也就像企業如何讓其遠景，有效的運用行銷手法，讓我們的顧客、供應商與全體員工都了解是相同的，在企業的公關部門的企業識別CI(Corporate Identity)手法，以及人資部門的員工關係ER(Employee Relation)的功能，就是扮演相同的任務與角色，也就只有在組織內部的成員，都能清楚且認同企業的遠景與目標，甚至都願意共同為了這個理想，而付出與奉獻自己，這樣才能夠讓企業達到早日達到目標，這也讓我聯想到MTP(Management Training Program)這個課程，一句非常經典名言-「訊息共享、狀況共有」，而也因為領導者可以做到這樣，部屬就可以做到凡事都可以「自我支配」管理的境界。
最後我在影片中深深體會到，當年毛澤東先生對於人力資源的充分運用，把合適的人放到合適的位置，而且能夠有偉大的胸襟，把「非敵即友」的理念落實到實際的領導風格，不管任何曾經反對過他的人，只要願意認同理想，他都能夠去接受，這讓我想到春秋戰國五霸中，非常有名的君主「齊恒公」，他之所以可以成功就是用了一位很有謀略的宰相「管仲」，而其實最早管仲是他的王位競爭敵手，也是他大哥「公子糾」身旁的謀士，而且還曾經射殺過「齊恒公」，但是卻沒有成功，而「齊恒公」卻能在繼承王位之後，願意聽從鮑叔牙的建議啟用管仲，也促成的齊國後來能夠立足於春秋戰國的歷史中，這也是說明了，如果要成為一位成功的領導者，除了要能擅用組織的人力資源之外，寬闊的胸襟也是很重要的。
「他山之時可以攻錯」，不管我們身在任何的組織，都要從歷史中去學習，不管是成功或是敗的人，都是有很好的經驗足以讓我們去學習，我想雖然可能年代不同、情景不同、所遭遇的事情與困難也不盡相同，但是，成功者與失敗者在過程中的思維與抉擇，也都會有很多雷同與相近之處，而這也都是我們可以模擬與避免的地方，這也是我覺得可以從「建國大業」這部電影，更深入去思考與學習的。

落實人才管理策略

落實人才管理策略
作者：國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授
載自 2008.7月份哈佛商業評論，
面對高度競爭的 21 世紀，具有策略功能的「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵，中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。
過去幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛，如今不論是要走出去展開國際化經營，或是根留台灣、進行產業升級，都意識到人才資本的重要，但對於如何將之與企業發展策略連結呼應，如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等，則多半一知半解，或未真正落實，導致效益不彰。
從 2007 到 2008 年，中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流，帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變，整理出「人才管理模式」，對於缺乏系統性規劃，習慣走一步做一步的臺灣企業來說，這兩項成果，正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。
林文政指出，台灣企業的人資制度和組織架構一樣，滿足快速成長的需求常臨時擴充，弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是，人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，然後再依據目標展開人才管理、訓練發展，以及所謂的接班人計畫，他說，人才管理不外選、育、用、留，每一環節都有不可缺少的工具，要徹底落實，有二大關鍵原則，「一是三大基本元素缺一不可，二是循序漸進，並適時輔以績效管哩，每個步驟都不能輕呼。」
高潛能人才定位
所謂的人才管理三大基本元素，是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先，其次是 360 度評量，從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出，這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處，多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因，這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業，花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業，以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示，台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能，卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式，不過， 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及，約六成企業導入，企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高，在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及，達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度，這 25 家標竿企業實施比率僅四成。
林文政特別呼籲，台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用，唯有如此，才能高潛能人才定位，他以「九宮格」的概念輔助說明，縱軸是領導潛能，橫軸是績效，經過這樣的交叉比對評量，落在右上角的 15% 到 20% 的人才，才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能， 360 度評量是非常實用的工具，大部分經理人，雖然經常管理部屬，卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力，透過這個評量工具，一個人的領導與發展潛能圖像，便清楚浮現，如果領導前能表現平平，但某方面關鍵專業能力績效卓著，也可能落入右上方，但這一類人才屬於專業人才，應走另一條路，也就是說，頂尖人才管理應該雙軌並行。
臺灣企業長期偏重領導人才培養，輕忽專業職能人才發展，以致人才結構失調，不利長期發展與競爭。傳統薪級制度，對於專業人才的升遷多所限制，這也會引導人才往管理職發展，這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年，台灣企業隨著人才管理的重視，也開始力求平衡，重視關鍵性專業人才的培養，林文政指出，光寶電子就是一個典型的例子，大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度，針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求，配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ，就近對這些部門量身訂作人才管理服務，台積電甚至更早開始啟動，林文政說明，這就好比把人資功能，嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作，來自人資部門的代表，每天與該部門的人一起工作，甚至參與重要決策會議，了解其需求，進而結合人資後勤行政平台的技術性支援，該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」，甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。
檢驗接班候選人
360 度評量制度落實與否，也與接班人計畫的啟動與發展，有密切關係；台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成，林文政指出，這與產業特性有關，金融壽險業多半屬開放性組織，採獎金為主的獎酬制度，比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業，專業度高，組織較封閉，層級威權意識強烈， 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台，但只能發揮在一般人才管理上，很難真正落實到接班人計畫中，關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選，接班人計畫，對象都是高潛能領導人才，也是企業未來的領導人，在養成階段，企業一方面運用各種人才管理工具，提升其領導統御和變革管理能力，另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。
林文政建議，被選為未來潛在接班人的，績效通常都無庸置疑，比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升，這包括遠景塑造、執行力、溝通協調，以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握，才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才，專業能力和績效一流，執行力超強，但績效的背後卻是部屬怨聲載道，這樣的人即使當了領導人，也很難驅動他人與他合作、他賣命，林文政特別舉花旗銀行的例子說明，花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核，都在九宮格右上角的區塊，進 20% 之列，才能留在接班人計畫中，如有一年不符合，就得重新來過。美商安捷倫的做法，雖然沒有如此嚴苛，但是每個層級的接班人計畫，也明訂候選人資格，即過去三年，至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。
即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度，也投入許多時間、成本，林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事：
-接班人計劃或高潛能人才，在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面，是否都準備好了？
-準備好上路的比率有多少？晉升比率為何？
-這類人才的離職率又是多少？
林文政指出，這樣的檢驗也是在提醒企業，人才留、用的重要性，不亞於人才管理與發展，否則一旦培養出來，很快就會被挖角離職，讓企業人才管理投資功虧一簣，另外，他特別強調，外在環境是變動的，企業的發展策略目標也必須適時調整，因此高潛能人才的定義不是一成不變，「最好與企業發展策略吻合」。
通常，高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人，或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才，或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化，跨國經營與跨文化管理潛能人才，就是他優先要發掘培養的，林文政在韓國三星集團為例，再前往一個國家設廠前，會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化，這時間甚至可長達一年半。這種做法，直接而具體彰顯了企業的目標，效果也會立竿見影。
新人資的大挑戰
隨著新人資時代來臨，人資管理策略夥伴制度日益重要，企業對這種人才的需求也越來越大，他們該具備何種條件與特質？林文政分析，人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色，也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段，越高階，溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要，最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色，必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作，不但多樣化，挑戰性高，因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子，他們豐富的歷練與多元的學士背景，21 世紀人資領域注入更多創新的可能。
中央大學人資所 13 年來， 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰，林文政建議人資工作者，要勇敢進入專業功能領域實地磨練，強化自己的不同專業與應變能力，這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助，也唯有如此，才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。
最近，他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生，調到生產現場擔任基層主管，他的理由是，「如果你不瞭解服務對象的專業知識，如果用相同的語言溝通，爭取他們的信賴，甚至說服他們接納你的意見呢？」一語道出新人資工作的精隨，也點出企業人才管理策略的走向。

哪些星座女子最聽話？

哪些星座女子最聽話？
本文轉載台灣東森新聞電子報
欺軟怕硬這是動物的天性，愛情裡的男男女女也一樣，兩個人之中總有一個是要弱一點，退讓得多一點的，在愛情的戰爭裡既要懂得進攻，也要懂得退卻，那麽哪些星座的女子是最吃軟怕硬的呢？
★ NO.1 雙魚座
雙魚座的女生兩面性很強，在外面她們通常會幫老公繃住面子，很溫柔很聽話的樣子，但是在家裡的時候就不完全是這個樣子了，私底下的時候她們有點欺軟怕硬，你溫柔的話，她就是女王，你暴躁的話她就是綿羊。所以老公越凶她們越聽話，你要是鎮不住她們，就只能是被她們宰割了。

★NO.2 天蠍座
天蠍座的女生喜歡嘮叨另一半，而且嘮叨到上火的時候還很凶，尤其是如果你悶頭不回應她們，她們會越罵越凶，但是如果你們突然的凶她們一下，她們就會方寸大亂，因爲她們其實很愛自己的另一半，她們覺得她們凶你也好，罵你也好都是因爲愛你，但是如果因此讓你們不愛她了，她會得不償失，她們會180度大轉變的變成溫順小綿羊。

★NO.3 雙子座
雙子座的女生喜歡開玩笑，喜歡打打鬧鬧，做事說話有時會比較沒有分寸。比如有時候開玩笑說扔東西就亂扔東西，說要打你，順手拿起玻璃煙缸就敢直接從你腦門砸過去，或者你讓她覺得不爽，她就刷爆你的卡給你點顔色看看，你不凶她她完全意識不到她做錯了或者你真的很生氣。

★NO.4 魔羯座
魔羯座的女生喜歡冷戰擺冷臉，她們骨子裡是很驕傲的。如果你一直讓他們保持這麽驕傲、高高在上的姿態，往後的日子只能越來越難熬，你越寵她越讓她，她就會覺得，這說明我是對的，所以你才讓著我，因爲她們的世界是由純理性構建的，她們不認爲別人會因爲沒有錯而向她們讓步。但是只要你戳戳她的銳氣，偶爾也給她點冷臉色，她就會冷靜下來開始自我檢討。

★NO.5 射手座
射手座的女生比較大剌剌一點，有時候她們傷到對方了自己也不知道，而且有時候還會有點大女子主義，你不凶她一下有時候會意識不到，你是個男人，你是有男子氣概。另一半要偶爾凶一下她們才會反應過來，覺得說“對哦，我是女人，我應該溫柔點才對的”。

如何掌握新人到職後的關鍵期

如何掌握新人到職後的關鍵期
依照統計新人報到後的三個月之內，是離職風險最高的，而新人會在很短的時間內選擇離開，主要都跟環境適應不良有關係，所以如何讓新人度過這段時期，就成了人員留才很重要的工作，而這個工作除了是HR的責任外，直接主管更是直接影響新人去留的關鍵，畢竟直接主管是真正的人員管理，也是部門氣氛營造的主導者。
我在人力資源的領域工作這麼多年，碰到最煩惱的事情，就是當我們辛辛苦苦把一個人給找進來之後，過沒多久時間人就提出辭呈，因為一般來說員工進到公司大約至少6個月到一年的時間才會有生產力，所以只要在這段時間內離職的新進人員，都是一種浪費的成本，而依照統計新人到職後三個月內，是離職風險最高的，而為什麼在這段時間內新人的離職率會是最高的呢？主要是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量的影響。
當新人剛進入一個新環境時，對組織人員和文化的不熟悉等因素，會把新人「推」出組織，若新人在得到這份工作之前，曾密集到各公司應徵，其他公司的邀約也可能會把新人「拉」過去，因此這兩項因素都是讓新人會在剛報到沒多久時，就會選擇離開的力量，尤其在職場歷練越久的人，一般都會拿之前服務過企業的工作環境、文化、人員相處方式來做比較，甚至我還碰過還有新人把公司餐廳的菜色拿來做比較的，當場讓總務同仁都傻眼了，只是會去相互比較本來就是人性的特質，是我們無法去避免的，所以要如何讓新人「移情別戀」，轉換心情來欣賞公司美與好的地方，就成為人資單位與部門主管的重要工作。
要讓新人對公司有好感，在初期的工作，是人力資源部門的行銷工作要做好，譬如從面試時，面試的流程與面試者，都要讓新人感覺到親切、合諧，專業的印象，並確認對方的期待與組織的需求能相吻合，在新人報到前，也可以提早把公司的相關資料，或者是受訓的課程內容、上課時間，都提供給新人參考，而當新人報到後的新人訓練，訓練部門也能以清晰、有趣與誠懇的方式，來表達企業的文化與願景，以及組織未來的發展方向，還有公司的福利制度與措施，讓新人心裡的不確定感降到最低。
而當新人完成新人訓練到職之後，留才的責任就開始轉到部門主管的手上，主管除了要讓新人快速了解業務外，更重要的是要讓新人，能夠很快的熟悉部門的人事與週遭環境，尤其新人報到後候的前兩天，是對公司觀感的關鍵期，像是剛上班的第一天，如果桌上沒有電腦，或是有電腦卻沒有密碼和電子郵件信箱、文具不齊全，名片也還沒印好等，這樣就不免讓新人產生負面的印象，這也新人剛入職時的幾周時，主管應該要做好的工作。
很多企業的人力資源部門會在組織規劃與設計，像類似「夥伴」(Buddy-Buddy)，或者是導師(Mentor)等制度，在新人剛到職的這段期間，來協助主管照顧新人，但是，重責大任還是落在直接主管的身上，因為主管是真正的人員管理者，也是部門氣氛營造的主導者，所以會直接影響到新人去留的關鍵，這也是很多人資單位的訓練部門，會把如何照顧與留住新人，規劃到管理課程裡去教導主管，否則如果沒有好好的留住新人，人資部門永遠都不斷在招募、而新人報到不久後又離職，又得重新找人，這樣的惡性循環中在繞著，花了好多時間與成本在找人，都是在做「白工」。
也許是因為很多用人主管，都沒有掌握住新人報到後，三個月時間的關鍵期，應該做好的事情，所以，等到新人遞出辭呈之後，才懊惱並回來找人資單位來協助，不過，當事情到了這個時候，絕大部分的新人應該都已經「鐵了心」，選擇做出「琵琶別抱」的決定，大概都很難挽回了，因此，主管與HR人員千萬都不能忽視，在這段期間應該要去做，可以讓新人有所感受各項細節，這樣也才能降低新人離職率。

實力決定一切

實力決定一切
在我們的人生中，不論是晉升、談判、發展，靠的全是自己的實力，當我們擁有實力就可以支配與主導整個局勢，相對的如果我們沒有實力，那一切只能任憑別人來擺佈，所以如何培養與增強自己在職場的「實力」，是我們每個人必須去努力的。
最近碰到幾位在華南地區工作人資朋友，每個人都非常的苦惱，最近因為作業員很難找，所以，幾乎影響了整個工廠的運作，甚至有些公司因為缺員而被迫必須停止生產，而這時候哪間公司的人資招募部門，是否可以展現出來，在短期間招募到生產線所需要的人力，就成為很重要的績效指標支一，而人資單位的主管也會因為具備不同的「實力」情況，得到組織成員不同程度的尊重與肯定，當然現在實力越強的HR，講話就可以更大聲了。
很多在談判的情境中，我們都會看到比較有實力的一方，往往都是掌握與主導一切的人，而另一方則只能不斷的退讓與妥協，所以如果想要在談判桌上能夠贏得更多，唯一能靠的就是「實力」，這是談判學上的重要關鍵要素，相同的我們在職場工作，不論是晉升、調薪、發展，主要靠的也都是自己的實力，記得我剛從學校畢業到職場工作的時候，因為年輕氣盛很自以為是，當時有一位同事笑著告訴我說「耍威風鬧脾氣是沒用的，厲害的人是以自己的實力來讓對方佩服、且畏懼你的」，這句話深深的影響了自己，在後來待人處世的態度，確實是如果我們自己擁有了實力，根本不需要動怒、畏懼或退縮。
幾年前台灣有位知名的管理學者，曾經講過這樣一句話，「我們每個人應該要去思考，如果有一天當我們沒有名片上的抬頭時，自己還剩下什麼？」，是的，如果一個人真的沒有實力，靠的只是運氣或是機緣或是關係，只要有一天這些可以依恃的外在環境都不存在了，也就是人生與職場衰敗的時候，這些曾經擁有的都會是像曇花一現般，都只是短暫的，而無法長期去擁有，當然我們講的所謂實力，不僅包含了自己的專業能力，也包含了自己可以掌握的資源與人脈等等，可以令人佩服與認同的有形與無形的力量。
所以，只要我們擁有實力就可以支配與主導整個局勢，相對的如果我們沒有實力，那一切只能任憑別人來擺佈，所以要想長長久久的在職場歷久不衰，就要去思考與努力去培養與增強自己在職場的「實力」。