怎麼走到哪都在下雨啊？

怎麼走到哪都在下雨啊？
覺得雨的雲層這幾周好像跟著我在走，從東筦、廣州、深圳、香港到台灣，好像我去哪雨就跟著我到哪！
前兩週在大陸出差，感覺不管我走到哪裡，那個地方就會下去龐然大雨，覺得這個雨好像特別喜歡黏著我一樣，上周我去了廣州兩天，辦公室都還沒坐熱，外面就下起了大雨，昨天從東筦出發回台灣，感覺就更有趣了，幾乎我走到哪邊，黑嘛嘛的雲層就跟著我到哪裡，本來都是好天氣，但是，只要我到了那個地方沒多久之後，雷雨就開始下了起來，真是令人氣結啊！昨天下午我剛飛回到台灣的時候，天空還出大太陽，沒想到等我去游泳池游個泳回家之後，外面就刮起了狂風也下起了暴雨，這真的是怪事一件啊！
不過，除此之外，這兩周大陸之行我的收穫特別大，我除了看到很多的東西之外，也學到了很多以前沒有的經驗，我覺得自己能夠有機會在職場不斷的成長與學習，真的是一件幸福的事情，除了感謝公司與我老闆給我的機會之外，也覺得自己比別人幸運地很多，雖然比以往都忙碌，但是，收穫相較以往卻是非常的多，有機會在慢慢整理分享給大家吧！
最後只希望雨可不可以不要在下了啊！天空可以趕快放晴了囉！

e-HR Club2008年標竿企業參訪

e-HR Club2008年標竿企業參訪
參訪企業：台灣諾華(NOVARTIS Taiwan)
參訪日期：2008.06.12(星期四)
活動時間：2:00-4:00 PM
報名方式：欲參加本次企業參訪之會員請mail至ehr.club@gmail.com 報名即可(本次活動僅開放會員參加，不開放其他非會員參加，名額僅限30位，欲報名之會員請盡速)
集合時間：1:40-1:55PM
集合地點：台灣銀行門口(新生南路與仁愛路二段路口)

教練與導師

教練與導師
好的主管應該是很棒的教練也是導師，如果在職場能夠遇到好的教練與導師，相信對自己未來的發展一定很有幫助，而主管要有怎麼樣的作為才算是教練？什麼樣才算是好的導師呢？這是值得每位主管來深思與自省的。
最近在一個管理課程談到了「教練」與「導師」這兩者的角色，講師問在座的同學，在自己職涯中是否碰過很棒與難忘的「教練」或「導師」？有很多人分享了自己職場中讓個人改變終身的「教練」或「導師」，當然也有人分享了曾經碰過沒盡到「教練」與「導師」職責的主管，因為他們對工作的失職，而讓自己受到的傷害與影響。
什麼是「教練」而什麼又是「導師」呢？這兩者的差異又是什麼呢？一般而言所謂的「教練」指的是能夠教導自己的工作技能，而「導師」則是會針對自己的行為來提醒與教導，而這兩者的角色又以「導師」的角色比較不容易扮演，然而「導師」卻是對自己的影響是最大、最深也是最長遠的，因為，大部分的人面對部屬或是他人不好的行為時，都會較難以啟齒來教導，尤其是異性之間，可能更不容易引導與矯正對方。
就自己這麼多年的職涯而言，被我視為「教練」的主管就有很多位，尤其在職場的不同階段，這些「教練」提供了我很多的舞台與機會，讓我可以不斷的向前進步，可是，在我職涯的「導師」就非常少，勉強其中有少數幾位，就算有過像「導師」角色對我提醒一些事情，不過，次數與頻率也都非常的稀少，而且大部分有都採用「點」自己的方式，而不是真正用心來教導自己，或者是針對個人行為的缺點來予以糾正與建議，也許因為中國人的主管與前輩都習慣運用權威性的文化，因此，要讓他們放下身段跟部屬或後進，針對個人行為予以軟性的建議，確實是比較困難的。
當然有時候職場上的「教練」與「導師」，也不一定是自己部門的主管或者是前輩們，可能是自己週遭的好朋友或是工作領域的長者，願意分享與提供自己過往的經驗與心得，或者願意針對自己的缺失提出建議，而這些經驗與心得、建議卻一樣能讓自己提升能力與修正過往錯誤的行為，這樣的「教練」與「導師」因為沒有組織主管權威的限制，反而更能順暢且毫不保留的來予對方分享跟建議，而讓自己可以獲得更多，這也在職涯發展中，自己可以另外找尋的「教練」與「導師」，都是可以對自己未來職涯發展有所幫助的。
你在職場有多少的「教練」與「導師」？你自己是否又曾經成為多少人的「教練」與「導師」？尤其是如果自己身為主管，「教練」與「導師」更是我們很重要的職責，畢竟部屬的培育與發展方式中，最有用且有效的就是程為他們的「教練」與「導師」。

對的時機做對的事情

對的時機做對的事情
職場上有時候在對的時機做事情，可能比在不對的時機做對的事情還重要，其實正確應該這樣說，事情沒有做的對不對，只有做事情的時機點對不對，因為，做事情的時機點往往可能就決定了最後的結果。
有位朋友跟我討論最近在工作上自己面臨的疑惑，朋友說因為某件提案與自己主管看法不同，於是在部門會議中當場反駁主管的意見，而且口氣還非常的直接與不客氣，朋友認為自己堅持的是對事情的原則性，雖然事後主管沒有講些什麼，但是，卻可以感覺到主管心中的不悅，朋友很疑惑的問我說「為什麼自己做認為對的事情卻得不到應有的對待與結果呢？」，我聽完之後笑著問他「你有沒有考慮自己做這件事情的時機點對不對呢？」，朋友回答我說「我沒有想過，我認為那是對的事情，所以，沒有考慮時機點的問題」，我用角色扮演的方式來將當天的情景來重新演練一次，只是朋友扮演主管，由我來扮演他的角色，在模擬一次情境之後，我再次的問他「你覺得剛才我對你的感覺怎樣？」，朋友想了想說「心中確實有點不悅」，朋友接著說「可是總不能因為擔心別人不悅而不去做自己認為對的事情吧」，我拍拍朋友的肩膀說「沒人說不要去做對的事情，只是時機要是不對，事情就會變的不對」。
記得我剛畢業在部隊服役擔任軍官時，有一天指揮部的高階指揮官到我們部隊來視察，當最後指揮官視察完畢之後，他集合各級主管到會議室座談，除了訓話之外也想了解大家有沒有什麼問題，這時候有位很年輕的軍官站起來跟指揮官報告說「每天打掃廁所，已經沒有清潔劑了」，指揮官就反問他「那你覺得我應該怎麼幫忙你呢？」，這位年輕軍官就說「指揮部應該都給點錢來買清潔劑」，指揮官說「這是小事情，你的長官應該可以幫助你」，這位年輕軍官接著說「因為每位長官都認為是小事情，所以，我希望指揮官能重視」，只見指揮官與其他各級長官們臉色都鐵青，然後指揮官很不悅的回答說「好！我們會重視的」，當指揮官離開之後，我們的長官跟這位年輕的軍官說「你提的問題很好，只是時機不對」，當然這件事情最後還是不了了之。
為什麼做事情必須考慮到時機呢？因為對的時機可以讓更多人，願意去接受與認同這件事情，就想很多企業的人力資單位想改變組織，可是因為當下的整個組織文化都不認為需要改變，結果HR還是貿然推動，最後反而鍛羽而歸，反而在幾年後當組織遭遇瓶頸時之後，卻反過來要求人資單位來幫忙做改變，像這樣的例子是我們在職場常常會有所聞，也說明了時機就如一句中國名言「天時、地利、人和」，要能具備了，事情就比較能夠迎刃而解。
那是否如果時機一直未到，難道我們都不能去做任何事情嗎？我想有時候時機還是可以自己去慢慢創造與佈局的，古人說「水到渠成」，就是說我們可以在事先把預計想做的事情先做好溝通與安排，慢慢的去醞釀出氣氛，這樣當我們再把事情提出時，就會更快得到別人的支持與協助。
當然有時候做事情的態度與溝通方式，也會影響時機的成熟與否，這也是職場上人家常說的「應對進退」，這都是學校所沒教的，但是，卻都是非常重要也是影響事情是否可以做下去的關鍵要素。

文化差異性對跨兩岸之管理的影響

文化差異性對跨兩岸之管理的影響
這兩年時間因為工作的需要，因為必須兼負兩岸組織人力發展與組織管理的工作，其中最令人艱辛之處，莫過於因為兩岸彼此文化之差異，而造成組織員工學習習慣、方式之不同，而如何在兼顧公司統一訓練規範下，卻又得尊重、調適本地的文化與習慣，來執行企業人力資源發展，確實是一門艱難的議題。
上周我與廣州幾家大陸知名製作e-Learning課程之顧問公司會面，深入了解與交換對大陸這兩年有關e-Learning發展之趨勢與進展的程度，說真的，雖然從某些角度來看，目前大陸e-Learning的發展速度確實已經超越台灣許多，只是讓我覺得非常有趣的是，兩岸目前發展的方向卻是不盡相同，因為我在這個月月初，也受邀參加了台灣某知名e-Learning顧問公司舉辦的研討會，會中也剛好提到台灣對於e-Learning未來發展的方向，如果我用不同學派來劃分的話，台灣比較偏向於歐美國家的發展方向，而大陸則比較傾向於自立門派、獨立一格的方向在建立自己的數位學習風格與文化。
相信這幾年只要跟我一樣，同時兼負領導與管理跨國、區域組織，或者是同時負責兩岸人力資源發展的朋友們，大概對於跨文化所帶來的衝擊，印象絕對非常的深刻，這種經驗與直接外派當地工作的經驗是截然不同的，因為不是長期深入與帶領某個國家、區域的組織或部門，但是卻一樣要有領導與管理之實，也要對所負責團隊績效擔負全部的責任，更因為管理的幅度加大、變寬，組織成員的文化差異性也隨之複雜，尤其規劃與執行人力發展工作，更是面臨了很多前所未有的挑戰。
企業在組建人力資源管理與人力發展系統時，都會從符合組織需求的統一標準來做規劃與推動，畢竟公司需要藉由整合的規範，以不斷提升組織的人力資本，所以，擁有相同的招募遴選流程、薪資獎酬制度、績效考核標準以及訓練發展體系，當依照這統一標準規範執行後，均會面臨到大小不同的挑戰，也會做必要的修正與改變，而其中最令人艱辛之處，莫過於因為兩岸彼此文化之差異，而造成組織員工學習習慣、方式之不同，甚至因為社會文化價值觀與社會整體約定成俗之看法不同，而影響個人對於在組織發展的認知與觀念均產生很大的差異，但又得同時兼顧到公司統一的訓練體系、規範與教材。
從組織成員未來發展雙軌制發展來看，台灣的員工已經可以認同人員管理與技術能力，彼此之間專業重要的差異性，也較能從個人職能、個性與特質來考慮自己未來的職涯發展性，但是，對於絕大部分大陸的員工而言，晉升到管理職還是個人在職涯發展裡最優先的發展方向與路徑，除此之外，兩岸員工對於訓練內容與所接受授課之方式也都有所不同，一般而言，台灣員工晉升至主管之年資與大陸員工相較之下時間較長，不過，因為大陸組織人員編制較多，管理幅度也較寬廣，這些都會影響教學內容與授課的方式，更何況彼此文化、用語之間的差異性，都是考驗著人力資源發展單位之智慧。
對於同時要跨海峽兩岸的管理者而言，除了必須依照各部門專長予以有效分工之外，還得注意於整合流程時，彼此之間溝通可能會面臨的誤解，如果將主管的工作時間予以分析，大概這些主管花最多的時間都在於「開會」與「溝通」事項，不過，畢竟不如派駐當地主管對於在地員工之深入了解，必須擅用各種方式，讓自己能更快的了解與掌握分散各地的員工，這也是我也很慶幸自己年輕時，曾經就有類似這樣的管理經驗，也才足以應付如此的挑戰。
我想隨著企業不斷的全球化與國際化，越來越多的台灣企業將必須實施跨國管理與領導，尤其人力資源單位，勢必要因應組織快速成長，做有效的整合與發展組織的人力資本，相對面臨的衝擊與挑戰絕對是嚴峻的，不過，換種角度而言這也是HR單位可以提供的更高的附加價值。

他山之石可以攻錯

他山之石可以攻錯
人家常說成功的人會從別人失敗或成功的經驗去學習，而失敗的人卻常常只會怨天尤人，忌妒她人的成功與嘲笑別人的失敗，有時候看看別人想想自己，是可以讓自己靜下心好好來檢視自己過去、現在與未來。
昨天在廣州在辦公室的電梯邊，無意中看到一則這邊電訊業者的廣告，內容其實很簡單，就是推廣郵件與電話可以同時接受訊息的廣告，只是令我吸引的是它打出了「自己的電話號碼就是郵件信箱號碼」的創意，讓我深深覺得非常有趣，也很符合顧客的需求，同事告訴我說，這是個很受當地人歡迎的行廣告，當下也讓我覺得如果能把這樣成功的經驗，也轉換到台灣的市場，相信應該也會廣受消費者的歡迎。
記得去年我曾經在部落格也提到，有一次我從香港搭九廣鐵路(九龍-廣州)時，看到很多旅客可以在火車上無線上網，可以在整個2個多小時的車程與這麼長的距離，沒有間斷的上網，令我非常的驚訝，更讓我覺得佩服的是，申請裝配這樣的無線上網的設備，只需100元人民幣即可，一直到最近我才在台灣看到一則新聞，介紹有一家經營北高線的客運業者，準備推出可以讓旅客在車上自由的無線上網，不管它們的創意與作法，是否來自於大陸大眾運輸業的作法，至少已經有台灣的客運業者，也開始學習從旅客的角度來做思考與規劃，我相信這也是很多常常往來南北兩地朋友們的福音，只是不知道是否會造成其他大眾運輸行業跟進的旋風。
有個好朋友不管做事情或是自己負責的工作都非常認真，我將他的表現成果分享給其他的好朋友，有人看到之後很專注的與我分享自己的想法與心得，有些人卻不予置否，在職場多年我深深的體會，成功的人不一定是最聰明的，但是，卻因為願意且可以時常聽的進別人的想法與建議，以「他山之石可以攻錯」，時常作為提醒與警惕自己的案例，展現出了真正的大智慧，反之，很多人自以為很聰明，很難聽進別人建議與想法，甚至忌妒她人的成功與嘲笑別人的失敗，最後，卻是一事無成，遠遠的落於他人。
看看別人想想自己，這個道理很簡單，但是，自己真的可以放開心胸去學習與參考，真的不容易，我想現在的職場比較的是「誰犯的錯誤次數越少，誰就越有機會可以成功」，所以，誰能夠把別人成功與失敗的經驗，轉化成為自己經驗的人，當然機會就越容易成功，這應該可以算是現代人職場成功的守則吧，尤其剛進入社會得年輕人，模仿成功的人與記取別人的教訓，是最快可以讓自己進入狀況的捷徑，這也是「他山之石可攻錯」的精義所在。

選才的職責重要性

選才的職責重要性
對直線的主管而言，如何選才是其重要的職權與技能，很多主管都會認為選人的工作與責任是人資部門，殊不知選對人與否對用人單位的影響是最大的，當然這項工作的職責就是直線單位主管了。
有次在我在上「招募面談」訓練課程時，問了上課的學員說「大家認為選才的責任在誰呢？」，有位學員接著我的話回覆說「當然是屬於人力資源部門的職責啊！」，我很好奇的問他「為何你會這樣的認為呢？」，這位學員說「人資不是每次都會負責幫我們去搜集履歷與面談啊，談完之後的給薪與雇用不也都是HR會幫我們做好的囉！」，我聽完他的話點了頭之後反問了他一句「最後決定用不用某位應徵者，或是錄取之後這個人好不好用，會是由誰來承擔呢？」，這位學員想了想之後跟我說「應該是我們吧！」，我笑笑的然後引導著他說「所以，你會覺得選才應該是誰的責任呢？」，這位學員點點頭說「那應該是我們這些用人的主管吧！」。
其實很多人都會像這位學員一樣，都誤以為「選才」的工作與職責是屬於人力資源單位招募部門的工作，也因此會輕忽選才的重要性，曾經有個研究，如果公司招進來一位不合適的員工，在一年內離開組織，公司將會有直接成本與7-9倍間接成本的損失，這也是說假使公司找了一位月薪3萬元的員工，如果因為不適任，在三個月之後選擇離職，公司除了必須負擔9萬元的直接薪資成本之外，也會另外產生21萬元的間接成本，所以，公司總共損失的成本是30萬元，如果這個部門是6個人，也就是每個人將會損失原來屬於大家的獎金5萬元，這樣的數字每每讓很多上課的學員震撼不已。
就我自己從多年訓練發展的經驗與角度來看，如果在人力資源系統的最前端「選才」就選錯了人，那後面緊接著的訓練發展工作，將會是非常的辛苦也很不容易，我常常拿孔子「有教無類」的精神來揶揄訓練的工作，其實，如果真的是所選非人，就算是孔子在世可能也很困難去把人調教好，畢竟當年孔子的徒弟也有三千多人，而最終出師且發揚光大的總共也才70多人，這也說明了與其期望藉由訓練來矯正不適任者的態度，到不如好好多花多點時間與成本去挑對人，這才是對組織的幫助更大。
這邊我們所談到的選對人，主要是針對個人「態度」或「人格特質」與工作的適合度，一般我們會用「職能」來涵蓋這些能力，因為如果欠缺知識與技能是可以運用教育訓練來培養的，但是「態度」或「人格特質」是很難被改變的，這也是我們中國老祖先們所留下的一句名言「江山易改，本性難移」，這也是為何我們如果從人力資源管理的觀念來看，「選才」會被列入為最重要的第一個關卡了，因為這個關卡好與不好，就會直接影響後面整個人資系統運作的品質了。